一级建造师项目管理讲义.doc

建设工程项目的组织与管理
建设工程项目管理的目标和任务
　　1.建设工程项目的全寿命周期包括的三个阶段
　　建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。
　　项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：
　　（1）确定项目实施的组织；
　　（2）确定和落实建设地点；
　　（3）确定建设任务和建设原则；
　　（4）确定和落实项目建设的资金；
　　（5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标。
备注：项目交付使用的前提是竣工验收合格，实施阶段的实际截止时间是保修期结束。
　　2.项目管理的概念
　　项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
　　建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
　　3.建设工程项目管理的内涵
　　自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
　　“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；
　　“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；
　　“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
　　4.项目管理的核心任务：项目的目标控制
　　5.项目管理的类型：5类
　　按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：
　　（1）业主方的项目管理
　　（2）设计方的项目管理
　　（3）施工方的项目管理
　　（4）建设物资供货方的项目管理
　　（5）建设项目总承包方的项目管理
　　业主方是建设工程项目实施过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
　　6.各方项目管理的目标、任务、涉及的（主要）阶段可用下表加以归类
项目管理类型
目标
任务
涉及的阶段
主要阶段
业主方的项目管理
投资目标、进度目标、质量目标
投资、进度、质量控制；
安全、合同、信息管理；
组织和协调
实施阶段全过程（5个阶段）
实施阶段
设计方的项目管理
设计成本目标、设计进度目标、设计质量目标，工程投资目标
设计成本和工程造价、设计进度、设计质量控制；
设计安全、设计合同、设计信息管理；
设计组织和协调
实施阶段全过程（5个阶段）
设计阶段
施工方的项目管理
施工安全管理目标、施工成本目标、施工进度目标、施工质量目标
施工成本、施工进度、施工质量控制；
施工安全、施工合同、施工信息管理；施工
组织和协调
设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期
施工阶段
供货方的项目管理
供货成本目标、供货进度目标、供货质量目标
供货成本、供货进度、供货质量控制；
供货安全、供货合同、供货信息管理；
供货组织和协调
实施阶段全过程（5个阶段）
施工阶段
项目总承包方的项目管理
总承包方安全管理目标、总承包方成本目标、总承包方进度目标、总承包方质量目标、项目的总投资目标
总承包方成本、总承包方进度、总承包方质量控制、项目总投资控制；
总承包方安全、总承包方合同、总承包方信息管理；
总承包方组织和协调。
实施阶段全过程（5个阶段）
实施阶段

掌握施工方项目管理的目标和任务
1.施工方项目管理的目标
　　2.施工方项目管理的任务
业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务

一、业主方项目管理的目标和任务
　　1.业主方项目管理的目标：
　　项目的投资目标、进度目标、质量目标。
　　在业主项目管理中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应原技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。
　　2.业主方项目管理的任务：
　　投资控制、进度控制、质量控制、安全管理、信息管理、合同管理、组织和协调。
　　在业主项目管理的任务中，安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。
二、设计方项目管理的目标和任务
　　1.设计方项目管理的目标：
　　设计的成本目标、进度目标、质量目标，项目的投资目标
　　2.设计方项目管理的任务：
　　与设计工作有关的安全管理；设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；设计进度控制；设计质量控制；设计合同管理；设计信息管理；与设计工作有关的组织与协调。
三、供货方项目管理的目标和任务
　　1.供货方项目管理的目标：
　　供货方的成本目标、进度目标、质量目标
　　2.供货方项目管理的任务：
　　供货的安全管理、供货方的成本控制、供货的进度控制、供货的质量控制、供货合同管理、供货信息管理、与供货有关的组织与协调。
四、建设工程项目管理的背景和发展趋势
　　1.建设工程项目管理的国内外背景
　　（1）国内背景
　　（2）国外背景
　　项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。
　　在许多国家项目管理由专业人士---建造师担任。建造师可以在业主方、承包商、设计方和供货方从事项目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部门从事与项目管理有关的工作。建造师的业务范围并不限于在项目实施阶段的工程项目管理工作，还包括项目决策的管理和项目使用阶段的物业管理（设施管理）工作。
　　2.建设工程项目管理的发展趋势
　　（1）第一代项目管理：传统的项目管理；第二代项目管理：多个相互有关联的项目的项目管理；第三代项目管理：多项目的组合管理；第四代项目管理：变更管理
　　（2）将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理。
　　（3）在项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统和项目信息门户，即业主和项目各参与方在互联网平台上进行工程管理等。
　掌握建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务
　　1.建设项目工程总承包方项目管理的目标

　　2.建设项目工程总承包方项目管理的任务

掌握项目结构分析
　　1.项目结构图
　　⑴概念
　　项目结构图（Project Diagram,或称WBS-Work Breakdown Structure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。
　　项目结构可按照功能、建设的时间和生产子系统来对项目的结构进行逐层分解。
　　⑵项目结构分解应结合项目的特点和参考以下原则进行：
　　①考虑项目进展的总体部署
　　②考虑项目的组成
　　③有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构
　　④有利于项目目标的控制
　　⑤结合项目管理的组织结构等
　　2.项目结构的编码
　　⑴概念、作用、方法
　　编码由一系列符号和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。
　　⑵项目结构的编码与用于投资（进度、质量等）控制等管理工作的编码间的关系
　　项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。
掌握项目管理的组织结构
　　1.基本的组织结构模式
　　组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。
　　（1）常用的组织结构模式
　　　这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可在建设项目管理中运用，其特点、应用列表如下：
　　（2）项目结构图、组织结构图、合同结构图的区别：
　　项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别　

表达的涵义
图中矩形框的含义
矩形框连接的表达
项目结构图
对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务
一个项目的组成部分
直线
组织结构图
反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系
一个组织系统中的组成部分
单向箭线
合同结构图
反映一个建设项目参与单位之间的合同关系
一个建设项目的参与单位
双向箭线
合同结构图，反映参建各方的合同关系。
　　2.项目管理的组织结构图
　　对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图，或称项目管理组织结构图。
　　项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系
掌握项目管理的工作任务分工
　　1.工作任务分工
　　⑴对管理任务进行详细分解
　　⑵在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。
　　2.工作任务分工表
　　在工作任务分工表中，应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合和参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。
　　工作任务分工表　
掌握项目管理的管理职能分工
　　1.管理的环节
　　⑴提出问题
　　⑵筹划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析
　　⑶决策
　　⑷执行
　　⑸检查
　　这些组成管理的环节就是管理的职能。
　　2.管理职能分工表
　　业主方和项目各参与方，都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，都应该编制各自的项目管理职能分工表。
　　⑴概念
　　管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。
　　3.注意工作任务分工表、管理职能分工表之间的比较
　　我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。
掌握项目管理的工作流程组织
　　工作流程组织包括：
　　1.管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；
　　2.信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
　　3.物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程,外立面施工工作流程等。
一、工作流程组织的任务
　　1.任务：定义工作的流程
　　2.几个主要的工作流程组织：7个
　　（1）设计准备工作的流程；
　　（2）设计工作的流程；
　　（3）施工招标工作的流程；
　　（4）物资采购工作的流程；
　　（5）施工作业的流程；
　　（6）各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程；
　　（7）与工程管理有关的信息处理的流程。
二、工作流程图
　　1.概念
　　工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具。
　　2.图例
　　（1）矩形框表示工作
　　（2）箭线表示工作之间的逻辑关系
　　（3）菱形框表示判别条件
掌握合同结构
　　1.合同结构图的概念、作用
　　合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。
　　如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图上用双向箭杆联系。在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。　　1.建设工程项目实施阶段策划的主要任务
　　确定如何组织该项目的开发或建设
　　2.策划的基本内容建设工程项目采购的模式
　　一、施工任务的委托主要有如下几种模式：
　　1.业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；
　　2.业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；
　　3.业主方不委托施工总包单位，也不委托施工总包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。
　三、施工总承包管理与施工总承包模式的比较
另外，施工总承包管理模式与施工总承包模式相比，在合同价方面有以下优点：
　　1.合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据
　　2.所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利
　　3.在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的
掌握建设项目工程总承包的模式
　　一、建设项目工程总承包的内涵
　　1.概念
　　建设工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位。
　　工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
　　工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
　　2.形式
　　（1）设计-施工总承包（DB）
　　（2）设计采购施工总承包（EPC）
　　3.基本出发点
　　借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。
　二、国际建设项目工程总承包的组织
　　模式：4种
　　1.一个组织（企业）既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设项目工程总承包的任务；
　　2.由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设项目工程总承包的任务；
　　3.由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；
　　4.由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。
三、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序：4步
　　1.业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。
　　2.建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。
　　3.设计评审。
　　4.合同洽谈，包括确定合同价。
掌握物资采购的模式
　　1.工程建设物资的概念
　　工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。
　　2.国际上物资采购有多种模式，如：
　　（1）业主方自行采购
　　（2）与承包商约定某些物资为指定供货商
　　（3）承包商采购等
　　3.我国《建筑法》对物资采购方式作了具体规定：
　　按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。
建设工程项目管理规划的内容和编制方法　　
（1）建设工程项目管理规划进行分析和描述的内容：7个方面
　　为什么要进行项目管理；项目管理需要做什么工作；怎样进行项目管理；谁做项目管理的哪方面的工作；什么时候做哪些项目管理工作；项目的总投资；项目的总进度。
　　（2）建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段,它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。
　　《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）对项目管理规划作了如下的术语解释：“项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定”。在该规范中，把项目管理规划分成两个类型：“项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件”。
熟悉建设工程项目管理规划的内容
1.建设工程项目管理规划的内容
　　（1）内容：一般包括14个方面的内容
　　建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。
　　2.《建设工程项目管理规范》（GB/T50326—2006）对项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容的规定
　　（1）项目管理规划大纲的内容：13个方面
　　（2）项目管理实施规划的内容：16个方面
　　由于设计费仅占建设投资很小的比率，业主方往往忽视对设计过程的管理，这是项目管理的一个误区。
　　（3）价值工程的含义
　　通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术，其中价值是研究对象的功能与费用的比值。
　　3.建设项目价值不高有多方面的原因，如：
　　（1）工程进度要求过分紧迫
　　（2）设计人员习惯性思维的影响
　　（3）设计方与业主方及项目的各参与方沟通欠缺
　　（4）材料、设备、设计和施工的标准和规范过时
　　（5）设计人员、业主方及项目的各参与方知识更新不够，对新技术不了解
　　（6）思想保守等
了解建设工程项目管理规划的编制方法
　　1.项目管理规划大纲的编制
　　（1）编制依据：4类
　　（2）工作程序：7步
　　（3）组织编制单位：组织的管理层或组织委托的项目管理单位
　　2.项目管理实施规划的编制
　　（1）编制依据：4类
　　（1）工作程序：5步
　　（2）组织编制单位：项目经理组织
施工组织设计的内容和编制方法
　 一、施工组织设计的基本内容
　　　　施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑。
　　二、施工组织设计的分类及其内容
　　1.根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为
　　（1）施工组织总设计；
　　（2）单位工程施工组织设计；
　　（3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部[分项]工程作业设计）。
　　2.施工组织总设计主要内容
　　施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象而编制的。它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。其主要内容如下：
　　（1）建设项目的工程概况；
　　（2）施工部署及其核心工程的施工方案；
　　（3）全场性施工准备工作计划；
　　（4）施工总进度计划；
　　（5）各项资源需求量计划；
　　（6）全场性施工总平面图设计；
　　（7）主要技术经济指标。
　　3.单位工程施工组织设计的主要内容
　　单位工程施工组织设计是以单位工程为对象编制的。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同，其编制内容的深度和广度也有所不同。对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。其主要内容如下：
　　（1）工程概况及施工特点分析；
　　（2）施工方案的选择；
　　（3）单位工程施工准备工作计划；
　　（4）单位工程施工进度计划；
　　（5）各项资源需求量计划；
　　（6）单位工程施工总平面图设计；
　　（7）技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；
　　（8）主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）。

　　4.分部（分项）工程施工组织设计的内容
　　分部（分项）工程施工组织设计针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程。其主要内容如下：
　　（1）工程概况及施工特点分析；
　　（2）施工方法和施工机械的选择；
　　（3）分部（分项）工程的施工准备工作计划；
　　（4）分部（分项）工程的施工进度计划；
　　（5）各项资源需求量计划；
　　（6）技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；
　　（7）作业区施工平面布置图设计。
熟悉施工组织设计的编制方法
一、施组的编制原则：
　　1.重视工程的组织对施工的作用；
　　2.提高施工的工业化程度；
　　3.重视管理创新和技术创新；
　　4.重视工程施工的目标控制；
　　5.积极采用国内外先进的施工技术；
　　6.充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性；
　　7.合理部署施工现场，实现文明施工
二、施工组织总设计编制的依据：
　　1.计划文件；
　　2.设计文件；
　　3.合同文件；
　　4.建设地区基础资料；
　　5.有关的标准、规范和法律；
　　6.类似建设工程项目的资料和经验。
三、单位工程施组编制的依据：
　　1.建设单位的意图和要求；
　　2.工程的施工图纸及标准图；
　　3.施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求；
　　4.资源配置情况；
　　5.建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等；
　　6.有关的标准、规范和法律；
　　7.有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。
四、施工组织总设计的编制程序：
　　1.收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；
　　2.计算主要工种工程的工程量；
　　3.确定施工的总体部署；
　　4.拟订施工方案；
　　5.编制施工总进度计划；
　　6.编制资源需求量计划；
　　7.编制施工准备工作计划；
　　8.施工总平面图设计；
　　9.计算主要技术经济指标。
　建设工程项目目标的动态控制
掌握项目目标动态控制的方法
　　项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
　　1.项目目标动态控制的工作程序
　　（1）项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。
　　（2）在项目实施过程中项目目标的动态控制。
　　①收集项目目标的实际值，如实际投资、实际进度等；
　　②定期进行项目目标的计划值和实际值的比较；
　　③通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
　　（3）如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。
　　3.项目目标的动态控制和项目目标的主动控制
　　项目目标动态控制的核心是：在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。
掌握进度动态控制的方法
　　项目目标动态控制的工作程序如下：
　　1.工程进度目标的逐层分解；
　　2.在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制
　　（1）按照进度控制的要求，收集工程进度实际值
　　（2）定期对工程进度的计划值和实际值进行比较
　　比较工程进度的计划值和实际值时应注意，其对应的工程内容应一致。
　　（3）如有偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏
　　3.如有必要，则调整工程进度目标。
掌握投资动态控制的方法
　　运用动态控制原理控制投资的步骤如下：
　　1.项目投资目标的逐层分解
　　2.在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制
　　（1）按照项目投资控制的要求，收集项目投资的实际值
　　（2）定期对项目投资的计划值和实际值进行比较
　　在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：
　　　（3）如有偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏
　　3.如有必要，则调整项目投资目标。
施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
掌握施工企业项目经理的工作性质
　　过渡期满后（从2008年2月28日开始），大中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。
　　取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。
　　在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。
　　（1）项目经理与建造师的区别
　　　建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求，但其在企业中的工作岗位则由企业视工作需要和安排而定。
　　（2）国际上建造师的执业范围
　　可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研等单位执业。
　　（3）国际上施工企业项目经理的地位、作用、特征
　　项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，但它并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大。
　　项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；
　　在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；
　　项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。
　　（4）我国施工企业项目经理的地位、作用、特征
掌握施工企业项目经理的任务
　　1.项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：
　　（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；
　　（2）严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；
　　（3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；
　　（4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。
　　2.项目经理的工作依据：
　　项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内行使权力。
　　3.项目经理在承担工程项目施工管理过程中的权力：
　　（1）组织项目管理班子；
　　（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；
　　（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；
　　（4）选择施工作业队伍；
　　（5）进行合理的经济分配；
　　（6）企业法定代表人授予的其他管理权力。
　　4.项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：
　　（1）施工安全管理；
　　（2）施工成本控制；
　　（3）施工进度控制；
　　（4）施工质量控制；
　　（5）工程合同管理；
　　（6）工程信息管理；
　　（7）工程组织与协调等。
　　可归纳为：3控制＋3管理＋1协调
掌握施工企业项目经理的责任
一、项目经理目标责任书
　　1.编制项目经理目标责任书的依据：3个（参考《建设工程项目管理规范》）
　　（1）项目合同文件；
　　（2）组织的管理制度；
　　（3）项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标。
　　2.《建设工程项目管理规范》列举了项目经理目标责任书内容：9点
　　（1）项目管理实施目标；
　　（2）组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配；
　　（3）项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求；
　　（4）项目需用的资源的提供方式和核算办法；
　　（5）法定代表人向项目经理委托的特殊事项；
　　（6）项目经理部应承担的风险；
　　（7）项目管理目标的评价原则、内容和方法；
　　（8）对项目经理部奖励的依据、标准和办法；
　　（9）项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。
二、项目经理的职责
　　1.《建设工程项目管理规范》列举了8方面的职责
　　（1）项目管理目标责任书规定的职责；
　　（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；
　　（3）对资源进行动态管理；
　　（4）建立各种专业管理体系，并组织实施；
　　（5）进行授权范围内的利益分配；
　　（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；
　　（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；
　　（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
三、项目经理的权限
　　1.《建设工程项目管理规范》列举了9方面的权限
　　（1）参与项目招标、投标和合同签订；
　　（2）参与组建项目经理部；
　　（3）主持项目经理部工作；
　　（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；
　　（5）制定内部计酬办法；
　　（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；
　　（7）参与选择物资供应单位；
　　（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；
　　（9）法定代表人授予的其他权力。
　　项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任，但是，如果由于项目经理的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。
　　项目各参与方之间的沟通方法
在企业管理学中，认为沟通管理是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。
一、 沟通过程的要素、
沟通过程包括五个要素，即：沟通主体、沟通客体、沟通环境和沟通渠道。沟通主体是指有目的地对沟通客体施加影响的个人和团体。沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在沟通过程中处于主导地位。沟通客体即沟通对象，包括个体沟通对象和团体沟通对象。沟通对象是沟通过程的出发点和落脚点，因而在沟通过程中具有积极的能动作用。沟通介体即沟通主体用以影响、作用于沟通客体的中介，包括沟通内容和沟通方法，它使沟通主体和客体间建立联系，以保证沟通过程的正常展开。沟通环境既包括与个体间联系的社会整个环境（政治制度、经济制度、政治观点、道德风尚、群体结构等），也包括与个体直接联系和影响的区域环境（学习、工作、单位或家庭等）。沟通渠道即沟通介体从沟通主体传达给沟通客体的途径。沟通渠道不仅能使正确的思想观念尽可能全面、准确和快捷地传达给沟通客体，而且还能广泛、及时和准确地收集客体的思想动态和反馈的信息，因而沟通渠道是实施沟通过程和提高沟通功效的重要环节。
二、 沟通的过程分析 一般包括七个环节
1、 发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息
2、 发送者将所要发送的信息译成接受者能够理解的一系列符号
3、 发送的符号传递给接受者
4、 接受者接受符号
5、 接受者将接受到的符号译成具有特定含义的信息
6、 接受者理解被翻译的信息内容分
7、 发送者通过反馈以了解他想传递的信息是否被对方准确地接受
三、 沟通能力
沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力（形象设计、动作设计和环境设计）。沟通能力看起来是外在的东西，而实际上是个人素质的重要体现，它关系着一个人的知识、能力和品德。
四、 沟通障碍
1、 发送者的障碍
2、 接受者的障碍
3、 沟通通道的障碍
沟通障碍有如下两种形式、
1、 组织的沟通障碍
在管理中，合理的组织机构有利于信息沟通。但是，如果组织机构过于庞大，中间层次太多，信息从最高决策层传递到下层不仅容易产生信息的失真，而且还会浪费大量时间，影响信息的及时性。同时，自下而上的沟通信息，如果沟通层次过多，同时也浪费时间，影响效率
2、 个人的沟通障碍
个人的沟通障碍由以下多种原因造成
（1） 个性因素所引起的障碍
（2） 知识、经验水平的差距所导致的障碍
（3） 个体记忆不佳所造成的障碍
（4） 对信息的态度不同所造成的障碍
（5） 相互不信任所产生的障碍
（6） 沟通者的畏惧感以及个人心里品质也会造成沟通障碍
掌握施工企业人力资源管理的任务
一、资源管理、项目资源管理、人力资源管理和项目人力资源管理的内涵
　　1.资源管理的概念
　　资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。
　　2.项目资源管理的概念
　　项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。
　　3.人力资源管理的工作步骤：9步
　　（1）编制人力资源规划；
　　（2）通过招聘增补员工；
　　（3）通过解聘减少员工；
　　（4）进行人员甄选，经过以上四个步骤，可以确定和选聘到有能力的员工；
　　（5）员工的定向；
　　（6）员工的培训；
　　（7）形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工；
　　（8）员工的绩效考评；
　　（9）员工的业务提高和发展。
　　4.项目人力资源管理的含义
　　项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。
二、项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核的内涵
　　1.项目人力资源管理计划包括的内容
　　人力资源需求计划、配置计划、培训计划。
　　2.项目人力资源管理控制的内容
　　人力资源的选择；订立劳务分包合同；教育培训和考核。
　　3.项目人力资源管理考核的含义
　　项目人力资源管理考核应以有关管理目标或约定为依据，对人力资源管理方法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率和成本管理等进行分析和考核。
风险管理
了解建设工程项目的风险类型
　　1.风险、风险量和风险等级的内涵
　　（1）风险的概念
　　风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。
　　（2）风险量的概念
　　风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。若某个可能发生的事件其可能的损失程度和发生的概率都很大，则其风险量就很大。如图1Z201091中的风险区A。
　　若某事件经过风险评估，它处于风险区A，则应采取措施，降低其概率，即使它移位至风险区B；或采取措施降低其损失量，即使它移位至风险区C。风险区B和C的事件则应采取措施，使其移位至风险区D。
　　（3）风险等级的含义、划分、判断
　　按表1Z201091的风险等级划分，图1Z201091中的各风险等级如下：
　　风险区A——5等风险；
　　风险区B——3级风险；
　　风险区C——3等风险；
　　风险区D——1等风险；
　　2.建设工程项目的风险类型
　　注意：要能区分出某一具体情况属于哪一类风险
了解建设工程项目风险管理的工作流程
　　1.风险管理
　　（1）概念
　　风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。
　　2.项目风险管理的工作流程
　　（1）项目风险识别
　　（2）项目风险评估
　　（3）项目风险响应
　　常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。项目风险响应指的是针对项目风险的对策