关于万科核心价值观和员工行为习惯的讨论材料.pptx

第0页/共22页关于万科核心价关于万科核心价值观和和员工行工行为习惯的的讨论材料材料2011年11月0第1页/共22页讨论时间安排安排讨论形式：分组讨论，两两PK讨论时间：分组讨论50分钟，每组展示15分钟展示形式：不限第2页/共22页本次需要本次需要讨论的三个的三个问题万科目前万科目前员工的行工的行为习惯与与核心核心价价值观是否出是否出现了了偏离偏离？如果有，在哪些方面出如果有，在哪些方面出现了偏离？理想状了偏离？理想状态是怎是怎样的的？万科万科员工的行工的行为习惯目前是需要目前是需要“破破”还是是“立立”？如如果是破，破什么？如果是立，立什么？果是破，破什么？如果是立，立什么？万科万科应该采用哪些方式去塑造采用哪些方式去塑造员工行工行为习惯？有什么困有什么困难，如何，如何应对？第3页/共22页讨论背景材料背景材料万科正在经历的变化何谓核心价值观与员工行为习惯如何重塑员工行为习惯案例分享第4页/共22页行行业变化：市化：市场动荡与角色与角色转变市场的变化：面对行业的周期性波动与不可预见性，如何在变化的市场里保持持续的增长。过山车般的频繁反复波动将取代单边上扬，成为行业发展的基本态势。政府对行业的干预和打压将成为常态。在融资环境、土地持有、经营合规性等多个方面，必须做好如履薄冰的心理准备。角色的变化：从建筑开发商到社会资源整合者的转型，决定领导地位的将是资源整合能力的高下。开发规模的不断扩大和2014年基本实现工业化的宏伟目标，资源整合能力将面临艰巨挑战。传统融资渠道捉襟见肘，如何建立多渠道融资平台，积极探索资源整合潜力，主动寻求合作发展机会，将成为发展的新方向。第5页/共22页自身自身变化：化：规模增模增长、战略略转型、人才型、人才结构构变化化规模带来的变化：面对组织规模的不断增长，如何保持万科“简单透明”的文化？来自员工论坛的声音：管理层级变多、官僚化倾向、唯上、贫富差距等现象与“职业经理人”文化的碰撞。如何赢在中层：如何尊重人、留住人，信念坚定、坚持职业思考和职业水平。战略带来的变化：战略方向的改变对原有文化的冲击。与城市同步成长：从单纯住宅开发向酒店、商业、养老等多种业务领域的发展。战略纵深：业务重心从一线城市往二三线城市的转移。从“速度规模”向“质量效益”的转型：年底前3万套的交付任务、持续的增长领跑与质量文化之间的冲突。人才结构带来的变化：第一代“成长于富裕家庭的85后”加入公司带来的管理挑战。面面对这些些变化，我化，我们是否需要重新是否需要重新审视我我们的文化价的文化价值观？第6页/共22页什么是企什么是企业的核心价的核心价值观？企企业在在经营过程中程中坚持不懈，努力使全体持不懈，努力使全体员工都必需信奉工都必需信奉的信条的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则。第7页/共22页国内外知名企国内外知名企业的核心价的核心价值观尊重每一位尊重每一位员工，服工，服务每位每位顾客，每天追求卓越客，每天追求卓越客客户至上、言出必行、人尽其才、至上、言出必行、人尽其才、团结协作作身体力行、开身体力行、开诚布公、多元化、包容性布公、多元化、包容性诚心心负责、创新新为要、成就客要、成就客户产业报国、光明正大、友善一致、国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激同化、感激报恩恩无私奉献无私奉献 追求卓越；敬追求卓越；敬业报国国 追求卓越；追求卓越；创造造资源源 美誉全球美誉全球成就客成就客户、创业创新、精准求新、精准求实、诚信正直信正直成就客成就客户、艰苦苦奋斗、自我批判、开放斗、自我批判、开放进取、至取、至诚守信、守信、团队合作合作第8页/共22页万科的核心价万科的核心价值观创创造健康丰盛的人生造健康丰盛的人生造健康丰盛的人生造健康丰盛的人生员工社会股东客户万科客客户是我是我们永永远的伙伴的伙伴意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲人才是万科的人才是万科的资本本意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪“阳光照亮的体制阳光照亮的体制 ”意味着我们将持续履行企业公民责任和行业责任持持续的增的增长和和领跑跑意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意第9页/共22页什么是什么是员工的行工的行为习惯？员工每天工作工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重心中所真正关心的、追求的、重视的事情的事情，而不是不是放在公司网站、贴在公司墙上或者印在员工手册上的标语口号！企业核心价值观=员工行为习惯？第10页/共22页核心价核心价值观=员工行工行为习惯？第11页/共22页塑造塑造员工行工行为习惯的重要性的重要性行为习惯决定了员工的思思维模式模式，影响了员工每天大大小小的决策决策和做事的方式做事的方式。有战斗力的企业，不仅需要胜任的员工，还需要有愿意朝着公司希望愿意朝着公司希望他他们努力的方向去努力的意愿努力的方向去努力的意愿，让这些方向成为员工的共识、作为每天做事的准则，这就是塑造员工行为习惯的目的。中外企业塑造员工行为习惯典型案例：愿景：张瑞敏砸冰箱战略：杰克韦尔奇“数一数二”战略经营：“双星猫”用人：牛根生“中国捐股第一人”管理：王石妹妹的故事第12页/共22页在什么情况下需要重塑在什么情况下需要重塑员工行工行为习惯战略略转型型IBM从制造商向解决方案提供者的战略转型体制改体制改变国有企业的股份制改革兼并收兼并收购联想收购IBM的PC业务企企业老化老化乔布斯的回归与苹果的重生第13页/共22页重塑重塑员工行工行为习惯的步的步骤和工具和工具行为习惯是经历一段时间形成的，因此重塑同样需要时间，一般情况下，至少需要23年，可分为3个步骤进行。确定理想的确定理想的员工行工行为习惯审视现存的存的员工行工行为习惯制制订员工行工行为习惯变革革战略略第14页/共22页重塑第一步：确定理想的重塑第一步：确定理想的员工行工行为习惯确定理想的员工行为习惯最常用的方法是通过讨论，明确出一些核心价值观。在制订新的行为习惯的过程中需要注意两点：简单易行、容易理解易行、容易理解：数量不能太多，理解起来不能太困难，朗朗上口；明确定明确定义、员工共工共识：不要只说好听的，而要提出真正对企业成败有实质性影响的。同时要有明确的价值观定义，公司上下都有一致的理解。好的行为习惯案例：生死攸关生死攸关：MBNA的“客户导向”、通用电器的“六西格玛”精确定精确定义：阿里巴巴的“六脉神剑”第15页/共22页重塑第二步：重塑第二步：审视现存的存的员工行工行为习惯找到了理想的员工行为习惯之后，下一步就是要评估企估企业现有有员工的行工的行为习惯，找出与理想行，找出与理想行为习惯之之间的差距及症的差距及症结所在所在，通常可以使用以下几种方式：员工工问卷卷调查通过量表对员工目前的行为习惯进行打分与高与高级主管一主管一对一一访谈对公司整体有更全面的认识与中下与中下层员工及主管工及主管进行焦点小行焦点小组访谈了解员工的感受与想法与客与客户进行焦点小行焦点小组访谈从客户的角度了解差距第16页/共22页重塑第三步：制重塑第三步：制订员工行工行为习惯变革革战略略在找出员工行为习惯的差距与症结之后，企业可以根据自身的情况，通通过不不同工具重塑行同工具重塑行为习惯。第一第一类、由上至下由上至下。通过高管的个人言行、决策和制度等方法，推动员工行为习惯的改变，常用手段有管理层以身作则（IBM的“热烈拥抱”计划）建立危机意识（波音的“五分钟录像带”)绩效管理（通用的“全面绩效管理”）降职或开除制度、流程和沟通（金蝶的“斩尾行动”）提供培训第二第二类、由、由外至内外至内。通过外部客户和竞争对手来促成改变，常用手段有倾听顾客的声音向竞争对手和标杆企业学习（“对标”）第三第三类、由下至上、由下至上。依靠基层员工的参与和推动实现改变，常用手段有提案奖励群策群力第17页/共22页案例分享一：宏基案例分享一：宏基电脑转型中的文化再造型中的文化再造背景背景：个人电脑毛利不断降低，客户对网络应用存在巨大潜在需求。2000年开始宏基正式改组，将OEM与个人电脑业务分开，使资源专注于附加值高的事业单位。为配合战略转型，同时推出文化改造。第一步、勾勒出期望的文化第一步、勾勒出期望的文化轮廓廓：为强化产品的竞争力和新产品开发能力，高级主管勾勒出三大文化改造方向“绩效效导向、向、顾客客导向、向、执行力行力”。第二步、第二步、审视现有行有行为习惯：12月针对不同阶层员工进行数次焦点小组访谈和员工全面性的问卷调查；12月底通过电子邮件、问答、面对面说明等形式与员工进行沟通，了解到当时宏基企业文化三大问题赏罚不明、老大和公务员心态、主管对公司策略的执行力偏低；通过分析，找出了问题背后的两大原因管理制度未能与绩效导向、客户导向和执行力文化挂钩；主管本身的管理风格及行为影响了员工的行为和心态。第18页/共22页案例分享一：宏基案例分享一：宏基电脑转型中的文化再造型中的文化再造第三步、运用工具重塑文化：第三步、运用工具重塑文化：第一波、裁第一波、裁员警示警示（由上至下）：建立危机意识，表示改革决心；第二第二波、波、简化工具流程化工具流程（由下至上）：发动“简化总动员”活动，鼓励员工提出改善方案，精简工作流程。最终员工提出315件申请简化提案，228件批准执行，185件半年内如期完成；第第三波、加三波、加强绩效考核与目效考核与目标执行行（由上至下）：持续设计绩效、考核与激励体系，要求员工清楚自身岗位考核指标，主管定期检查反馈，如在限定时间内不能改善，考虑解聘；第四波、提升主管人才的管理能力第四波、提升主管人才的管理能力（由下至上）：针对主管的管理能力进行重点训练，57月共进行了20次。培训前和培训后3个月都对其下属进行“主管管理能力问卷调查”，如分数不理想，hr将严格要求该主管与其上司定出强化管理能力的改善计划。在主管的绩效指标中，也加入了20%的管理能力考核；不断追踪不断追踪执行行进度及状况：度及状况：从宣布转型开始，就成立转型决策小组会议，评审转型进度和KPI，解决改革中出现的问题。HR也不定期问卷调查跟踪员工的反馈意见。第19页/共22页案例分享二：案例分享二：趋势科技的文化科技的文化传承与更新承与更新背景背景：趋势文化是3C创造、沟通、改造、沟通、改变，早期员工较少，可以通过朝夕相处、潜移默化。到了2000年，员工人数增加，战略从技术为重转向以服务为重，客户从个人消费者扩大为中小企业和跨国企业。第一步、制第一步、制订新文化新文化：跨国团队针对公司的愿景、使命、战略和文化进行了讨论，在反复筛选后增加了客客户和值得信得信赖，将价值观扩充为4C+1T。这一次讨论从上至下、反复求证、花了4个月的时间，最终在2001年7月最后确认，这一核心价值观全球一致，决不动摇。第二步、落第二步、落实新文化新文化：为落实，趋势采取了以下五项行动派拉蒙运派拉蒙运动（由上至下）：公司最高层亲临全球各地举办此项活动，上午介绍公司战略，下午进行以公司文化为核心的各项活动。例如通过“纸房子”游戏培养团队创新、沟通和改变计划的能力，理解核心价值观。每位员工还会收到代表公司文化的5件礼物，牢记文化的含义。高管每年年底花一个月时间跑遍全球分布，让各地员工都感受到文化的力量和公司高层的重视。高度沟通会高度沟通会议（由上至下）：每一季度业绩公布当周，各区域和部门主管召开会议，由公司高层介绍公司战略、财务汇报、技术等下一季度的工作重点，使员工了解公司发展状况。第20页/共22页案例分享二：案例分享二：趋势科技的文化科技的文化传承与更新承与更新倾听客听客户声音声音（由外至内）：在制订了战略意向书之后，由善于沟通的下属组成“策略验证精英团队”拜访大中小客户，倾听反馈意见，从中发现了不同大小和地域企业之间的需求差异。以此为基础，从战略到组织架构都进行了调整，在区域架构上附加了大企业、中小企业和消费者这一层，更好的为不同客户服务。倾听听员工声音工声音（由下至上）：组成“组织适应性精英团队”，访问全球不同区域不同部门的员工，将得来的信息再通过会议反馈给最高管理团队，会议中高级主管只能为确认听到的意见发问而不能辩驳，会后再针对意见提出改进方案。这种方式使公司了解员工的心声，使战略执行更精确有效。跨部跨部门合作合作（由外至内）：为了让有时间、语言和文化差异的团队成员建立互信、有效的合作，除了强调沟通精神外，在新人招聘时也对其团队合作精神进行考察、老员工传帮带、领导以身作则都是重要的手段。除了这些，趋势的绩效考核中还保护对员工价值观的360评估。每年举办全球五大价值观选拔赛，选举60名最能代表企业文化的员工，对违背核心价值观的主管和员工采取惩戒措施，使全体员工对文化的认同度有了提高，合作精神也得到了强化第21页/共22页行行为习惯重塑的关重塑的关键要点要点以上两个案例虽然行业和背景迥异，但是从中可以看出，要取得成功离不开以下四个要素：危机感的建立危机感的建立只有让各级主管都意识到变革的必要性，建立共同的危机感，凝聚他们的力量，才能顺利推进高高级主管以身作主管以身作则变革中高管的榜样作用是最有效的，胜过所有的制度和工具全面系全面系统地考地考虑一定要全面系统的安排如不同行动的先后顺序和背后逻辑，各种制度设计与执行能力的配合，在所有的体系中，绩效管理最有效耐心和恒心耐心和恒心改换文化口号容易，但是行为习惯转变不可能在短时间内实现，也无法在财务报表上显现成果，推动者需要长期不懈的努力。可以设定阶段性的目标，定期检视取得的进展和实施不力的情况，克服困难积极努力。第22页/共22页本次需要本次需要讨论的三个的三个问题万科目前万科目前员工的行工的行为习惯与与核心核心价价值观是否出是否出现了了偏离偏离？如果有，在哪些方面出如果有，在哪些方面出现了偏离？理想状了偏离？理想状态是怎是怎样的的？万科万科员工的行工的行为习惯目前是需要目前是需要“破破”还是是“立立”？如如果是破，破什么？如果是立，立什么？果是破，破什么？如果是立，立什么？万科万科应该采用哪些方式去塑造采用哪些方式去塑造员工行工行为习惯？有什么困有什么困难，如何，如何应对？第23页/共22页