和君创业培训课件--全面预算管理与内部控制.pdf
《和君创业培训课件--全面预算管理与内部控制.pdf》由会员分享,可在线阅读,更多相关《和君创业培训课件--全面预算管理与内部控制.pdf(87页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、和君创业管理咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 全面预算管理与内部控制 和君创业 2 机密 徐朝华简介 职位: 和君创业咨询集团 合伙人 副总裁 专注领域 战略定位与竞争战略 集团化企业组织管控 人力资源与组织发展 教育/培训 上海外贸大学法学院 清华大学法学院 河北经贸大学法学院 项目经验(节选) 山西煤炭进出口集团战略与集团管控 沁和集团组织管控与人力资源管理 索坤集团战略规划与集团管控运营 中图集团战略规划与组织管控 仁和集团运营、组织、人力资源管理 蓝天集团组织管控与运营帮办 三辰集团战略规划与集团管控管控 江苏华强
2、集团组织管控与运营管理 某民营企业集团战略规划与资产重组 某国有企业业务重组整合与集团管控 某上市公司并购重组与集团运营管控 个人简介与咨询经历 国际注册管理咨询师 管理咨询专家500人之一 专职从事管理咨询业务, 为国内多家企业提供过战略 咨询,包括战略定位设计、战 略规划、竞争战略;集团化 企业组织管控与人力资源管 理体系设计、集团化企业重 组整合、系统运营控制等咨 询服务 和君创业管理咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 年底将至,又到了盘点一年的经营成果,制 定下一年经营计划和预算的时候。 企业没有建立计划和预算的经营
3、理念,就如 同没有决定目标的航船-在茫然中徘徊。 透过战略规划分析,年度经营计划,并通过 预算,使经营策略与年度目标衔接,使部门 行动计划与经营战略相配合,以建构一套系 统化经营管理模式。 不是给一付“鱼杆”,而是一起探讨“钓鱼”的方 法。 目 录 0. 引子-GE对我们的启示 1. 传统计划与预算管理困惑 2. 战略计划与预算管理关系 3. 全面预算管理的组织流程 4. 全面预算方案的基本框架 5. 全面预算管理的关键环节 和君创业管理咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 和君创业 5 机密 GE 如何有效地将战略落实为行动
4、 GE12个业务集团,四大战略:全球化,服务,六西格码和数字化 交通运输 能源集团 金融国际服务 亚洲集团 基础设施集团 保险集团 NBC 医疗健康集团 高新材料集团 商务融资 消费与工业产品 消费者金融 设备服务 和君创业 6 机密 GE的业绩连续十几年高速增长 在全球100多个国家有几十种业务,30万名员工,连续20年高速增长。 净利润 世人的困惑? 1342 1317 1410 1270 1070 920 820 720 660 70 89 100 112 130 136.8 150 141.1 79 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1995 19
5、96 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 40 60 80 100 120 140 160 销售收入销售收入 净利润净利润 销售收入 单位:亿美元 和君创业 7 机密 仅有韦尔奇伟大的“思维”显然无济于事 GE精心构造了以一年为一个循环,以一季度为一个小单元的“业务管 理系统”(GE Operating System)。 阶段二 (SII/CII) 营运计划 阶段一 战略 阶段 C 组织./招聘/ 接班人 阶段 D 诚信 (每季度 一次) CEC CEC CEC 高级经理 人大会 (Boca) 公司执行 委员会 (CEC) 公司管 理人员 会议 (COM) “
6、全国人大” 十月 十二月 八月 四月 六月 二月 九月 十一月 七月 三月 五月 一月 “三讲” “第三梯队” 三年规划 次年计划预算 “政治局会议” 和君创业 8 机密 GE的基本管理机制和管理工具 考核、检 查、传帮 带、在改 进和创新 中提高 组建强有 力的事业 部领导班 子 建立事业部/责任中 心为框架的组织结 构 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 目标管理和过程管 理的结合来推动战 略的实施 Session C 人才激励和 发展计划 Workout & 6 sigma 群众化的创 新变革和质 量活动 Session II 计划、衡量 和监控机制 Session I 战略规划 GE管
7、理 工具 1. 责/权/ 利下放 2. 优秀的领头人 3. 明确致胜战略 4. 严格业务检查 5. 落实人才发展 和君创业 9 机密 GE管理方法的过程及应用 衡量 考评 计划 控制 Session I:3年 发展战略规划 Session II:下 一年的计划、业 绩目标及预算 Operation Plan: 各事业部预算及 运营计划 Session C:对 人员进行奖惩、 安排职业发展和 职位调整 差异分析 战略调整 资源调配 Workout 6 Sigma 每月衡量 每周里程碑承诺 和君创业 10 机密 战略的实施 - 年度计划和预算的制定 预算的准备需要3个月左右,包括滚动调整三年规划
8、全员预算,使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。 计算方法:利润成本毛利人均人数具体预算 每个人经营目标的制定: 高于平均水平 高于竞争对手 高于自己去年能力水平 自上而下,由下而上,不断深入和完善 与商务战略相一致并与行动计划挂钩 定期检查,及时解决问题 和君创业 11 机密 考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高 业务检查和总结制度 每个部门都有一个每周更新行动计划,明确里程碑,责任人和完 成日期。 部门每周例会(通常是电话会议)检查行动计划的执行情况。高 层领导可能会参加。 每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层 领导班子都会参加。 会上应该有非常尖锐的讨论。 作用 高
9、层领导可以直接了解一线情况。 老总通过问问题来培训人、传授方法和高层领导的经验。 及时总结,迅速提高管理水平。 方法 群策群力 Workout 人才发展 Session C 质量运动 6-Sigma 目 录 0. 引子-GE对我们的启示 1. 传统计划与预算管理困惑 2. 战略计划与预算管理关系 3. 全面预算管理的组织流程 4. 全面预算方案的基本框架 5. 全面预算管理的关键环节 和君创业管理咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 和君创业 13 机密 企业经营的环境、困境和原因 市场成熟度 全球竞争 产业整合 资源竞争 技
10、术升级 环境已发生巨大变化 消费者理性 企业的困境 企 业 从 满 足 客 户 需 要,向与竞争对手争 夺客户转变 顾客 公司 竞争对手 产生困境主要原因 销售重心降低 争夺客户剧烈 成本费用趋高 利润空间锐减 依赖现金流量 战略目标不明 部门分割管理 组织系统失效 感觉、经验和悟 性管理 依靠权威分配目 标任务 注重结果、事后 找差错 和君创业 14 机密 传统计划与预算管理的不足 缺乏依据,单纯依靠历史数据和主观判断 预算脱节,战略、计划与预算的相互独立 目标离散,部门目标自成体系,各自为政 计划粗放,目标好高务远,措施不切实际 考核脱钩,目标计划脱节,指标难以量化 我心太软,能说会道,会
11、叫的孩子有奶喝 迎头痛击,下级宽打窄用,上级同比削减 期末狂欢,为下期戴高帽,期末花光耗尽 目 录 0. 引子-GE对我们的启示 1. 传统计划与预算管理困惑 2. 战略计划与预算管理关系 3. 全面预算管理的组织流程 4. 全面预算方案的基本框架 5. 全面预算管理的关键环节 和君创业管理咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 和君创业 16 机密 预测和预算 环境的不确定性 不连续 不可控 预测 -对未来不确定性因素变量及结果不确定性的主观判断。 经营计划 -是根据预测结果提出的对策方案,是公司生产、经营、管理 的基本目标和
12、导向依据。 预算 -经营计划的组成部分,通过完整的财务数据系统,具体描述 业务计划内容,并落实相关责任目标; -预算管理以经营计划为基础,以责任会计制和经济责任制为 基本管理工具,实施目标化和责任化管理; -计划和预算编制结果是指导年度经营、财务评价和绩效考核 的依据。 和君创业 17 机密 预算的种类 战略规划 -战略规划是最具前瞻性的预算,它设置了公司的愿景,使 命和长远目标。 长期计划 -由战略规划而产生的长期计划,是三年至五年预测的经营 计划和财务报告。 年度全面预算 -对企业的所有部门活动进行归纳-销售采购生产研发 财务 是一个阶段性的商业计划,它包括详细的运营 进度安排和相应的财务
13、报表。 运营预算 财务预算 和君创业 18 机密 全面预算管理的概念 全面预算管理是一种管理模式,一种系统化的管理思想 全面预算是企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定时 期的经营思想、经营目标、经营决策的数据和货币表达方 式的陈述。是企业经营、管理的基本目标和导向依据。是 一种与市场相衔接,与企业内部管理、内部组织和运行机 制相衔接的管理机制。 全面预算管理打破传统职能管理的界线,将企业视为一个 整体,在战略目标的指导下,强化企业内部综合协调管理; 让所有单位、职能部门的目标与企业的整体目标趋同,提 高企业整体的运营效率。 和君创业 19 机密 全面预算管理的优点 整合性 -预算制订了各单位
14、、部门的目标,各单位的目标和功能紧 密配合衔接。 效率性 -制订预算的过程中,各单位、部门的负责人对本单位的经 营管理状况预先分析与评估,对一些不确定的重大问题, 拟定了方案,资源的取得也预先做了准备,提升了日后经 营管理的效率。 控制性 -预算作为检验经营业绩和定期述职的基准。 沟通性 -全面预算,涉及公司的各个组成部分,“横向到边,纵向到 底”;制订的预算的过程中,增进各单位、部门间的沟通 和配合。 和君创业 20 机密 全面预算管理的作用 一个明确的预期,对业绩进行判断系统框架 实现目标的路线图,强调经营管理的前瞻性 用公司总目标来整合各个部门和单位的目标 通过计划和预算,实现资源优化配
15、置和整合 管理人员能准确、及时地了解公司运营情况 预算能够用数据,来客观地对员工进行考评 处于可控制状态,使公司放权制度得以实现 通过预算创造企业机制,淡化个人英雄主义 和君创业 21 机密 生产能力 销售能力 目标任务 管理能力 目标方针 生产计划 费用计划 回款计划 促销计划 人力规划 经营计划 资产负债表 损益表 经营 方针 竞争状态 研发能力 销售计划 研发计划 投资计划 财务预算 现金流量表 销售预算 成本预算 现金流量预算 费用预算 资本支出预算 采购计划 企业 战略 发展 规划 战略规划 市场需求 战略、计划与预算关系 目 录 0. 引子-GE对我们的启示 1. 传统计划与预算管
16、理困惑 2. 战略计划与预算管理关系 3. 全面预算管理的组织流程 4. 全面预算方案的基本框架 5. 全面预算管理的关键环节 和君创业管理咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 和君创业 23 机密 全面预算管理的组织体系 机构名称 组成人员 主要职能 决策层 董事会 (总经理办公会) 确定公司经营目标 审批各部门/单位经营 计划和预算 职能机构 财务部牵头, 组成人员为; 企业管理部、工程管理部、 企业发展部、市场部等部门 的人员组成。 分析经营环境、市场状 况、生产经营条件; 组织计划编制、执行; 分析、协调、跟踪、考 核
17、及调整计划预算执行 情况。 计划和预算的 执行单位 各职能部门、各子公司和分 公司 在经营和管理中落实计 划和预算指标; 提供各种实绩的反馈 示例: 和君创业 24 机密 十月 十一月 十二月 上旬 中旬 下旬 上旬 中旬 下旬 上旬 中旬 下旬 制订年度战略计划 分解为各公司部门的年 度目标 各公司、单位和部门制 订预算草案 预算草案的汇总与整理 初审和调整 审议草案形成预算提案 审议提案形成方案及时 下达 编制全面预算的时间和进度安排 应于计划年度开始前完成编制,按日程表控制编制的进度。 示例: 和君创业 25 机密 全面预算的编制程序 准备阶段 编制阶段 初审阶段 质询阶段 决策下发 和
18、君创业 26 机密 全面预算的编制程序 准备阶段 编制阶段 初审阶段 质询阶段 决策下发 年度目标、计划提出。 每年10月10日前,总经理召集公司领导班子成员和 企业管理部、财务部、工程部、人力资源部等部门, 听取对下一年经营计划和预算的意见和建议。 附:关于召开2006年全面预算编制工作会的通知示例 总经理通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的展 望,提出下一年度经营方针、目标;确定下一年度 经营计划和预算编制的前提、经营管理目标;对各 种影响目标的限制因素,以及有关的竞争环境做出 预测;提供确定资源配置优先权的指导等。 财务部牵头与企业管理部、工程部协商将目标细化 分解,制订相应措施,将责任
19、落实到各单位、部门, 形成年度全面预算编制大纲,于10月15日前下发 到各单位和部门。 和君创业 27 机密 关于召开2006年全面预算编制工作会的通知 为做好制订2006年度全面预算编制的准备工作,明确2006年经营方针 和目标,确定全面预算编制的前提,对各种影响目标的限制因素和竞争环 境做出预测;提出资源配置的原则,为制订2006年度全面预算编制大 纲打好基础。决定召开讨论2006年全面预算编制工作会议。现将有关 事项通知如下: 一、会议时间:10月10日 二、会议地点:公司四楼会议室 三、参加人员:总经理、副总经理、财务总监、财务部经理、企业管 理部经理、工程部经理、企业发展部经理、人力
20、资源部经理、市场营部经 理、总经理助理、总经理秘书等。 四、会议内容: 1、讨论并下达2006年公司总体经营目标; 2、讨论2006年营销工作计划纲要; 3、讨论2006年生产、研发及技术改造工作计划纲要; 4、讨论2006年组织建设和思想建设重点工作纲要; 和君创业 28 机密 关于召开2006年全面预算编制工作会的通知 5、讨论2006年财务工作计划纲要; 6、讨论2006年人力资源工作计划纲要; 7、讨论2006年全面预算编制工作改进的意见和建议; 8、总经理根据对以上几方面的计划做出总体要求。 四、会前准备工作 1、各副总经理或部门负责人在总结2005年1-3季度工作和对4季度预测 的
21、基础上考虑2006年的工作计划纲要并拿出初步想法。 2、财务部会同企业管理部准备2006年经营计划和预算的建议并做出说 明。 二五年九月三十日 和君创业 29 机密 年度全面预算编制大纲说明 年度全面预算编制大纲的主要目的是让各个单位、部门,在编制 时有遵循的前提及方向。 年度全面预算编制大纲,经过总经理办公会或董事会会议,做出 决定。 包括下列内容: 国内、国外的政治经济形势,财经政策,科技环境及业界状况的掌握。 分析预算期内面临的生产经营环境、市场状况、内部经营条件。 应对上述经营环境的变动,管理层确立的经营目标、经营策略、组织 体制的调整要点。 明确预算期内经营管理目标和利润目标; 明确
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 创业 培训 课件 全面 预算 管理 内部 控制
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【jin****ong】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【jin****ong】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。