全面专项预算管理核心制度.doc

全方面预算管理制度

为了加强企业管理，提升经济效益，使企业生产经营活动在预定状态下有序运行，降低经营盲目性，同时为了促进管理高效，合理组织资源配置，降低经营风险，加强监控、降低成本、费用、促进企业股东价值最大化，确保信息传输立即性和正确性，为企业经营情况进行绩效考评提供依据，制订了全方面预算管理制度。本制度适适用于本企业及本企业全资子企业、分企业、控股子企业。

第一章 全方面预算管理基础内容
第一条 全方面预算管理是利用预算对企业及企业分、子企业、控股子企业多种资源进行合理配置、考评、控制，方便有效地组织和协调企业生产经营活动，完成既定经营目标。
全方面预算是在估计和决议基础上，围绕企业战略目标，对一定时期企业以货币资金取得各项收入和支出及投资形成企业经营结果及全方面情况进行合理配置和再分配等资金运动所作具体安排。
全方面预算是由业务预算和全方面预算等组成（包含主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其它业务收支预算、采购预算、资金预算、投融资预算等）。
第二条 全方面预算应该围绕企业战略要求和发展计划，以业务预算、投融资预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为关键进行编制，并关键以全方面报表及各业务报表形式给予充足反应。
第三条 全方面预算通常按年度编制，业务预算应分季度、月份落实。资金预算按月滚动编制。
第四条 全方面预算作为制订及落实企业及其分、子控股企业内部各单位经济责任制依据，全方面预算由企业组织实施，分级归口管理。
第五条 编制全方面预算应该根据内部经济活动责任及权限进行，并遵照以下基础标准和要求：
1.坚持效益优先标准，实施总量平衡，进行全方面预算管理；
2.坚持主动稳健标准，合理定支，加强全方面风险控制；
3.坚持权责对等标准，确保切实可行，围绕经营战略实施；
4.坚持以企业年度工作计划和预算相结合标准；
5.坚持零基预算标准，实施零基预算，全部费用全部按新年度可能发生数额估计，并和上年实际发生额进行对比，分析增、减量，统筹合理编制。

第二章 全方面预算管理组织机构
第六条 企业总裁应该对企业全方面预算管理工作负总责，企业财务总监负责全方面预算管理事宜，并对企业法定代表人及全体股东负责。
第七条 财务总监关键拟订全方面预算目标、政策；制订全方面预算管理具体制度及步骤；审议、平衡全方面预算方案；组织下达全方面预算；协调处理全方面预算编制和实施中问题；协调核查及考评全方面预算实施情况；督促各预算单位完成全方面预算目标。
第八条 企业及其分、子控股企业预算编制部门在企业财务总监业务指导及所属单位责任人领导下，具体负责组织各自全方面预算编制、审查、汇总、上报、下达、汇报等具体工作，跟踪监督全方面预算实施情况，分析全方面预算和实际实施差异及原因，提出改善管理方法和提议。
第九条 企业及其分、子控股企业各职能部门具体负责本部门业务包含全方面预算编制、实施、分析、控制等工作，并配合预算编制部门做好全方面总预算综合平衡、协调、分析、控制、考评等工作。其关键责任人参与预算编制工作，并对本单位全方面预算实施结果负担责任。
第十条 企业及其分、子控股企业应该同时实施全方面预算管理制度。

第三章 全方面预算编制依据及形式
第十一条 编制全方面预算应该根据业务预算、财务预算、投融资预算等步骤进行，并根据各预算实施单位所负担经济业务类型及其责任权限，编制不一样形式全方面预算。
第十二条 业务预算是反应预算期内企业可能形成现金收、付生产经营预算，包含主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其它业务收支预算等。
1、主营业务收入预算是预算期内企业对销售收入和加工等收入预算。销售收入和加工等收入预算可经过考虑企业年度总经营目标及市场占有情况和新产品推出等指标原因后编制。
2、主营业务成本预算是预算期内对各生产预算、各项成本及费用支出预算、采购预算、人力成本预算等汇总分析后编制。
3、期间费用预算是预算期内对组织经营活动必需销售费用、管理费用、财务费用等预算。应该区分变动费用和固定费用、可控费用和不可控费用性质，依据上年实际费用水平和预算期内改变原因，结合费用开支标准和企业降低成本、费用要求，分项目、分责任单位进行编制。
4、其它业务收支预算是预算期内除主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算外其它收支预算。当其它业务收支金额较大时，应单列项目进行反应。
第十三条 投融资预算包含投资预算和融资预算
1、投资预算是在预算期内进行资本性投资活动预算，关键包含固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
（1）固定资产投资预算是在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资预算，应该依据企业相关投资决议资料和年度固定资产投资计划编制。处理固定资产所引发现金流入，也应列入资本预算。
（2）权益性资本投资预算是在预算期内为取得其它企业股权及收益分配权而进行资本投资预算，应该依据相关投资决议资料和年度收益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或收取被投资单位分配利润（股利）所引发现金流入，也应列入资本预算。
（3）债券投资预算是在预算期内为购置国债、企业债券、金融债券等所作预算，应该依据相关投资决议资料和证券市场行情编制。转让债券收回本息所引发现金流入，也应列入资本预算。
2、融资预算是在预算期内需要新借入长短期借款、经同意发行债券和对原有借款、债券还本付息预算，关键依据相关资金需求决议资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。
第十四条 全方面预算关键以现金预算、估计资产负债表和估计损益表等形式反应。
1、现金预算是根据现金流量表关键项目内容编制反应企业预算期内一切现金收支及其结果预算，以业务预算、投融资预算为基础，是全部预算相关现金收支汇总。
2、预算资产负债表是根据资产负债表内容和格式编制综合反应预算实施单位期末全方面反应财务情况预算报表。通常依据预算期初资产负债表和主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其它业务收支预算、投融资预算等相关资料分析编制。
3、预算损益表是根据损益表内容和格式编制反应预算实施单位在预算期内各项经营指标预算报表。通常依据主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其它业务收支预算等相关资料分析编制。
第十五条 企业财务总部应该结合企业特点制订规范全方面预算编制基础表格，统一全方面预算指标计算口径。

第四章 全方面预算编制程序和方法
第十六条 全方面预算编制方法，通常应根据“上下结合、分级编制、逐层汇总”程序进行。
1、企业依据上年度各项经济指标及本年度经营计划，结合发展战略及计划，提出企业及其分、子控股企业年度经营目标，下达成预算编制部门。
2、企业相关直属部门及企业分企业、子企业、控股子企业（以下简称各相关单位）依据已经企业领导层讨论确定预算总目标和既定目标分解确定各相关单位分解目标。
3、各相关单位依据分解目标要求，对预算年度相关业务做出估计，制订实现目标具体路径，形成预算草案并报各相关单位相关部门。
4、各相关单位归集预算草案，和原分解目标对照，经过数次审议、平衡重编后，形成全方面预算初稿，并报预算编制部门。
5、预算编制部门审议、汇总、平衡、协商调整后编制出全方面预算，报企业管理层讨论确定后形成全方面预算方案，再将全方面预算方案报董事会审议，经董事会审议经过后下发实施。

第五章 全方面预算实施和控制
第十七条 全方面预算一经下达，各预算实施单位就必需认真组织实施，将全方面预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各相关单位内部各部门、车间、班组等各步骤和各岗位，形成全方位全方面预算实施责任体系。
第十八条 各相关单位应该将全方面预算作为预算期内组织、协调各项经营活动基础依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度全方面预算目标实现。
第十九条 各相关单位应该强化现金流量预算管理，按时组织预算资金收入，严格控制预算资金支付，调整资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内资金拨付，根据财务管理制度及相关授权领导审批后实施。对于预算外项目支出，要说明增加原因及支出必需性，报经本单位主管领导做指示，报送预算编制部门审核后，报企业财务总监同意或相关领导同意，预算外单项支出金额超出20万元报经企业总裁同意，预算外支出影响预算期内净利润下降5%，且绝对值超出100万元，须报经管理层开会讨论决定。对于无指示、手续不完善预算外支出，各相关单位财务不予支付。
第二十条 各相关单位应该严格实施主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其它业务收支等预算，努力完成利润指标；在日常控制中，应该健全凭证统计，完善各项管理规章制度，严格实施月度计划和成本费用定额、定率标准，加强适时监控；对预算实施中出现异常情况，应立即查明原因，提出处理措施。
第二十一条 各相关单位应该对全方面预算实施情况向全方面预算实施责任人汇报，要求各预算实施单位定时汇报全方面预算实施情况。对于全方面预算实施中发生新情况、新问题及出现偏差较大重大项目，预算实施责任人应该责成相关预算实施单位查找原因，提出改善经营管理方法和提议。
第二十二条 各相关单位财务部门应该利用多种报表监控全方面预算实施情况，立即向预算实施单位、预算实施责任人、预算管理责任人及企业相关领导提供全方面预算实施进度、实施差异及其对全方面预算目标影响等全方面信息，促进各企业完成全方面预算目标。

第六章 全方面预算调整
第二十三条 下达实施全方面预算，通常不予调整。预算实施单位在实施中因为市场环境、经营条件、政策法规等发生重大改变，致使全方面预算编制基础不成立，或将造成全方面预算实施结果产生重大偏差，能够调整全方面预算。
第二十四条 各相关单位应该建立内部弹性预算机制，对于不影响全方面预算目标业务预算、投融资预算项目之间可进行调整。预算实施单位应立即采取有效经营管理对策，确保全方面预算目标实现。
第二十五条 各相关单位调整全方面预算应该由预算实施单位逐层向预算管理责任人提出书面汇报，叙述全方面预算实施具体情况、客观原因改变情况及其对全方面预算实施造成影响程度，提出全方面预算调整幅度及影响原预算数据对比分析说明。
企业财务总部应该对预算实施单位做出全方面预算调整汇报进行审核分析，集中编制企业年度全方面预算调整方案，提交企业管理层讨论确定，并报相关领导同意，然后下达实施。
第二十六条 对于预算实施单位提出全方面预算调整事项，企业管理层进行决议时，通常应该遵照以下要求：
1.预算调整事项不能偏离企业发展战略和年度全方面预算目标；
2.预算调整方案应该在经济上能够实现最优化；
3.预算调整关键应该放在全方面预算实施中出现关键、非正常、不符合常规关键性差异方面。

第七章 全方面预算分析和考评
第二十七条 各相关单位财务部应该对全方面预算实施情况定时分析，并将分析数据报企业财务总部，由财务总部按季度、六个月度、年度召开全方面预算实施分析会议，让管理层掌握全方面预算实施情况，研究、落实、处理全方面预算实施中存在问题，纠正全方面预算实施偏差。
第二十八条 开展全方面预算实施分析各相关单位财务部及各预算实施单位相关部门应该充足搜集相关业务、市场、技术、政策、法律等方面相关信息资料，依据不一样情况分别采取比率分析、比较分析、原因分析等方法，从定量和定性两个层面充足反应预算实施单位现实状况、发展趋势及其存在问题。
针对全方面预算实施偏差，各相关单位预算实施责任人应该责令预算实施单位充足、客观地分析产生偏差原因，提出对应处理方法或提议，提交企业总裁例会研究决定。
第二十九条 企业财务总部应该定时组织全方面预算审核，纠正全方面预算实施中存在问题，充足发挥内部审核监督作用，维护全方面预算管理严厉性。
企业审计监察部能够对全方面预算进行审计，或抽样审计。在特殊情况下，企业也可组织不定时专题审计。
审计工作结束后，审计监察部应该形成审计汇报，提交各相关单位预算实施责任人征求意见，经征求意见完成后报企业总裁及相关领导，作为全方面预算调整，改善内部经营管理和绩效考评一项关键参考依据。
第三十条 预算年度终了，各相关单位财务部应该编制年度决算汇报，全方面反应预算实施情况，报企业管理层依据全方面预算完成情况和实施情况对预算实施单位相关领导进行绩效考评。
预算完成情况以企业年度经审计财务报表数据为准。
第三十一条 全方面预算实施考评是企业绩效评价关键内容，应该结合年度内部经济责任制进行考评，和预算实施单位责任人奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理关键参考依据。
本制度自企业董事长同意之日起开始实施，原预算管理制度同时废止。