管理工程师工作标准手册样本.doc

第一部分 企业人力资源计划

一、影响和制约组织结构原因有以下六个方面：
1）信息沟通。
2）技术特点。关键包含技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织分工和作业专业化程度，进而决定着部门规模大小及其组成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员百分比、技术人员百分比、生产经营活动特点等一系列原因，造成组织结构方面很大差异。从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定技术，适宜采取机械式组织结构，组织内部关系以垂直上下级等级关系为主；和此相反，对于多变、不稳定技术来说，含有较强适应性有机式组织结构形态则是最有效。
3）经营战略。结构服从经营战略 ，随经营战略改变而调整。在组织起步阶段，其战略关键是扩大规模，所以并不需要系统、完整组织结构；在地域开拓阶段，则需要设置若干职能部门，以处理地域分散而产生协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要深入扩大组织功效，提升组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引发组织结构重大变革，即从集权制结构到分权制结构。
4）管理体制。
5）企业规模。组织结构规模和复杂性随企业规模扩大而对应增加。
6）环境改变。外部环境越不稳定，越要求分权型组织。
二 、企业组织机构设置
（一）组织结构种类、特点及适用范围
1、 直线制
直线制是一个最简单集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设置专门职能机构，自上而下形同直线。
² 优点：结构简单、指挥系统清楚、统一；责权关系明确；横向联络少，内部协调轻易；信息沟通快速，处理问题立即，管理效率比较高。
² 缺点：缺乏专业化管理分工，经营管理事务依靠于少数多个人，要求企业领导人必需是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超出个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理重大问题。
² 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定企业。
2、直线职能制
直线职能制是一个以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置对应职能部门，实施厂长（经理）统一指挥和职能部门参谋、指导相结合组织结构形式。 直线职能制是一个集权和分权相结合组织结构形式。
特点：²
u 厂长（经理）对业务和职能部门均实施垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力，并对此负担全部责任。
u 职能管理部门是厂长（经理）参谋和助手，没有直接指挥权，它和业务部门关系只是一个指导关系，而非领导关系。
优点：既能确保统一指挥，又能够发挥职能管理部门参谋、指导作用，填补不足
缺点：横向联络、协作困难；请示，汇报，无大问题
² 适用范围：规模中等企业。伴随规模深入扩大，将倾向于更多分权。
3 、事业部制
事业部制也称分权制结构，是一个在直线职能制基础上演变而成现代企业组织结构。事业部制结构遵照“集中决议,分散经营”总标准，实施集中决议指导下分散经营，按产品、地域和用户等标志将企业划分为若干相对独立经营单位，分别组成事业部。各事业部可依据需要设置对应职能部门。
² 优点：
权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。u
u 各事业部主管拥有很大自主权，有利于增强其责任感，发挥主动性和发明性，提升企业经营适应能力。
u 各事业部集中从事某首先经营活动，实现高度专业化，整个企业能够容纳若干经营特点有很大差异事业部，形成大型联合企业
u 各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营情况紧密挂钩。
缺点： 轻易造成机构重合，管理人员膨胀； 各事业部独立性强，考虑问题时轻易忽略企业整体利益。
适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求含有较强适应性企业
4 、矩阵制
矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建项目小组系列组成，它最大特点在于含有双道命令系统。
优点：将企业横向、纵向进行了很好联合； 能在不增加人员前提下，将不一样部门专业人员集中起来；
很好地处理了组织结构相对稳定和管理任务多变之间矛盾；实现了企业综合管理和专业管理结合
缺点：组织关系比较复杂
5、 分企业和子企业区分
u 子企业：受集团或母企业控制，但在法律上独立法人企业。
特点：有自己企业名称和董事会，有独立法人财产，能够以自己名义从事业务和民事诉讼活动。
u 分企业：母企业分支机构或隶属机构。
特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立法人企业。没有自己独立名称和董事会，资产是母企业资产一部分；在资不抵债情况下，母企业对其债务负责。
（二） 部门结构设计：
1、部门结构模式5种：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制结构。和组织结构相比少了子企业、分企业多了模拟分权制。
2、部门结构设计标准共有三种：
1）以工作和任务为中心来设计部门结构。设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构。即广义职能制组织结构模式。最大特点是含有明确性和高度稳定性。适适用于企业规模小。
2）以结果为中心来设计部门结构，事业部制和模拟分权结构。事业部制适适用于大型企业。
3）以关系为中心。只出现在尤其巨大企业或项目中。如一些跨国企业。
（三）组织机构调整。
组织结构分析：组织结构现实状况分析、组织决议分析、组织关系分析。
。组织结构分析关键有三方面：（1）伴随内外环境改变，从而造成企业经营战略和目标改变，需要增加，加强，取消职能（2）那些是决定企业经营关键性职能，置于中心位置（3）分析多种职能性质和类别：结果性，支援性，隶属性，高层领导工作。
。在分析决议应该放在哪个层次或部门时，要考虑原因有：1）决议影响时间。影响时间短放给下层或某个具体部门。2）决议对职能影响面。只包含某一项职能，由最低层次决议；包含多项职能由较高层决议。3）决议者所需含有能力。复杂和战略性决议由较高层次来做。4）决议性质。常规性、反复性决议可由较低层次去决定，“例外性”、非程序性决议则由较高层次来决定。
三、企业人员计划制订：首先要进行岗位分析也就是工作分析。
（一）岗位分析关键内容：1、岗位名称分析2、岗位任务分析3、岗位职责分析4、岗位关系分析5、岗位劳动强度和劳动环境分析6、岗位对职员知识、技能、经验、体格、体力等必备条件分析。
。 岗位设置基础标准：
“因事设岗”是岗位设置基础标准。具体设置岗位时还应该注意考虑以下多个方面：
1、岗位设置数目符合最低数量标准
2、全部岗位有效配合，确保组织总目标、总任务实现
3、每个岗位发挥主动效应，和其它相关岗位之间相互关系是否协调
4、全部岗位是否表现了经济、科学、合理、系统化标准。
（一） 岗位工作设计改善：
1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。1）工作扩大化，包含横向扩大工作和纵向扩大工作。2）工作丰富化
2、 工作满负荷。低负荷影响成本下降，造成人力、
物力、财力浪费；超负荷，高效率不会长久，影响职员心理健康，给设备带来无须要损害。
3、 劳动环境优化。
四、 劳动组织相关知识
1、 劳动定员定义：劳动定员是在一定时期内
和一定技术组织条件下，对企业配置各类人员所预先要求限额，或说是企业用人数量和质量界限。
劳动定员标准：1）定员必需以确保实现企业生产经营目标为依据。2）定员必需以经精简、高效、节省为目标。3）各类人员百分比关系要协调。4）要做到人尽其才，人事适宜。5）要发明一个落实实施定员标准良好内外环境。
2、 劳动定额定义：劳动定额是在一定生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量合格产品或完成一定量工作预先要求活劳动消耗量标准。劳动定额有两种基础表现形式，即时间定额（或工时定额）和产量定额。二者成反比关系。
3、 劳动定额种类：1）现行定额2）计划定额3）不变定额4）设计定额
4、 劳动定员定额标准分类。1）按其使用范围可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准2）按其综合程度，分为单项标准和综合标准。
5、 定额标准形式通常分为：单位用工标准和服务百分比标准。单位用工标准是定员标准关键形式；服务百分比标准是指服务人员和服务对象百分比标准。
四、 企业人员供给、需求、供需平衡分析
（一）人力资源供给估计两种方法：1、人力资源信息库1）技能清单——适合于通常员2）管理能力清单——适合管理人员 包含：a、管理幅度范围b、管理总预算c、下属职责d、管理对象类型e、受到管理培训f、目前管理业绩
2、管理人员接替模型。
企业各部门对职员补充需求量关键包含两部分：
因各部门实际发展需要而必需增加人员
（1）自然流失（2）内部流动（3）跳槽
企业外部人力资源供给关键渠道有：大中专院校应届毕业生，复员转业军人，技职校毕业生，失业人员，其它组织在职人员，流感人员。其中不轻易估计是城镇失业和流感人员。
（二）人力资源需求估计五种方法：1、集体估计法（也称德尔菲估计技术）：匿名，要求不正确2、回归分析法3、劳动定额法4、转换比率法 公式：计划期末需要职员数量=现在业务量+计划期业务增加量/现在人均业务量×（1+生产率增加率）看书上例题。5、计算机模拟法
（三）人力资源供求平衡分析——人力资源供求平衡是企业人力资源计划目标。
1、 处理企业人力资源供不应求方法有6种：1）相对富余人调往空缺职位2）培训或晋升，补充高技术人员短缺，内部无法满足时确定外部招聘计划。3）采取应急方法，延长工时合适加酬劳。4）提升劳动生率，机器替换人。5）聘用非全日制临时工6）聘用全日制临时工
2、 处理企业人力资源供大于求（过剩）方法有7种：1）永久解聘2）合并精简3）提前退休4）提升人员素质制订轮训计划5）创办第三产业6）降低工作时间随之降低工资水平7）多人分担一人或少数人完成工作，降低工资水平。
五、企业人力资源管理制度和费用预算
。了解人力资源管理制度规范类型
1、企业基础制度。它是企业“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质，要求企业形成和组织方法，决定企业性质基础制度。
2、管理制度。是对企业管理各基础方面要求活动框架，调整集体协作行为制度。
3、 技术规范。它是包含一些技术标准、技术规程要求。
4、 业务规范。它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能探索出科学处理方法事物所制订作业处理要求。
5、 个人行为规范。它是全部对个人行为起制约作用制度规范统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性制度规范。
（二） 了解制度化管理概念及实质
u 1、“制度化管理”定义：以制度规范为基础手段协调企业组织集体协作行为管理方法。
2、制度化管理关键特征：1、在劳动分工基础上，明确要求每个岗位权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化2、根据各机构、各层次不一样职位权力大小，确定其在企业地位，从而形成一个有序指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来3、以文字形式要求职位特征和该职位对人应有素质、能力等要求，依据经过正式考试或训练和教育而取得技术资格来挑选组织中全部组员4、在实施制度管理企业中，全部权和管理权相分离，管理人员不是所管理企业全部者，只是依据法律制度给予权力临时处于拥有权力地位5、管理人员在实施管理时有三个特点：一是依据因事设人标准，每个管理人员只负责特定工作；二是每个管理者均拥有实施自己职能所必需权力；三是管理人员所拥有权力要受到严格限制，要服从相关章程和制度要求。这些要求不受个人感情影响，普遍适适用于全部情况和全部人。6、管理者职务是管理者职业，她有固定酬劳，含有按资历、才能晋升机会，她会忠于职守，而不是忠于某个人。
3、制度化管理优越性：1、个人和权力相分离2、是理性精神合理化表现3、适合现代大型企业组织管理需要。
六、人力资源管理费用预算
一 编制工资项目预算基础程序和要求
1、工资项目标预算：（1）分析当地政府相关部门本年度发表最低工资标准对工资预算影响（2）分析当年同比物价指数，是否大于或等于最低工资标准增加幅度。（3）分析当地政府相关部门公布工资指导线。（4）掌握并了解企业高层领导对下十二个月度工资调整意向。决定工资增加幅度时，取“物价指数增加水平”和“最低工资标准增加水平”二者中高一个作为调整工资标准。
2、社会保险费和其它项目标预算：步骤为：（1）分析和对照国家相关要求，对包含职员权益项目有没有增加或降低，标准有没有提升或降低（2）应该掌握当地域相关部门公布多种相关职员工资水平数据资料（3）企业中上十二个月度工资水平及社会保险等方面相关统计数据和资料。
二 企业人力资源管理费用项目组成
1、工资项目。职员工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职员劳动酬劳总额，关键是计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补助（包含洗理卫生费、上下班交通补助）、加班工资等部门组成。
2、包含到职员权益社会保险费和其它相关资金项目1）基础养老保险费和补充养老保险费2）医疗保险费3）失业保险费4）工伤保险费5）生育保险费6）职员福利费7）职员教育经费8）职员住房基金9）其它费用。
3、其它项目。如“其它社会费用”“非奖励基金奖励”“其它退休费用”等。
第二部分、招 聘 和 配 置
第一节 招聘需求分析
² 组织财务预算会影响人员需求（财务预算对招聘人员数量和质量全部有影响）。
² 组织人力资源配置情况分析：五方面分析内容
（1）人和事总量配置分析。
（2）人和事结构配置分析.
它是指不一样性质、特点事应由含有对应专长人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长岗位上,做到人尽其才,才尽其用。
（3）人和事质量配置分析。
它是指人和事之间质量关系，即事难易程度和人能力水平关系。
人和事质量配置不符关键有两种情况：
a、人员素质低于岗位要求—进行职业培训，降职。
b、人员素质高于岗位要求—晋升到更高岗位。
（4）人和工作负荷是否合理情况分析。
若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位工作。
（5）人员使用效果分析。
▲针对不一样能力、绩效情况，应采取不一样方法：
a、对于能力高、绩效好职员，是价值最高职员，单位要留住她们，重用她们；
b、对于能力低、绩效好职员，应激励保持原有工作热情，经过培训提升能力；
c、对于能力高、绩效差职员，应找出影响绩效原因，努力帮助她们在以后工作中提升绩效；
d、对于能力低、绩效差职员，应该关注她们是否还有可能改善现在情况，或经过培训或搞好激励，或调整岗位，以使人和事匹配。
² 招聘需求产生三种情况：
1、组织人力资源自然减员：职员离职或调动、退休、短期休假等。
2、组织业务量改变使得现有人员无法满足需要。
3、现有些人力资源配置情况不合理。
第二节、招聘准备
² 工作分析方法选择
·工作分析基础方法：1、观察法2、面谈法3、调查问卷法4、工作日志5、工作实践6、经典事件法
·应依据具体目标和实际情况，选择工作分析方法：
1、依据目标进行选择。
2、依据岗位特点进行选择。
3、依据实际条件进行选择。
·工作说明书编写要求：1、清楚。2、具体。3、简短。
·编写工作说明书应注意事项：
1、以逻辑次序来组织编写工作职责。
2、使用通俗语言，尽可能避免使用过强技术性术语。
3、应该表明各项职责所出现频率。
² 招聘策略
·招聘策略包含：1、招聘地点策略2、招聘时间策略3、招聘渠道和方法选择4、招聘人员策略5、招聘宣传战略选择
·招聘计划通常包含（选择题）：1、人员需求清单2、招聘信息公布时间和渠道3、招聘团人选4、招聘者选择方案5、招聘截止日期6、新职员上岗时间7、招聘费用预算8、招聘工作时间表9、招聘广告样稿
·招聘人员策略：
1、企业主管应主动参与招聘活动。
2、招聘人员标准之一是热情。
3、招聘人员应该是一个公正人。
4、招聘人员其它要求。含有专业知识、心理学和社会经验，有良好职业道德、举止儒雅、文明、办事高效。
·招聘地点策略：
1． 选择招聘范围。
2． 就近选择以节省成本。
3． 选择地点应该有所固定。
·招聘时间策略：
1．在人才供给高峰时招聘。
2．计划好招聘时间。
² 招聘渠道分析
▲内、外部招聘优缺点：

内部招聘
外部招聘
优点
·对人员了解全方面，选择正确性高。
·了解本组织，适应愈加快。
·鼓舞士气，激励性强。
·费用较低。
·起源广，有利于招聘高质量人员。
·有利于组织创新
缺点
·起源少，难以确保招聘质量，造成“近亲繁殖”。
·可能会因操作不公等造成内部矛盾。

·筛选难度大，时间长。
·进入角色慢。
·了解少，决议风险大
·招聘成本大。
·影响内部职员主动性。
·内部招聘优先于外部招聘，外部招聘情况：补充初级岗位，获取现有职员不含有技术，取得能够提供提供新思想并含有不一样背景职员。最少保留10%中、上层岗位供外部招聘。
▲不一样招聘方法适用招聘对象
招聘方法
适用对象
不太适用
公布广告
中下级人员
————
通常中介机构
中下级人员
热门高级人员
猎头企业
热门、尖端人员
中下级人员
上门招聘
初级专业人员
有经验人员
熟人推荐
专业人员
非专业人员
·公布招聘信息媒体选择
依据1、依据多种媒体特点进行选择。
依据2、依据媒体受众特点进行选择。
依据3、依据媒体广告定位进行选择。
▲公布信息媒体特点和适用范围：

优点
缺点
适用范围
报纸
发行量大，信息传达快；广告大小能够灵活选择
阅读对象复杂，很多读者不是岗位候选人；保留时间短；纸质和印刷质量会对广告设计造成限制
适合在特定地域招聘；适合候选人数量大岗位；适合流失率较高行业或职业
杂志
接触目标群体概率比较大；便于保留；纸质和印刷质量相对报纸好
广告预约时间长；申请岗位期限也比较长；发行地域可能较为分散
寻求岗位候选人相对集中在某个专业领域；适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地域分布较广情况
广播电视
有较强冲击力视听效果，轻易给人留下深刻印象
广告时间短，不便保留；费用昂贵
适用招聘大量人员，易引发求职者关注，宣传企业形象-
网络
信息传输范围广、速度快、成本低、联络快捷方便；不受时间、地域限制
信息过多，轻易被忽略；有些人不含有上网条件或没有使用计算机能力
适合大型、合资、高新技术企业和通信领域中高级人才招聘
·猎头企业工作程序
1、分析用户需要
2、搜寻目标目标候选人
3、对目标候选人进行接触和测评
4、提交候选人评价汇报
5、跟踪和替换
·猎头企业收费通常能达成所推荐人才年薪25%—35%。
·和猎头企业合作注意事项
1、对猎头企业进行资质考察。
2、约定双方责任和义务。
3、选择猎头企业最好顾问为你服务。
第三节 招 聘 实 施
·人员选择常见方法及其特点
1、笔试。经过测试应聘者基础知识和能力差异，判定其对岗位适应性
2、面试。 应聘者和考官直接交谈，面试考官依据应聘者在面试中回复情况和行为表现来判定应聘者是否符合应聘者是否符合应聘岗位要求。
3、情景模拟测试。 将应聘者放在一个模拟真实环境中，让应聘者处理某方面一个“现实”问题或达成一个“现实”目标。
经过考察应聘者行为过程和行为效果来判别其工作能力、人际交往能力、语言表示能力等综合素质。
4、心理测试。 经过一系列手段，将人一些心理特征数量化，来衡量应聘者智力水平和个性方面差异一个测量方法，其结果是对应聘者能力特征和发展潜力一个评定。心理测试含有客观性、确定性、可比较性等特点。心理测试分为能力测试、人格测试和爱好测试三种类型。
· 面试中常见错误及改善
1、面试目标不明确。
2、 不清楚合格者应含有条件。
3、面试缺乏整体结构。
4、 偏见影响面试。分四类★
a、第一印象：也称为首因效应，即面试考官依据开始甚至是面试前从资料中得到印象对应聘者作出评价。
b、对比效应：即面试考官相对于前一个接收面试应聘者来评价现在正在接收应聘者倾向。
c、晕轮效应：“以点代面”从某一优点或缺点出发去评价应聘者其它方面。
d、录用压力：当上级对招聘结果有定额要求是，考官对应聘者评价就会偏高。或因为时间紧迫，为完成任务不得不加紧速度，急于求成。
· 行为描述面试（简称BD面试）两个假设前提：
1、一个人过去行为能预示其未来行为；
2、说和做是截然不一样两码事。

· 结构化面试知识*
结构化面试是在面试之前，已经有一个固定框架或问题清单，面试考官依据框架控制整个面试进行，根据设计好问题和相关细节逐一发问，严格根据这个框架对每个应聘者分别作相同提问。
1、 优点：标准统一，能够提供结构和形式相同信息，便于分析、比较，降低主观性，同时有利于提升面试效率，且对考官要求较少。
2、 缺点：谈话方法过于程式化，难以随机应变，所搜集信息范围受到限制。
· 人员选择时应注意问题
1、 简历并不能代表本人
2、 工作经历比学历关键
3、 不要忽略求职者个性特征
4、 让应聘者更多地了解组织
5、 给应聘者更多表现机会
6、 注意不忠诚和欠缺诚意应聘者
7、 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者：慎用）
8、 慎重做出决定
9、 考官要重视本身形象
n 招聘特殊政策
·严禁未成年人就业法律：严禁用人单位招用未满16周岁未成年人。
·照料特殊群体就业政策：妇女、残疾人、少数民族、退伍军人
·招聘台、港、澳居民及外籍职员符合两个条件：
（1）、用人单位特殊需要，且内地暂缺合适人选；
（2）、在劳动部门指导下进行公开招聘3周以上，仍招不到所需人员。
·招聘外国人需含有条件：
（1）、用人单位特殊需要，中国暂缺且不违反国家相关要求岗位；
（2）、除经文化部同意外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。
n 招聘应变方案
·招聘备选方案提出：
1、将其它部门人员调配过来。
2、加班。
3、转包。
4、寻求大学生等兼职人员。
5、租赁职员。
6、工作重新设计。（工作扩大化、工作丰富化、工作满负荷）
·当招聘需求为正值（供不应求）时，常见招聘方法：
1、 外部招聘。
2、 内部招聘。
3、 内部晋升。
4、技能培训。
·当招聘需求为负值（供大于求）时，常见对策：
1、招聘冻结。
2、提前退休。
3、增加无薪假期。
4、裁员。
第四节 离职面谈
·职员离职原因分析
1、个人原因〈内因〉
2、 组织内部原因〈外因-推力〉
3、 组织外部原因〈外因-拉力〉
·职员离职面谈通常由人力资源专业人员来进行。
· 离职面谈内容：通常包含建立融洽关系，面谈目标，对原来工作意见，探究离职原因，新旧工作比较，改善意见，结论。
▲ 离职面谈技巧：
1． 离职面谈准备：注意表现面谈者当事人重视程度（良好环境、齐备资料），时间以20—40分钟为宜。
2． 离职面谈中咨询技巧：关键是要让当事人真正说出心中想法（发明轻松气氛，专注聆听，关键统计）
3． 离职面谈后作业：汇总统计并分析离职真正原因，提出改善提议。
·有效离职面谈既能够帮助组织发觉潜在问题，又有利于保持和职员良好关系，维护组织形象。
·处理职员辞职申请注意事项：
1、快速做出反应（表现职员关键性）；
2、保密（为职员改变主意留有余地）；
3、 为职员处理困难把她争取回来。
n 降低职员流失方法
（一） 降低职员流失物质激励方法
1、支付高工资。
2、改善福利方法。
（二） 降低职员流失精神激励方法
1、 满足职员对事业发展需要。
2、 强化情感投入（直接沟通，激励社交，使工作变成乐趣）
3、 诚心诚意留职员。
4、职员不一样时期企业留人方法★：
（1）、引入阶段：注意使职员立即适应环境。
（2）、成长阶段：除了应给以工作上肯定以外，还须适度地安排相关技能培训课程，借以加深其专业程度。
（3）、饱和阶段：给适度训练、调职或晋升。
（4）、衰落阶段：合适地福利等方法来疏导职员面临衰落期问题。
第三部分 人力资源培训和开发
第一节 建立培训制度
具体培训制度内容有哪些？
（1）、 培训服务制度；（2）、 入职培训制度；（3）、 培训激励制度；（4）、 培训考评评定制度；（5）、 培训奖惩制度；（6）、 培训风险管理制度
1、培训服务制度制度解释。对于部分投入较大培训项目，尤其是对于需要一段时间转岗培训来说，企业不仅投入费用让职员参与培训，还要提供给学职员资待遇，同时企业要损失因为职员离职不能正常工作机会成本。倘若参与培训职员学成后就跳槽，企业投入价值还未收回，则得不偿失。为防范这种问题出现，就必需建立制度进行约束，培训服务制度由此产生并被广泛利用。
2、培训服务制度是培训管理首要制度。
3、入职培训制度表现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”标准。 4、企业培训制度关键目标是激励各个利益主体参与培训主动性，这个激励包含三个方面：⑴对职员激励。⑵对部门用其主管激励。 ⑶对企业本身激励。
5、培训评定考评必需100%进行，而且要标准一致，评定考评过程开放、公平，方可达成培训评定考评目标。
6、培训奖惩制度是保障前面几项制度能够得以顺利实施关键。值得注意一点是，在制订培训奖惩制度时一定要明确培训可能出现多种优劣结果奖惩标准，假如奖惩标准不一或不明确，则失去了此制度有效性。
7、经过培训风险管理制度规避培训风险需考虑两点：一是企业依据《劳动法》和职员建立相对稳定劳动关系；二是依据具体培训活动情况考虑和受训者签定培训协议，从而明确双方权利义务和违约责任。
依据“利益取得标准”，即谁投资谁受益，投资和受益成正比关系，考虑培训成本分摊和赔偿。 第二节 制订培训计划
1、制订职员发展计划步骤：（1）进行人员需求分析。（2）设计人员培养方案和发展计划。（3）行动方案设计和开发。（4）对人才培养和发展活动实施和管理。（5）对人才培养情况进行评定。 2、按职员发展计划层次，能够分为三个层面：（1）整体发展计划。（2）培训管理计划。（3）部门培训计划。
3、从计划时间长短来划分，基础由三个部分组成：（1）长久发展计划。（2）中期培训计划。（3）短期（特定项目）培训计划。 4、确定培训需求和培训对象方法：（1）、利用绩效分析方法确定培训需求和培训对象 。（2）、利用任务和能力分析方法确定培训需求和培训对象。（3）、依据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象。 5、利用绩效考评方法确定培训对象，关键经过以下步骤： （1）经过绩效考评明确绩效现实状况。（2）依据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。（3）确定理想绩效和实际绩效差距。（4）分析绩效差距成因及绩效差距关键性。（5）依据绩效差距原因分析确定培训需求和培训对象。（6）针对培训需求和培训对象确定培训计划。
1、 6、利用任务和能力分析方法确定培训需求和培训对象关键步骤：（1）依据任务分析获取相关信息。对于每个特定工作具体培训需求来说，任务水平分析能够提供三方面信息：每个工作所包含任务（即工作描述中基础信息）；完成这些任务需要技能（来自工作说明书和工作资格表）；衡量完成该工作最低绩效标准。（2）对工作任务进行分解和分析。（3）依据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。 7、依据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象关键步骤：（1）确定培训标准。（2）确定培训能够处理问题。（3）确定培训资源。（4）依据组织需要确定培训需求和培训对象。 8、受训人员选择，最需要培训人无非是三种人：（1） 经过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能人；（2）因组织需要，要提拔、转岗、晋升人，或因新技术、新工艺、新设备、新步骤推广、使用而需要培训人；（3）因组织需要，或因个人长远发展需要而需培养人。
9、培训需求层次分析
（1）． 组织层次分析。关键是确定组织范围内培训需求，确保培训计划符合组织整体目标和战略要求。
（2）． 工作岗位层次分析。关键是确定各个工作岗位职员达成理想工作业绩所必需掌握技能和能力。工作分析、绩效评价、质量控制汇报和用户反应等全部为这种培训提供了关键信息。
（3）． 职员个人层次分析。寻求绩效差距，为未来评价培训结果和评定未来培训需要。
10、培训需求对象分析
（1） 新职员培训需求分析。（2）在职职员培训需求分析
11、培训需求阶段分析
（1）． 现在培训需求分析。（2）． 未来培训需求分析。
基础培训方法有五类：直接传授法、实践法、参与法、适宜行为调整和心理训练培训方法、科技时代培训方法。
1、 12、这多个培训方法适用性及其特点。
1、适宜知识类培训直接传授培训：适宜知识类培训，特点：信息交流单向性和培训对象被动性。具体形式：
（1）讲授法，又称课堂演讲法，是最基础培训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。
（2）专题讲座法：内容可能不含有很好系统性。
（3）研讨法：围绕一个或多个专题进行交流，相互启发。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。
2、实践法：适宜技能性培训，以掌握工作中所需要知识、技能为目标。特点：将培训内容和实际工作直接相结合，含有实用、经济、有效优点。具体方法：
（1）工作指导法，又称教练法、实习法。（2）工作轮换（3）尤其任务法，此法常见于管理培训。（4）部分指导法
3、参与法：适宜综合性能力提升和开发。有六种方法：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。
（1） 自学：指定学习材料让职员学习、网上学习、电视教育
（2） 案例研究法：是一个信息双向性交流培训方法，将知识传授和能力提升融合到一起，分为案例分析法和事件处理法两种。
案例培训法中案例用于教课时必需含有三个特点：
Ø 内容真实；Ø案例中应包含一定管理问题； Ø 案例必需有明确目标；
A：案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型和分析决议型两种。
B：事件处理法，自编案例。自编案例内容应包含：
①案例内容介绍②案例发生背景（5W2H标准）③实际处理对策④得出经验教训。
注：5W2H，Who（何人），When（何时），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（怎样做），How much（费用）。
（3） 头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。特点，相互启迪思想、激发发明性思维、最大程度地发挥发明能力、提供处理问题更多更佳方案。
（4） 模拟训练法, 以工作中实际情况为基础，将实际工作中可利用资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定工作情景中参与活动，学习从事特定工作行为和技能，提升其处理问题能力。
（5） 敏感性训练法，又称ST小组法。简称ST(Sensitivity Training)法,适适用于组织发展训练，晋升前人际关系训练，中青年管理人员人格训练；新进人员集体组织训练等
（6） 管理者训练法，简称MTP法（Manager Training Plan），是产业界最为普遍对管理人员培训方法。意在使学员系统地学习，深刻地了解管理基础原理和知识，从而提升其管理能力。
4、适宜行为调整和心理训练培训方法
（1）角色饰演法（2）行为模拟法（3）拓展训练
5、部分特殊培训方法
（1）网上培训 ； （2）计算机辅助教学，简称CAI(Computer Assisted Instruction) ；(3)心智技能模拟培训法（时勘，1990）；（4）虚拟培训
13、制订培训计划步骤和方法
1、培训需求分析：决定职员现有绩效是否需要提升机制。
2、工作说明：用来判定某一培训计划应包含什么、不包含什么机制。
3、工作任务：用来分析培训特殊要求机制。
4、排序：排序依靠于对任务说明结果检验和分析
5、陈说目标
6、设计测验：判定：测验仅用于培训结束时，方便对培训结果进行评价。
7、制订培训策略
8、设计培训内容
9、试验：判定,培训计划设计好以后，能够经过试验性培训来判定培训计划优缺点并加以改善，以确保培训计划有效性。
14、制订年度培训计划步骤：
1、依据培训需求分析结果汇总培训意见，制订初步计划。依据意见、培训关键程度和迫切程度排列培训需求，并依据培训资源制订初步培训计划和培训预算。
2、管理者对培训需求、培训方法、培训预算进行审批。
3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训老师和教材，或联络外派培训工作。
4、后勤部门对和内部培训相关场地、设备、工具、食宿、交通给予落实。
5、培训部门依据确定培训时间编制培训次序表，并通知相关部门和单位。
15、 培训计划经费预算
关键考虑以下原因：1、确定培训经费起源：企业负担，企业和职员共同分担。2、确定培训经费分配和使用。3、进行培训成本——收益计算4、制订培训预算计划5、培训费用控制及成本降低。
第三节 培训管理
1、咨询提议书包含以下内容：概括说明企业所寻求服务种类；所需参考资料类型和数量；接收培训人员数量；项目资金；评价满意度；服务水平标准和步骤；预期完成项目标时间；企业接收提议截止日期。
2、选择培训供给商应考虑相关问题：
（1） 该企业在设计和传输培训方面有多少和哪些类型经验；
（2）该企业人员组成及对职员任职资格要求；
（3） 曾经开发过培训项目或拥有用户；
（4）为其提供服务用户提供参考资料；
（5） 可说明所提供培训项目是卓有成效证据；
（6） 该企业对本行业、本企业发展情况了解程度；
（7）咨询协议中提出服务、材料和收费等事宜；
（8）培训项目标开发时间；
（9） 该供给商以前用户及专业组织对其声誉、服务和经验评价； 3、设置培训课程基础步骤
（1）课程定位：确定课程性质和类别Ø
（2）确定目标：明确课程目标领域和目标层次Ø
（3）重视策略：充足注意教者培训观念和学者学习风格
（4）选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学方法
（5） 进行评价：检验目标是否达成。
4、培训课程设计基础要素：课程目标；课程内容；教材；课程模式；课程策略；课程评价；组织；时间；空间；学员；实施者。
5、设计和使用印刷材料
印刷材料是最常见、最可靠（不存在设备出故障问题）、最易携带、最廉价教学材料。在培训中所使用印刷材料有：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测样试卷
6、 培训老师有两大起源类型、优点、缺点：
企业外部聘用 优点：选择范围大，可获取高质量培训老师资源；可带来很多全新理念；对培训对象含有较大吸引力；可提升培训档次，引发企业重视；轻易营造气