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绩效考评实施指导书

第一章 绩效管理基础思想
一、 绩效管理是对职员在工作岗位上行为表现和成效进行测量、分析和评价。绩效考评是充足落实工作目标有效路径，也是形成客观人事决议过程。
二、 绩效管理目标就是要经过对职员完成工作任务情况（包含质量、数量和完成任务有效时间）、工作中表现能力和工作态度三方面进行客观评定来落实对职员奖励、晋升、调动等人事决议，以此逐步形成职员队伍管理走向长久有效机制良性运作轨道，不停提升企业管理水平、服务产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供给企业保持可连续发展动力。

第二章 绩效考评标准
一、 企业全员接收企业考评，对考评结果利用企业同一岗位实施相同标准。
二、 考评者必需以对工作负责、对企业负责、对职员负责态度，认真进行考评，考评应以事实为依据。
三、 考评定时化和制度化，绩效考评工作在绩效评定委员会直接领导下，在绩效考评小组组织下定时进行，人力资源部是绩效考评制度实施管理部门。
（1） 企业对管理层职员、技术层考评采取季度考评方法，安全管理及清洁、绿化工采取月考评方法。
（2） 考评成绩将作为计算职员绩效工资依据。
（3） 绩效考评制度作为企业在管理上一项关键制度，全部部门、管理处、全部职员全部要严格遵守实施，不得以敷衍行为对待考评。人力资源部将依据现实情况不停对制度修订和完善。
三、 企业对职员考评采取百分制措施。关键事件处理参考绩效考评制度中所要求实施。
四、 考评均实施自我考评、直属上级和间接上级考评相结合、以双方沟通达成一致结果绩效考评方法。
（1） 自我考评是在绩效管理期间结束时，被考评者自己根据预先签定《工作任务书》对照自己绩效目标完成情况进行考评。
（2） 自我考评是还需要以书面形式真实叙述本阶段工作完成和未完成情工作态度及工作能力情况，并对过去工作做出反思、总结、检验。和考评、评分。
五、 评分标准采取6：3：1 百分比标准：直接领导评价占60%，上级评价30%，本人自评占10%。
评分小计＝直接上级评分×60%＋间接上级评分×30%＋自评分×10%

第三章 考评者必掌握五个步骤
一、�绩效管理包含四大步骤：计划、实施、考评、奖励。
绩效评定是绩效管理关键。
企业处于不一样发展阶段, 绩效评定内容和作用是不一样
绩效评定从内容上包含三部分：工作业绩、工作能力和工作态度

二、依据绩效管理四个步骤考评者需要掌握五个步骤
1、第一个步骤，设定绩效目标和标准 
1.1 设定个人绩效目标标准
要和部门总体目标联络；
指标要简单并能被清楚了解；
可衡量性： 指标是能衡量（工作量）或能被验证；
可实施性： 是能采取行动操作并提升绩效；
可控性： 结果是在个人职责范围内；
时限性： 必需有完成任务时间要求；
可信性： 指标设定在个人能力范围或是岗位职责所要求；
整合性： 指标是和整个部门任务目标联络起来。
1.2 绩效考评中常设目标：
达成性目标：项目工作计划＼日常工作标准（日常维护）＼工作改善项目。（定性指标）
成长性目标：工作数量增加＼用户拓展率＼市场拥有率。（量化指标）
降低性目标：用户投诉率＼降低错误率＼成本降低率＼人员流动率＼缺勤率。（量化指标）
提升性目标：工作合格率＼用户造访率＼管理费收缴率＼完成任务效率（时限、质量）。(量化指标)
发展性目标：个人学习和生涯发展＼工作态度和团体精神＼个人情绪控制和价值观念。(定性指标)

2、第二个步骤，绩效观察 
　　设定了绩效考评标准以后，就要在工作过程中对职员进行绩效观察，方便做出正确判定。怎样克服在判定过程中出现凭感觉、凭印象、主观随意性比较大，极易造成下属不服现象，应注意以下方面。 
　2.1、中层管理干部关键是看阶段性目标达成，实施层职员关键是关注目标，或关注过程。 
　2.2、先设定关键事件，再观察关键事件。比如创新能力怎么考评呢？能够先设定关键事件：假定你能够在考评期内（一个季度中）提出1-2条以上新工作提议而且取得采纳了，这就算你有创新能力。
2.3、第二个关键关键点就是，所谓关键事件一定要在设定考评标准时候就要让职员也知道。你不能把职员蒙在鼓里，到时候你就拿自己设定这几条来评判她，这种考评就毫无意义了。 
　2.4、避免在工作过程当中对下属工作标准随意改变。这么在考评时候，很轻易出现和先前所定标准不一样造成评价标准误差。 

3、第三个步骤，绩效考评 
　　对于绩效考评，企业常见一个现象就是打分有越来越集中趋势，给大家打分全部差不多，尤其好没有，尤其差也没有，处理这个问题多个思绪。 
　3.1、强制性分配。所谓强制性分配有一个特点，就是按百分比分配评价等级，比如5%优异，65-70%良好，15%通常，10-15%及格，5%不及格，不过这要在部门比较大、人数比较多单位操作，假如只有5-7个人就没必需一定按此标准法分。 
　3.2、按职类考评。细分考评层次。 
　3.3、职能部门里按绝对标准设定目标，如具体工作内容，完成时间，完成工作能力、态度，工作时效、工作量等，然后看你达成没有。目标是否达成是拿考评者给被考评者事先设定目标达成没有来比，而不是和她人比，她人是否完成任务全部不影响最终给你绩效薪酬（包含奖励）。 
4、第四个步骤，绩效面谈 
　　谈到绩效面谈大家全部认为流于形式，要处理这个问题， 需要注意以下方面：
4.1 个人总结和述职汇报：
　　被考评者先写好个人总结和述职汇报。这个很关键。因为这是职员自我评价，假如她自己评价和考评者评价靠近话，那我们跟她做绩效面谈时候，沟通就相对轻易些。 
4.2 个人总结或述职汇报写法关键还是要符合绩效考评基础原理，通常而言能够分为四个部分来写： 
　　第一步，回顾绩效。先看当初所定绩效标准是什么。不要忘记和随意修改当初设定目标和标准。 
　　第二步，对应着绩效标准描述工作表现。通常绩效标准里没有写没有要求东西，在这里全部没有必需去描述，有人写什么勤勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任劳任怨，这也不是我考评目标。　
　　第三步，自我评价。假如她回顾这把尺子和我们是一致，它对应这把尺子描述工作表现和我们又是靠近，双方就有了一定基础进行面谈和交流，不然就全部是部分扯不清楚事情。 
　　第四步，提出改善计划。 
4.3 绩效反馈面谈目标
1、 考评者表现达成双方一致见解；
2、 使职员认识到自己成就和优点；
3、 指出职员有待改善方面；
4、 制订绩效改善计划；
5、 协商下一个绩效管理周期目标和绩效标准。
4.4 面谈时要做到以下几点：
（1） 清楚地表明面谈目标；
（2） 激励下属说话；
（3） 认真倾听；
（4） 避免对立和冲突；
（5） 坦诚地指出优点和缺点，而不是含糊不清；
（6） 以主动方法结束面谈。

5、第五个步骤，绩效改善计划 
　　经过前面四个步骤，我们帮助下属找到她不足，然后把它作为下次考评标准。这实际上是一个不停循环过程。 
制订绩效改善计划前提是在绩效沟通基础上进行。
5.1 绩效沟通内容
（1） 工作进展情况怎么样？
（2） 职员和团体是否在正确达成目标和绩效标准轨道上运行？
（3） 假如有偏离方向趋势，应该采取什么样行动扭转这种局面？
（4） 哪些方面工作进行得好？哪些方面碰到了困难或障碍？面对现在情境，要对工作目标和达成目标行动做出哪些调整？
（5） 管理者能够采取哪些行动来支持职员？
5.2 沟通方法
能够依据不一样情境选择以下常见沟通方法：
书面汇报（工作日志、周报、月报、季报、年报）、会议、正式会谈、走动式管理、开放式办公、工作间歇时沟通、非正式会议等。

第四章 考评层次和考评主体
考评层次及考评关系根据集团相关要求分四个层次，分类和考评权重见下表：
考评层次
被考评者
考评者
评分权重
说明
一
单位责任人：(包含部长、主持工作副部长、管理处主任、主持工作管理处副主任；)

分管领导、

常务副总

自评
60%

30%

10%

二
副（部长、主任）、助理
单位责任人、
间接领导、
自评
60%
30%
10%

三
各单位主管
分管领导
单位责任人
自评

60
30
10
1. 管理处：分管领导为分管该业务副职或助理
2. 职能部门单位责任人考评权重80%，自评20%
四
基层职员
主管
单位责任人
自评
60
30
10
职能部门：单位责任人考评权重80%，自评20%

第五章 考评衡量内容说明

一、 绩效考评关键衡量评价三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度。具体衡量内容以下：
1. 业绩―――职员在特定时间内完成任务情况，包含完成任务质量、数量、完成时效。
2. 工作能力―――工作能力是指职员在完成任务过程中所采取工作方法及表现能力。包含四个方面：体能＼知识＼智能＼技能和知识、经验在工作中利用有效程度。
体能―――从事工作所需要反应灵敏性＼耐性＼持久性
知识―――工作所需要专业知识、岗位知识、工作经验在工作中利用有效程度。
智能―――职员工作中表现关键能力包含：了解分析能力＼判定能力＼业务实施能力＼处理问题能力＼团体协作能力＼应变能力＼在利用知识和经验处理实际问题速度和质量能力
技能―――包含表示能力＼业务步骤操作熟练程度等。
3. 工作态度―――职员工作态度关键包含责任心、主动性、团体意识、道德品质、客服意识、帮助性、自我学习等方面。

第六章 考评等级、分配百分比、评价标准
一、 考评等级、分配百分比说明。
绩效考评等级分五等，评定百分比要求以下：
序号
评定成绩
核定等级
定义
分配百分比
说明
1
95分（含）以上
优异
远远超出期望标准
5%
如没有优异者评出可将此5%归在2项中。
2
90（含）-95
良好
超出期望
65%-70%
1、2项总和不超出70%
3
85（含）-90
通常
达成基础期望标准
15%

4
80（含）-85
及格
没达成期望标准，但有改善空间
10%-15%
4、5项总和不超出15%
5
80以下
不及格
根本无法达成标准
5%
没有不及格者评出，此5%可归在4项中
二、 等级评定标准细则
2.1 业绩评定标准

2.2 能力评定标准

2.3 态度评定标准

三、考评等级和奖惩、提议
考评等级
考评分数
绩效工资
奖惩
提议
A（优异）
95分以上
绩效工资+绩效奖励工资
十二个月保持者按对应工资级差提升一级工资
晋升职务或提升工资等级。
B（良好）
90-95
绩效工资全额

潜在培养人员，保持两年者可提议提升一级工资。
C（通常）
85-90
绩效工资90%

可留岗
D（及格）
80-85
绩效工资50%
十二个月保持者工资降一级
十二个月保持者提议降职、降薪、调岗
E（不及格）
80以下
无绩效工资

提议解聘或待岗处理

第七章 考评内容及实施步骤
一、 考评步骤  　
2、 确定目标和要求、工作标准；
3、 考评双方沟通决定是否需要调整标准；
4、 制订和调整考评标准、评价标准；
5、 填写年度绩效和约、填写绩效考评表；
6、 实施考评（考评管理过程、搜集整理考评依据）；
7、 综合评价，确定结果；
8、 依据考评结果，和职员进行绩效面谈和分析；
9、 对职员进行计划、培训、激励等改善方法；并将改善项目加入到下期考评目标中。
10、 汇总结果（汇总结果表），整理上报人力资源部。人力资源部依据考评结果计算绩效工资和奖惩。

二、 《年度绩效和约》签定：
1、 单位责任人在签定本单位《年度目标任务书》后，于3月1日前，围绕着本单位年度目标任务，参考下属职员工作职责和所分配工作任务，并考虑到下属职员能力和水平，在和下属职员充足沟通基础上，共同确定下属职员本年度、各季度绩效目标和工作任务，并签署《年度绩效和约》。
2、 下达工作任务关键依据是工作内容、职责和工作目标、标准。《绩效和约》明确界定下属职员关键工作内容、职责、绩效目标（工作任务）、工作标准、所占权重、潜在障碍、所需资源和支持等内容，其中，绩效目标（工作任务）应重视质量、数量、时间、成本等要素。《工作任务书》格式详见附表一。
3、 考评者和被被考评者之间需要在对被考评者绩效目标期望问题上达成共识，在共识基础上，被考评者对自己绩效目标作出承诺。
三、 绩效考评表应用
依据所签定《年度绩效和约》具体要求，每三个月初填写〈季度绩效考评表〉（附表二）中绩效目标、具体目标内容、权重三项内容，并交人力资源部门审核。季度末考评时间，人力资源部下发绩效考评表，由考评者进行考评并确定考评结果填表，统计分数，并将结果报人力资源部进行绩效工资核实。
四、 搜集绩效信息
绩效评定是依据考评者平时在工作考评期间内搜集和统计职员工作绩效信息为基础进行。
4.1 考评者搜集信息目标是：
1、提供绩效评定事实依据；
2、提供改善绩效事实依据；
3、发觉绩效问题和优异绩效原因；
4、在绩效争议中保护企业和当事职员利益。
4.2 搜集和统计绩效信息内容
1、工作目标或任务完成情况信息；
2、来自用户主动和消极反馈信息；
3、工作绩效突出或优异行为表现；
4、绩效有问题行为表现等。
4.3 搜集绩效信息方法
观察法；工作统计法；她人反馈法。

二、 工作能力考评 (100分) （职能部门职员、主管）
评价项目
评价关键点
权重
评价尺度
自我
评价
直属上
级评价
间接上
级评价
职务知识

10

处理问题能力
了解/分析能力

10

判定能力

15

应变能力

10

实施能力

15

独立工作

15

横向协作

15

领导力

10

下属培养力

10

A
B
C
得分

综合
A*0.1+B*0.6+C*0.3
总分

三、工作态度考评(100分)
序号
评价项目
评价关键点
权重
评价尺度
自我
评价
直属上
级评价
间接上
级评价
1
工作热情

15

工作纪律

10

主动性

15

2
责任心

20

3
团体意识

15

4
客服意识

10

5
道德品行

15

A
B
C
得分

综合
A*0.1+B*0.6+C*0.3
总分

二、工作能力考评（ 客服人员、工程技术人员）
序号
评价项目
评价关键点
权重
评价尺度
自我
评价
直属上
级评价
间接上
级评价
1
岗位知识

10

2
了解/分析能力

10

3
处理问
题能力

20

4
判定能力

15

5
工作执
行能力

25

6
独立工作

20

A
B
C
得分

综合
A*0.1+B*0.6+C*0.3
总分

三、工作态度考评
序号
评价项目
评价关键点
权重
评价尺度
自我
评价
直属上
级评价
间接上
级评价
1
责任心

15

2
主动性

15

3
主动性

20

4
帮助性

10

5
服从性

15

6
自我学习

10

A
B
C
得分

综合
A*0.1+B*0.6+C*0.3
总分