长沙卷烟厂业务流程重组和ERP实施项目-工作的范围、目标和方法.doc
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1、长沙卷烟厂业务流程重组和ERP实施项目工作的范围、目标和方法长沙卷烟厂集团管理模式构建业务流程重组及ERP实施项目范围、目标和方法审批人:长烟项目经理刘明华汉普项目经理陈军晓文档控制修改记录日期作者版本修改参考号FEB 12,011.0没有以前的版本FEB13,01陈军晓2.01.0FEB27,01陈军晓3.02.0审阅人姓名.职位审阅签字陈军晓项目经理分发拷备号.姓名备注1刘明华2长烟项目组目 录文档控制2前言4目的4背景5相关文档6实施范围7项目范围7总体计划及里程碑7实施计划10前提14实施范围控制15与其他应用系统或项目的关系15成功的关键因素16方法17实施方法17验收方法18组织机
2、构建立19报告机制22风险管理24前言目的为了保证长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目在一定时间和成本范围内高质量地完成,首先需要明确的是项目实施的范围、目标和方法,本文档将成为整个项目实施的基础性文件。本文档的目的是提供项目实施的范围、目标及方法,策略,风险和前提等信息。具体来说,本文档将在遵循合同规定的前提下提供以下信息:实施范围,总体计划及里程碑实施目标、成功因素实施方法,验收方法组织架构及报告机制本文档将作为本项目实施的指导性文件,同时,本文档将作为长沙卷烟厂和汉普管理咨询(中国)公司签署的咨询服务合同的附件,具有相应的法律效力。背景项目名称长沙卷烟厂集团管理模
3、式构建、业务流程重组及ERP实施项目目标白沙集团管理模式设计长沙烟厂供应链策略及供应链设计方案实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变业务处理流程优化,岗位职责规范,考核指标量化通过ERP系统的成功运行,实现长烟资金流、物流与信息流集成一体化管理有效控制物料流转,降低库存成本和经营风险最终达到企业竞争力的显著提升汉普管理咨询(中国)有限公司(以下简称汉普)在本项目中的作用提供项目管理,包括制定项目计划,进行项目实施,控制项目风险,监控项目质量等。提交实施当中必要的文档。在整个实施过程当中,汉普项目组核心成员将会不断地将相关的技术和知识转移给客户方面。相关文档本文档是长沙卷烟厂集团管理模式
4、构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目实施前的指导性文档,其相关文档有:长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目解决方案长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目合同书长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目合同附件实施范围项目范围项目的组织范围如下:白沙集团长沙卷烟厂主体(含调拨站)项目的业务范围如下:集团管理模式咨询长烟管理模式咨询(含调拨站)及供应链设计组织范围内的ERP软件实施(含财务管理、订单管理、库存管理、采购管理、生产制造,质量管理、财务分析)长沙卷烟厂绩效监控体系设计总体计划及里程碑根据本项目的特点,将项目实施分成如下工
5、作阶段: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12时间 项目启动1 业务流程描述2集团管理模式及供应链设计3 业务流程重组4 基础数据整理5应用软件安装调试网络及硬件准备6总体解决方案设计7 ERP系统实施阶段IERP系统实施阶段II89 绩效与监控体系设计10验收11在上图列示的11个阶段任务中,本项目确定以下阶段为项目的里程碑:项目启动(2001年2月6日)集团管理模式设计及长烟供应链设计(2001年4月30日止)总体解决方案设计(2001年7月4日止)ERP系统实施阶段I (财务分销)验收(2001年9月5日止)ERP系统实施阶段II(制造及OFA)验收(2001年10月9日
6、止)绩效与监控体系设计(2001年11月20日止)对于确定的里程碑,双方应确保在规定的时间内完成所有工作以下为本项目总体实施计划,在确保里程碑工作按时完成基础之上,总体计划中各阶段的具体工作可以根据实际情况做灵活调整 实施计划实施阶段时间(2001年)汉普顾问生成文档长烟项目组需配合工作长烟职能部门需配合工作长烟项目组一、项目启动与发动成立三级项目组织,制定项目管理制度及相应的激励考核办法提出指导意见无成立项目小组,明确组内人员分工及责任,制定项目实施制度和考核办法成立以部门一把手为主的职能部门推进小组,明确组内人员分工及责任战略规划室张斌、汪伟、胡小平、徐俊讨论、确定项目总体计划6/2专家组
7、:王大文项目组:陈军晓等项目实施计划参与讨论,根据实际情况提出建设性意见,并及时确认汉普项目组提交的文档了解本次项目的目标、范围、总体实施计划等信息; 项目组长和分组组长(计划协调人张斌)向项目领导小组汇报总体计划7/2 .am项目组启动会7/2 .pm业务流程描述方法培训准备8/2魏威、潘成高相关培训资料业务流程描述方法培训1(针对长烟项目组)9/2 业务流程描述方法培训报告准备环境(10台PC;Visio软件;投影机;黑板等);参加培训综合保障组业务流程描述方法培训2(针对长烟样板流程职能部门的项目联络员)12/2准备环境(10台PC;Visio软件;投影机;黑板等);培训组织;参与现场指
8、导安排人员参加综合保障组分析和确定项目目标、范围和方法12/2-13/2陈军晓长烟项目的目标、范围和实施方法项目组长和分组长确定并描述样板流程13/2-28/2魏威、潘成高样板流程描述报告协调各职能部门,参与样板流程描述样板流程涉及部门组织人员绘制本部门有关流程BPR组二、管理诊断1/3-15/4业务流程描述方法培训3 (针对财务、采购、生产、销售、库存部门项目联络员)1/3-2/3魏威、潘成高等调查问卷业务流程描述报告管理制度清单长烟管理诊断报告安排专人全程配合汉普顾问分业务线组织调研,协调各职能部门有关人员积极参与。负责收集整理现有管理制度。及时审阅汉普提交的文档各有关部门提供本部门完整、
9、准确信息;负责本部门有关流程的描述工作按时、按质完成综合保障组陈喜丽张斌、汪伟综合保障组调查问卷设计3/3-4/3高层领导访谈5/3-7/3陈军晓、魏威、潘成高部门访谈8/3-23/3业务流程现状描述5/3-30/3魏威、潘成高管理制度收集整理15/2-30/3吕媛媛管理现状分析及诊断1/4-15/4陈军晓等注:本阶段将根据项目进展情况,安排汉普项目组成员轮休1-2次,每次2天,安排在上周星期五和下周一。以下各阶段顾问休假安排类同,不再另加说明。三、集团管理模式及供应链总体设计15/3-30/4集团及长烟运行环境及供应链调研15/3-23/3魏威、潘成高等白沙集团管理模式设计报告长烟供应链设计
10、报告提供有关信息和资料;参与有关调研工作;及时组织审阅有关文档陈喜丽集团管理模式分析设计张后启、王玉荣等长烟供应链分析设计张后启、王玉荣等专家评审王大文等四、业务流程重组16/4-15/6目标业务流程优化及目标管理模式设计(一稿)16/4-30/4目标流程及管理模式讨论7/5-18/5陈军晓、魏威、潘成高、吕媛媛等长烟管理白皮书组织、参与有关讨论工作项目组目标业务流程优化及目标管理模式设计(二稿)19/5-1/6目标流程及管理模式讨论4/6-8/6目标业务流程优化及目标管理模式设计(终稿)11/6-15/6管理制度体系设计1/6-15/6专家评审11/6-15/6王大文等五、基础数据整理15/
11、3-30/6基础数据整理15/3-30/6潘成高、戴佶祥等基础数据整理报告负责基础数据准备的组织工作,检查各项数据是否准确和完整提供部门有关基础数据,保证各项数据的准确和完整项目组技术组六、总体解决方案设计15/6-4/7ORACLE产品培训1/3-30/4陈军晓协调具体时间确定参加ORACLE产品培训的人员徐俊ERP需求分析确定10/6-15/6陈军晓、潘成高、戴佶祥、林柄总体解决方案设计报告负责组织审阅总体设计方案参与总体设计方案中有关内容的讨论各职能组总体解决方案设计15/6-30/6陈军晓、潘成高、戴佶祥、林柄专家组审查2/7-4/7王大文等七、系统运行环境准备5/2-31/5硬件及网
12、络准备5/2-10/5何军相关培训资料ORACLE系统接收清单ORACLE系统安装调试报告培训报告负责组织各项环境的准备工作;负责组织计算机技术人员参加培训计算机中心应保证网络、硬件系统等达到项目要求项目技术组ORACLE软件安装调试15/5-25/5何军、钱钲ORACLE数据库系统培训(4天)26/5-29/5ORACLE开发工具培训(3天)30/5-1/6八、财务与分销系统实施28/5-5/9应用方案功能培训(项目组及职能部门项目联络员)28/5-14/6潘成高、刘平、林柄、皮爱红相关培训资料培训计划培训报告负责确认培训计划,准备培训环境,印发培训资料,组织相关人员参与财务、销售、采购、库
13、管等部门根据培训计划,安排人员参与综合保障组详细解决方案设计15/6-10/7潘成高、刘平林柄、皮爱红财务与分销系统解决方案设计报告组织有关方案讨论;及时签署有关文档财务、销售、采购、库管等部门参与方案有关内容讨论职能组长专家组审查11/7-13/7王大文等财务分销系统设置报告及财务分销系统测试报告及时审阅有关报告系统设置及测试16/7-30/7潘成高、刘平林柄、皮爱红项目组运行数据准备20/7-31/7潘成高、刘平林柄、皮爱红7月底期末数据准备报告操作手册的准备和培训20/7-31/7潘成高、刘平林柄、皮爱红操作手册组织培训参与培训综合保障组项目技术组企管部新系统开始运行1/8-31/8林柄
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
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