机械集团战略规划报告样本.doc

机械科学研究院（集团）战略计划汇报
第一部分

集团战略定位分析汇报

8月

目 录
前 言 1
第一章 集团愿景使命和目标 2
1.1. 机械院集团愿景 2
1.2. 机械院集团使命 2
1.3. 机械院集团战略计划总体目标和阶段目标 2
第二章 集团组织性质定位 4
2.1. 机械院集团未来可能发展模式定义 4
2.2. 三种不一样发展模式各有优缺点 5
2.3. 机械院集团未来可能发展路径分析 5
第三章 集团管控模式定位 7
3.1. 集团管控模式定位 7
3.2. 集团各下属单位分类和定位 7
第四章 集团功效体系定位 9
4.1. 各功效体系战略和发展定位 9
4.2. 战略分析框架图 9

前 言
经过对机械院集团战略计划前期访谈，产生了六点感慨，并得到了六点启示。
第一， 机械院集团组织性质特殊，现有企业性运作，也有事业性运作方法，给我们启示是：对机械院集团不能根据通常方法进行战略计划工作；
第二， 机械院集团功效体系综合，现有产业化运作体系，又有科研和行业服务体系，给我们启示是：对机械院集团需要根据产业、科研和行业分类进行战略计划；
第三， 现在机械院科研体系定位模糊，明确怎样为国家、本身产业和行业服务，发挥科研体系特殊优势是战略成功关键所在；
第四， 因为是科研院所转制而来，大多数是科研人员，所以习惯以技术为导一直思索问题，给我们启示是：必需根据市场化方法，以用户、市场为战略总体导向；
第五， 机械院集团各二级单位有较大独立性，给我们启示是：即使各所业务有重合，不过近期进行业务重组可能性不大，近期以所为单位进行战略定位也是一个结合实际分析方法；
第六， 产业化业务极其繁杂，有60多个业务，分布在众多行业里，给我们启示是：需要进行细致业务选择和定位。
在感慨和启示基础上，我们进行战略计划汇报撰写。
汇报共分为四章，简明内容以下：
第1章，进行集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标。
第2章，进行集团总体战略定位，明确了机械院集团目前主体是企业，关键是怎样利用好事业部分来为产业化服务。
第3章，进行集团总体战略定位，明确了机械院集团需要从现在捆绑管理型向战略管理型过渡。
第4章，进行集团功效体系定位，明确了。

第一章 集团愿景使命和目标
本章关键进行集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标。
1.1. 机械院集团愿景
机械院集团愿景是成为中国装备制造业赶超世界优异水平科技企业集团。经过赶超来确保自己连续竞争能力，定在装备制造业，以世界优异水平尤其是技术水平为目标。

1.2. 机械院集团使命
机械院集团使命是成为制造类企业竞争力优异提供者。以提升制造类企业竞争力为己任。机械院集团业务，不管是机械设备、系统集成、生产线还是科研服务和行业服务，全部是在为用户企业提升本身竞争力，涵盖了设备、技术和管理三个方面。
1.3. 机械院集团战略计划总体目标和阶段目标
机械院集团战略计划总体目标包含三个方面，一是技术创新目标，二是产业化目标，三是行业目标（见表1－1）。技术创新目标是经过5年发展，成为中国机械装备制造业技术创新领跑者；产业化目标是，五年内产业销售收入突破32亿；行业发展目标是五年内成为中国制造业中小企业成长助推器。
表1－1 机械院集团总体目标
体系目标分类
目标内容
技术创新目标
成为中国机械装备制造业技术创新领跑者
产业化目标
五年内，产业销售收入突破32亿
行业目标
成为中国制造业中小企业成长助推器
为了愈加好地实现三个功效体系总体目标，我们又设计了对应中短期和中长久阶段目标（见图1－1）。

图1－1 院（集团）发展战略阶段目标
中短期
（—）
产业：扎实基础、归束做强
科研：逐步过渡、完善体系
行业：界定业务、分类发展

中长久
（—）
产业：关键突破、快速发展
科研：产研结合、协调发展
行业：一个平台、两种运作
院（集团）发展

产业化发展在中短期追求是扎实基础、归束做强。集团产业化中短期工作关键应放在主动建立为全部业务开展所需要管理体系、市场体系和科研体系（技术赶超体系）上，即集团整体财务、战略、投资、人力资源管控和市场、科研体系要针对全部业务进行加强，同时建立规模化业务筛选机制和培育机制。另外，集团中短期业务发展关键应放在处于优异业务区域难规模化业务，结合系统集成业务和工程企业业务优势，以横向和纵向一体化业务为突破点进行京内业务关键倾斜发展，对关键发展业务集团要给资金和资源大力支持，同时要协调关键业务中反复业务整合和相互支持业务有机结合，其它业务激励其本身主动发展。
产业化发展在中长久追求是关键突破、快速发展。中长久，在内部建设逐步完善基础上，集团除了抓整体管控外，应把产业突破重心向规模化和相对规模化业务倾斜，即集团工作中心要从以一体化业务为关键难规模化业务向规模化方向发展。具体方法能够有现有难规模化业务相对规模化，和逐步向好新设规模化产品和业务倾斜（前提是有好规模化业务）等，经过集中优势力量，利用关键快速突破策略快速在细分领域建立优势，实现规模发展。而一体化业务，技术扫描式业务等传统业务还应该继续发展。
科研开发体系在中短期以逐步过渡、完善体系为阶段性目标。结合机械院/集团此次改制，在机械院/集团和各二级子企业分别成立中央研究所和技术中心，和产业部门技术开发部门协同，构建层次清楚、分工明确集团三级科研开发体系。同时，在中央研究所引入项目运作制，并经过多种路径将下设虚拟中央试验室做实，逐步过渡为实体化中央试验室。
科研开发体系在中长久以产研结合、协调发展为阶段性目标。经过前一阶段运作，这一阶段发展要力图使中央研究所下面各中央试验室进入实体化运作阶段，并在集团范围内有条件地推广项目运作制，适时将中央研究所提升为中央研究院。同时，对前期科技结果进行孵化，协同产业构筑新兴产业增加点。
行业服务体系中短期以界定业务、分类发展为阶段性目标。这一阶段首要工作是对各所已经有行业服务资源和业务进行厘清，并根据盈利性和非盈利性方法进行分类发展，将盈利性业务和面向企业服务非盈利性业务以业务部门形式设在各所生产力促进中心下进行发展。同时，在集团框架下共享多种行业服务业务。
行业服务体系中长久以一个平台、两种运作为阶段性目标。在此阶段，集团将在前期所内行业服务资源整合基础上深入打造集团行业服务大平台。经过判定行业服务业务和集团战略相关性，找出匹配度高行业服务业务进行产业化运作。
第二章 集团组织性质定位
我们认为机械院集团目前主体是企业，关键是怎样利用好事业部分来为产业化服务。
从机械院历史发展来看，1999年改制为企业后，产业化发展逐步发展，机械院集团中事业性部分所占百分比逐步减小，到底，产业化协议金额占总协议金额79％，而技术服务和科学研究分别占14％和7％，所以能够看出机械院集团目前主体是企业，未来发展关键是怎样利用好事业部分来为产业化服务。
2.1. 机械院集团未来可能发展模式定义
在主体是企业前提下，机械院未来可能会有三种发展模式（见表2－1）：
表2－1 机械院未来可能三种发展模式
模式
定义
完全企业模式
逐步改变原来科研院所运作模式，完全企业化运作，以企业利益最大化为目标。
一院两制模式
在主体是企业前提下，争取国家支持（资金、政策、课题项目），保留一部分行业地位很高科研单位，负担部分行业任务。一是国家和企业共同负担，关键是负担百分比问题，二是争取国家优惠政策。
部分回归模式
部分产业化运作程度差、行业地位高研究所或部分研究室进入“国家队”，脱离集团－－减轻机械院负担，让国家负担，注意建立联盟关系，取得联盟受益。
注：部分所部分公益性业务必需脱离企业（最少名义上），成为挂靠企业（挂靠模式）
2.2. 三种不一样发展模式各有优缺点
三种不一样发展模式各有其优点和缺点，并面临着不一样问题（见表2－2）。
表2－2 三种不一样发展模式优缺点

完全企业模式
一院两制模式
部分回归模式
优点
n 完全市场导向－－摆脱原先科研院所部分不适用观念和运行模式束缚，完全以用户和市场为导向。
n 顺应国家科技政策导向
n 便于争取国家支持
n 平衡科研情结
n 可能双赢
n 分类设计演进方法，对各所适用性强
缺点
n 可能减弱国家对企业支持
n 可能消弱应用研究能力
n 存在部分高级科研人员科研情结转变阻力
n 国家政策不明
n 历史依靠性
n 改革不根本
n 国家政策不明
n 历史依靠性
n 减小集团整体规模
面临问题
n 怎样降低对原有优势损伤？
n 怎样快速构建适应市场企业运作体系？
n 怎样处理好行业责任和企业发展关系？
n 国家何时会明确和接收？
n 近期发展和定位？

2.3. 机械院集团未来可能发展路径分析
三种发展模式根据组织性质（纵向）和时间演进（横向），存在五条可能发展路径。
第一条路径：一步到位式，是由目前状态直接转变为完全企业模式；
第二条路径：逐步过渡式，现由目前状态在近期保持一院两制模式，等条件成熟后，逐步过渡到完全企业模式；
第三条路径：两制维持式，就是在近期和远期一直保持一院两制模式不变；
第四条路径：近期回归式，部分研究所或部分研究所部分部分依据国家政策在近期脱离机械院集团，回到原来事业性质研究单位；
第五条路径：远期回归式，部分研究所或部分研究所部分部分国家政策在远期脱离机械院集团，回到原来事业性质研究单位。
对这五条发展路径，能够根据国家政策导向、企业利益导向和实施难度情况三个原因进行评定（见表2－3），综合看来，机械院未来走逐步过渡和两制维持路径可能性较大。
表2－3 五条发展路径可能性分析
评定原因
模式
国家政策导向
企业利益导向
实施难度情况
可能性
排序
Œ一步到位
较大
国家激励科研院所转企
较小
国家队情结，期望国家支持
较大
会产生一定动荡
3
逐步过渡
较大
现在剩下国资委直属科研院所临时没有适合转企方法
较大
能够利用国家纵向课题取得技术优势
通常
有一定改制难度
1
Ž两制维持
通常
对剩下国资委直属科研院所政策不明
较大
能够利用国家纵向课题取得技术优势
较小

2
近期回归
较小
国资委对回归不感爱好
较小
降低了集团规模
较小
5
远期回归
通常
未来科技部有可能会重新重视共性技术
较小
降低了集团规模
较小
4
另外，根据我们总结转制科研院所发展演进模式，在转制科研院所中，事业性逐步弱化应该是大势所趋。
刚开始，转制科研院所应该是一院两制模式A状态，产业化是主体，但事业部分仍然独立于产业化外边，一部分事业发展方向和产业化发展方向是一致，但也有相当部分是不一致。这种状态下，需要回到四个关键问题。国家需不需要我们来负担国家或行业责任？假如国家不想，我们企业自己想不想负担？假如我们想负担，我们能否负担？假如我们能负担，那我们怎样来负担？
依据深入研究，我们对上面四个问题回复是，国家临时不需要我们来负担，假如能够达成国家和企业双赢，我们才负担一部分，而且，必需在和产业化一致前提下进行，也就是只有负担事业部分会给我们企业带来一定好处才负担。这么，转制科研院所会过渡到一院两制模式B状态，这种模式特点是，事业部分已经纳入到产业化部分中来，事业部分目标是为产业化服务，从而保障了事业方向和产业化方向一致性。不过，毕竟存在事业性框，和产业化之间通常会产生一定内耗。而这个事业性框在近期还是会对获取国家课题和国家支持有较大作用，这是由由国家课题经费投资惯性和投资风险性意识决定，国家还是倾向于将经费投资于国企和部分转制后仍为国企科研院所。
只有当事业性框失效时，也就是国家投资对国企、民企一视同仁时，这框架就会自然消失，转制科研院从而进入完全企业模式。

第三章 集团管控模式定位
3.1. 集团管控模式定位
从管控模式来看，现在机械院集团控制力很弱，怎样达成有效管控模式是机械院目前关键工作，也是实施集团战略关键所在。通常企业集团管控模式根据分权和集权能够分为财务管理型、战略管理型和操作管理型，而机械院集团这三种全部不是，现在只是捆绑管理型，集团只有些人事任免权，没有收益权，没有财务控制权，也没有进行战略管理。
我们提议是在未来形成战略管理型管控模式。近期经过战略计划管理加强达成集团对下属企业初步战略管理状态，远期经过深入改制工作和股权设计达成深入战略管理状态。

3.2. 集团各下属单位分类和定位
另外，因为集团各二级单位相对独立性较大，所以近期从集团层面进行业务重组可能性较小，而以所为单位进行战略定位是一个比较可行方法。
所以，需要对机械院集团二级单位进行分类和定位。我们从三个维度对各下属单位进行分类和定位（见图3－1）。
纵向从集团对二级单位控制力度进行分析，也就是集团和各二级企业历史渊源，集团高层和二级企业责任人关系，和二级企业领导层服从情况出发进行评价。
横向从各二级单位对集团关键程度进行分析，根据主营业务收入、增加速度、资质和土地四个不一样权重指标进行打分，加权求和得到其在矩阵图中位置。
最终，在从各二级单位和集团战略匹配程度进行分类和定位。
图3—1 各下属单位控制力度和关键程度分布图

从各下属单位控制力度和关键程度分布图中能够得到从而得到机械院集团关键层、紧密层和松散层企业，从控制力度和关键程度来看，自动化所、机电所、机科股份、中机生产力中心、 试验场、沈铸所、郑州所为关键层企业，武行所、哈焊所、一院为紧密层企业，而因为一院和集团战略匹配度较高，所以也进入了关键层。

第四章 集团功效体系定位
目前各二级单位在利用行业优势促进产业发展上存在很大差异，有些所行业地位较高，其产业化程度也较高，而有些所其行业地位较高，产业化程度却很低，这说明，有些所在产业化过程中，很好利用了行业优势，而有些所没有处理好二者之间关系，这就需要从集团层面来明确产业化、科研和行业服务体系定位和关系。
4.1. 各功效体系战略和发展定位
我们认为机械院应该在市场导向前提下，以科研体系为发展平台，实现产业、科研和行业发展互动来作为功效体系定位。
同时需要明确，机械院未来产业将在逐步加大有针对性应用研究基础上，提升产品开发档次，并向技术服务和咨询扩展。这就需要对原有科研、产业和行业进行重新定义，机械院未来科研应该定在应用研究和长久性（三年以上）产品开发，而机械院未来产业定在市场性、赢利性业务，包含短期性（三年以下）产品开发，和技术服务和咨询，机械院未来行业则指非盈利性行业协会、学会或需要公正性认证、检测业务（见图4－1）。在下面章节中，我们就从科研、产业和行业三个方面进行战略计划。
图4—1 机械院产业、科研和行业战略演进图

4.2. 战略分析框架图
最终需要说明是，在各科研、产业和行业分战略中，我们全部要回复三个关键问题，并根据下面框架进行分析（见图4－2）。
第一， 要回复我们企业用户是谁？也就是要明确本身业务定位细分市场是什么；
第二， 要回复我们为用户提供什么样产品或服务？也就是对本身已经有和将要进行业务进行很好选择和定位，依据用户导向和战略导向，明确哪些业务是要集中资源大力发展，哪些业务是要维持发展，哪些业务是要重组或放弃；
第三， 要回复我们怎样为用户提供产品或服务？也就是要明确自己业务发展模式和将要采取战略方法。
根据战略分析框架图，我们需要在目前、中短期和中长久全部要回复这三个问题。
首先，对企业目前状态进行总结，明确目前细分市场、业务定位、业务模式和战略方法；然后依据对中短期和中长久系统估计，确定未来细分市场、业务定位、业务模式和战略方法，从而能够得到中短期和中长久战略目标。需要说明是，业务选择和定位、业务模式和战略方法设计，全部是以市场和战略为导向，另外，战略分析是一项估计工作，需要对未来进行系统研究和估计，这么才能很好回复这三个问题。
图4—2 战略分析框架图