工程项目精细化管理手册.doc

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中铁五局工程项目精细化管理手册 10
第一章 总 则 10
第一条 为加强中铁五局（集团）有限公司（以下简称局）工程项目管理，夯实项目管理基础，规范项目管理行为，健全项目管理体系，不断提高工程项目管理水平、盈利能力和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，有效促进局的可持续发展，特制定本手册。 10
第二条 本手册适用于局及子公司在建的国内外各类工程项目。本手册按照《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法》的篇章结构和条款内容编制。局属各单位应制订相应的细则作为执行本手册的配套文件。 10
第三条 工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，项目层面的标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化等“13化”管理内容。 10
第四条 局、子公司层面实行法人管项目，项目管理的集约化突出体现在“12大集中”管控，包括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。目的是增强局、子公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向前台和后台协同管理转变，提高项目运行质量。 10
第五条 工程项目实施分级管理。局是工程项目管理的管控层，局指、子公司是工程项目管理的主责层，子公司项目部是工程项目管理的执行层，作业队是工程项目管理的操作层。局合同成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。 11
第二章 投标管理 11
第六条 标前调查 11
第七条 投标评审 11
第八条 项目投标总结 11
第九条 合同签订 12
第三章 前期策划 13
第十条 经营交底 13
第十一条   施工调查 13
第十二条 管理交底 14
第十三条   项目管理策划书 14
第四章 组织管理 15
第十四条 项目管理委员会 15
第十五条 项目管理机构及职责 15
第十六条 建立标准化流程 21
第十七条 项目部岗位及定员 23
第十八条 岗位责任书 24
第十九条 项目部经济承包责任书 24
第二十条 项目管理报告 24
第五章 产品清单和责任矩阵 25
第二十一条 建立项目产品清单 25
第二十二条 建立项目管理责任矩阵 26
第二十三条 试点推行 26
第六章 后台管理 26
第二十四条 建立完善后台管控体系 26
第二十五条 后台支持、服务及督导 27
第二十六条 关键要素资源后台集中管控 28
第二十七条 加强信息化建设，强化后台管控 28
第七章 合同管理 29
第二十八条 合同管理原则 29
第二十九条 项目合同管理职责分工 29
第三十条 合同评审和签订 30
第三十一条 合同履行 31
第三十二条 例外管理 32
第八章 成本管理 33
第三十三条 成本要素控制 33
第三十四条 责任成本管理体系 34
第三十五条 项目部责任成本管理分工 35
第三十六条 成本调查与策划 36
第三十七条 责任成本预算编制 37
第三十八条 责任成本预算审批和下达 38
第三十九条 责任成本分解与计划 38
第四十条 责任成本控制 39
第四十一条 责任成本计价 41
第四十二条 责任成本分析 41
第四十三条 项目责任成本检查及预警 42
第四十四条 责任成本考核和奖惩 42
第四十五条 变更索赔（二次经营）管理 44
第九章 物资管理 45
第四十六条 物资市场调查 45
第四十七条 物资计划管理 46
第四十八条 物资供应商管理 46
第四十九条 物资采购 47
第五十条 物资验收与检验 49
第五十一条 物资使用与盘点 50
第五十二条 物资核算 50
第五十三条 周转材料和小型机具管理 51
第五十四条 物资调差资料管理 53
第五十五条 工地剩余物资和废旧物资处理 53
第十章 设备管理 53
第五十六条 编制机械设备配置计划 53
第五十七条 机械设备的集中装备采购 54
第五十八条 机械设备租赁管理 54
第五十九条 机械设备进（退）场管理 55
第六十条 机械设备现场管理 55
第六十一条 特种机械设备管理 56
第六十二条 机械设备内业管理 56
第十一章 分包管理 57
第六十三条 分包模式 57
第六十四条 分包原则 57
第六十五条 劳务队伍选择 57
第六十六条 劳务企业使用 57
第六十七条 劳务企业进场 58
第六十八条 分包方的现场管理 59
第六十九条 分包限价及结算 59
第七十条 劳务队伍考评 62
第十二章 进度管理 63
第七十一条 项目进度管理的要求 63
第七十二条 施工进度跟踪 64
第七十三条 施工进度检查与计划调整 64
第十三章 技术管理 65
第七十四条 技术管理体系 65
第七十五条 设计文件审核 66
第七十六条 工程设计变更 67
第七十七条 标准规范 68
第七十八条 工程测量 69
第七十九条 施工组织设计和方案 71
第八十条 技术交底 74
第八十一条 试验检测管理 76
第八十二条 技术资料 83
第八十三条 科技管理 83
第八十四条 节能减排 85
第八十五条 安全质量技术管理 85
第八十六条 物资设备相关技术管理工作 86
第八十七条 工程计量与收方结算 87
第八十八条 过程控制 87
第八十九条 竣工文件及竣工交验 88
第十四章 安全管理 91
第九十条 安全生产保证体系 91
第九十一条 安全生产策划 92
第九十二条 安全教育 93
第九十三条 安全防护 94
第九十四条 安全检查 94
第九十六条 安全事故报告及处理 96
第九十七条 “安全标准工地”创建、申报 96
第十五章 质量管理 97
第九十八条 质量策划 97
第九十九条 三检及工程首件制 98
第一百条 工程旁站 99
第一百零一条 领导带班 99
第一百零二条 隐蔽施工及质量评定 100
第一百零三条 成品保护及工程创优 101
第一百零四条 质量事故报告及处置 101
第十六章 环境职业健康卫生管理 103
第一百零五条 环境管理 103
第一百零六条 职业健康卫生管理 104
第十七章 财务管理 106
第一百零七条 财务机构和人员管理 106
第一百零八条 财务政策 106
第一百零九条 财务基础管理 107
第一百一十条 合同保函及保证金 107
第一百一十一条 预算管理 107
第一百一十二条 资金管理 108
第一百一十三条 债权债务管理 109
第一百一十四条 劳务人员工资支付管理 110
第一百一十五条 收入、成本、费用核算 110
第一百一十六条 财务决算 110
第一百一十七条 经济活动分析 111
第一百一十八条 税务管理 112
第一百一十九条 会计档案整理 112
第一百二十条 财务监察 113
第十八章 薪酬与绩效管理 113
第一百二十一条 薪酬分配管理 113
第一百二十二条 领导班子绩效考核分配 113
第一百二十三条 一般员工绩效管理 114
第一百二十四条 期末考核的基本条件 114
第一百二十五条 亏损项目责任追究制 114
第十九章 审计与监察管理 115
第一百二十六条 内部审计 115
第一百二十七条 外部审计 116
第一百二十八条 效能监察 117
第二十章 综合事务管理 118
第一百二十九条 制度建设 118
第一百三十条 驻地管理 119
第一百三十一条 办公用品管理 119
第一百三十二条 荣誉资料的管理 119
第一百三十三条 保险集中管理 119
第一百三十四条 印章管理 120
第一百三十五条 施工影像管理 120
第二十一章 收尾管理 121
第一百三十六条 收尾项目的确认 121
第一百三十七条 收尾项目人员管理 121
第一百三十八条 收尾项目费用管理 121
第一百三十九条 竣工结算管理 122
第一百四十条 工程竣工验收 122
第一百四十一条 工作移交 123
第一百四十二条 工程资料归档及移交 123
第一百四十三条 工程总结和项目部撤销 124
第一百四十四条 项目投诉管理 125
第二十二章 作业层建设 126
第一百四十五条 作业层的组成 126
第一百四十六条 管理重点 126
第一百四十七条 作业层的培训 127
第一百四十八条 作业层培育发展 127
第二十三章 项目文化建设 128
第一百四十九条 项目文化建设 128
第二十四章 后评价 131
第一百五十条 项目后评价的目的 131
第一百五十一条 具体评价内容 131
第二十五章 监督与检查 132
第一百五十二条 监督与检查 132
第二十六章 附则 133
第一百五十三条 术语解释 133
第一百五十四条 发布试行 133

中铁五局工程项目精细化管理手册

前 言
工程项目是我们建筑施工企业生存发展的基础、经营效益的主要来源、企业管理的重中之重。工程项目管理创新是一项不断探索实践的过程，只有遵循建筑市场发展的规律，不断适应市场竞争的要求，才能真正实现项目管理的创新。我们现行的以项目经理责任制为核心的前台管理模式，存在着管理模式滞后、管理责任不清、管理方式粗放、管理执行不力、管理资源短缺等诸多弊端，已完全不能适应新形势下市场竞争的要求。目前，随着建筑市场的不断规范，市场竞争更多是拼实力、比管理、靠信誉，如果管理跟不上，再好的市场也拿不到好的订单，更谈不上取得好的效益。因此，全面推行工程项目精细化管理，是对工程项目管理的一次重大改革创新，是对现行项目管理模式进行的颠覆性变革，是新形势下企业改革发展的必然选择和迫切需要。
工程项目精细化管理，是以成本管理为核心，以成本管理集约化、施工控制标准化、制度程序规范化为集成，以程序化、标准化、数据化、信息化为支撑，以“13化管理”和“12个集中管控”为主要内容，以法人（后台）与项目部（前台）共同管理项目为手段的项目系统管理。其主要内涵就是构建企业法人（后台）与项目部（前台）协同管理项目新模式，创建产品清单和责任矩阵，同时以信息化为支撑，固化管理流程，形成以项目成本管理为核心，以效益最大化为根本的全员、全过程、全覆盖的系统管理。
全面推行工程项目精细化管理的根本目的，就是通过加强企业法人对项目的直接管控，强化企业和项目两个管理责任，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，让精细化管理的触角延伸到工程投标、成本核算、施工生产组织、流程管控、调概索赔、工程清算等各个环节，覆盖到安全质量管理、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、环境保护、节能减排等各个方面，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。它既是企业体制机制创新的内在要求，更是企业提质增效的唯一选择。
2014年7月11日，股份公司隆重举行全面推行工程项目精细化管理动员大会，标志着以成本管理为核心的工程项目精细化管理工作在全公司范围内正式全面铺开。全面推行工程项目精细化管理，是局党委和局结合企业新一轮改革所做出的一项重大决策，对于我局当前和今后的发展都具有重大的战略意义和现实意义。我们必须紧紧抓住这个有利时机，按照股份公司的统一部署和要求，立即启动我局的工程项目精细化管理工作，通过工程项目管理创新，为企业注入新活力；通过提升管理，使企业有新的发展；通过抓好现场来赢得市场，改善企业发展空间；通过提升经济效益，有力提高企业发展质量，夯实筑牢企业的发展根基。
标准化、集约化和精细化是企业管理递进发展的一种基本趋势，标准化和集约化（集中控制）是实现管理精细化的基础，精细化是企业管理和项目管理的最高境界。集约化和精细化突出了企业法人层面和项目层面对于工程项目的后台与前台共管理念，标准化和精细化则进一步体现了项目部层面和项目作业层面的规范有序和精益管理，从而将促进整个项目管理体系的科学有效运转。近年来，我局大力推行的项目标准化管理、集约化管理，是我局开展安全质量管理和经济管理的重要抓手，是我局实现项目安全质量进度全面可控、创效水平稳步提升的根本保障，是经过实践充分检验的成功经验。项目精细化管理，本身包含着项目标准化管理和集约化管理的内容，是对标准化管理和集约化管理的丰富和拓展。因此，我局推行项目精细化管理，决不能扬弃我局项目标准化管理和集约化管理的好的做法，而是必须与之有机结合起来，涵盖从工程项目开始到结束的各个环节，形成具有我局特色的项目精细化管理体系，实现我局工程项目管理质的飞跃。
把“精细化”理念贯穿到项目管理的全过程，通过“精细化”的规划、分析、控制、操作和核算，建立起一套科学合理的项目管理机制，通过强化执行力建设，整体提升项目利润水平，实现企业全面管理及发展质量的根本转变，是摆在我们面前光荣而艰巨的任务。在实施中我们要重点抓好管理体系的流程控制，从体系建立、责任到人、保障措施、经济支持，检查整改、考核评价、奖惩兑现等各方面，多角度、全方位、立体化进行全面的系统管理。从机制上进一步健全质量、安全、进度、成本管理体系；从技术上强化各类质量、安全、进度、成本管理保证措施；从落实上抓好整改、考核兑现，有力保证施工生产的有序和高效进行。通过大力推进工程项目精细化管理，更加规范我们的日常经济行为，从根本上提升全局的成本和财务管理水平，为提高经济效益真正起到积极的促进作用。
我们要以《中铁五局工程项目精细化管理手册》为引领，进一步完善项目精细化管理的制度体系、管理标准、作业规范，不断探索、总结和推广企业精细化管理的方式和方法，逐步建立起一套适合我局特点的科学、规范、操作性强的精细化管理制度体系，实现管理体制机制和管理模式的全面创新。

中铁五局工程项目精细化管理手册

第一章 总 则
第一条 为加强中铁五局（集团）有限公司（以下简称局）工程项目管理，夯实项目管理基础，规范项目管理行为，健全项目管理体系，不断提高工程项目管理水平、盈利能力和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，有效促进局的可持续发展，特制定本手册。
第二条 本手册适用于局及子公司在建的国内外各类工程项目。本手册按照《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法》的篇章结构和条款内容编制。局属各单位应制订相应的细则作为执行本手册的配套文件。
第三条 工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，项目层面的标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化等“13化”管理内容。
第四条 局、子公司层面实行法人管项目，项目管理的集约化突出体现在“12大集中”管控，包括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。目的是增强局、子公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向前台和后台协同管理转变，提高项目运行质量。
第五条 工程项目实施分级管理。局是工程项目管理的管控层，局指、子公司是工程项目管理的主责层，子公司项目部是工程项目管理的执行层，作业队是工程项目管理的操作层。局合同成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。
第二章 投标管理
第六条 标前调查
局在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析,并形成调查报告。有条件时，应安排拟任项目经理参与标前调查和投标工作。
第七条 投标评审
根据《中铁五局（集团）有限公司投标评审管理办法》，组织相关部门对投标项目进行投标评审。
第八条 项目投标总结
工程开标后，局应收集汇总开标信息，建立并完善投标信息数据库。局（经开部）应及时对项目投标进行总结，填写《项目投标总结表》，未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。
第九条 合同签订
项目中标后，局（工经部）依据《中铁五局（集团）有限公司建设工程施工合同管理办法》组织相关部门进行合同评审。
1.合同评审由工经部牵头组织，经开部、法律部、合同部、工程管理部、财务部等相关部门配合。
2.合同评审重点是合同条款与招标文件的一致性，若合同条款与招标文件一致，不再进行合同评审，视投标评审为合同评审，若有差异须依据《中铁五局（集团）有限公司建设工程施工合同管理办法》进行合同评审，并根据评审意见与建设单位商谈，按程序签订正式合同。
3.在签订合同之前各相关部门须配合项目部或投标子公司办理履约保函、加盖合同专用章或单位公章、请示并陪同领导参与签约仪式等事宜。
支持文件
1.《中铁五局（集团）有限公司投标评审管理办法》
2.《中铁五局（集团）有限公司建设工程施工合同管理办法》
相关表格记录
1．《项目业主基本情况调查表》(501)
2．《项目施工现场情况调查表》(502)
3.《项目投标评审申请表》（503）
4.《项目投标评审表》(504)
5.《项目投标总结表》(505)
6.《项目合同评审申请表》
7.《项目合同评审表》
第三章 前期策划
第十条 经营交底
项目中标后投标主责单位经营开发部及时向局相关部门进行交底。
1.交底时间
收到业主中标通知书3日内。
2.交底内容
投标汇报材料(投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等)，同时移交招投标文件。
3.交底对象
工程管理部、工经部、合同部、人资部、安质部、科技部、财务部、法律部、机备部、物资部等相关部门。
4.交底方式
由经营开发部通知相关部门派员到经营开发部信息科拷贝交底资料电子版并签认。
第十一条   施工调查
1.施工调查分工
局中标的铁路项目，以及其他需要局组织施工调查的项目，由局负责组织；子公司中标的项目，由子公司负责组织。
2.人员组成
由分管领导牵头，工程管理部组织，科技部、经开部、安全质量部、人力资源部、合同部、工经部、物资部、机设部、试验检测中心和项目部相关人员参加，必要时邀请上级单位或专家参与。
3.时间安排
项目中标后三天之内，施工调查组必须到现场。调查持续时间根据项目大小和难易程度，以3到5天为宜。
4.施工调查和施工调查报告
施工调查和施工调查报告的内容，以及具体的编制要求，详见《施工调查管理办法》。
各参加调查部门按要求提出书面资料，由工程管理部汇总后形成施工调查报告，经分管生产领导审批后实施。施工调查报告作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。
第十二条 管理交底
施工调查结束后公司应及时组织对新中标项目进行施工阶段管理交底。交底内容包括：项目组织管理模式、技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。相关业务部门应将局下发的作业指导书作为交底内容之一。
第十三条   项目管理策划书
1.《项目管理策划书》是项目管理的纲领性文件，由项目经理主持编制，项目部各部门分工合作。
2.《项目管理策划书》在项目进场一个月内编制完成。公司合同成本部牵头，组织公司相关部门、项目部相关人员参加评审，项目部在十日内按评审意见进行完善，由公司分管领导审批后执行。
3.《项目管理策划书》的主要内容和编制要求，详见《项目管理策划书编制指南》。
4.《项目管理策划书编制指南》由公司合同成本管理部负责编写和解释。
支持性文件：
《施工调查管理办法》 由工程部负责编制
《项目管理策划书编制指南》 由合同成本部负责编制
第四章 组织管理
第十四条 项目管理委员会
各管理层级成立以总经理（项目经理）为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。
第十五条 项目管理机构及职责
1.项目部组织机构应参照图1《通用项目部组织机构图》设置。

图1 通用项目部组织机构图

会

计
机电工程师
材料工程师
环保工程师
质量工程师
安全工程师
造价工程师
试验工程师
劳务管理员
测量工程师

资
料
员
技术工程师

出

纳

调

度
财
务
部
工程
部
试验室
工经部
安质部
物机部
总会计师
总工程师
总经济师
安全生
产总监
副
经
理
企业支持系统：
人力资源
财务资金
项目管理与质量安全、技术、
合同、采购、机械设备
政工行政
企业本部

顾问专家组
项目经理

公司本部

支持系统：
人力资源、财务资金
项目管理与质量安全、技术、成本、合同、采购、机械设备、政工行政
顾问专家

文

员
后勤保卫
员
综合办公室

注：公司参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应
依据实际情况进行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。
2.公司层面项目管理职能
公司层面项目管理职能参见表1。

表1 公司层面项目主要管理职责责任矩阵
序
号
工作
职能
必要
工作
事项
经营开发部
工
程
管
理
部
合同
管
理
部

工
经
部
财
务
部

物
资
部

机
备
部
安
全
质
量
部
试验检
测
中
心
科技
部
企业发展部
人力资源部
审
计
部
公司
办

党
群
部
门

劳务中心
法
律
事
务
部
1
投标
投标

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合同评审
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招投标文件资料和有关事项交底
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2
前期
策划
施工调查

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管理交底
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产品清单

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责任矩阵
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项目管理
策划书

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3
组织
管理、
薪酬、
考核
组建项目部
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☆
项目领导班子绩效考核

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经济承包
责任书

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4
技术
管理
施工组织设计和施工方案、竣工文件

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☆

测量复核

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试验控制

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科研和
节能减排

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5
安全
质量
管理
体系建立

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安全质量职业健康环保管理
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事故调查与处理

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监督检查与持续改进

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6
进度
管理
进度控制

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7
合同
管理
合同范本、审批程序

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8
物资
机械
设备
管理
限价、采购、周转材料、核算（含合同）

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供应商管理

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机械设备购置、配备、租赁、验收

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9
分包
管理
准入、考核
评价

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☆
限价、合同、决算审批

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10
财务
管理
预算、债权债务管理

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资金、税务
管理

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☆
责任成本
考核

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☆

经济活动分析、财务
决算
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11
责任
成本
管理
测算、下达、分解、分析
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责任成本
检查

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变更索赔

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12
审计
管理
审计与监察、后评价
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☆

☆
☆
☆
☆
☆
☆
★

☆
13
信息化管理
信息系统建设、应用、
维护
☆
☆
☆
☆
☆
☆
☆
☆
☆
☆
☆
☆
☆
★

☆
☆
14
综合
管理
项目月度
报告

★
☆

☆

☆
☆

☆

☆

施工生产综合大检查

★

☆
☆
☆
☆
☆

公文、印章
管理

★

15
收尾
管理
费用控制

☆
☆
☆
★

☆

☆

☆

☆

☆

外部清算

☆
☆
★
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☆

☆

内部清算

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施工总结
☆
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☆
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☆
☆
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☆
注:“★”为主责部门，“☆”为辅责部门，下同。
3.项目层面项目管理职能
项目层面项目管理职能参见表2。

表2 项目部主要管理职责责任矩阵
序
号
工作
职能
必要工作事项
综合办公室
物机部
工程部
安质部
试验室
工经部
财务部
1
前期策划
施工调查
☆
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★
☆
☆
☆

项目管理策划书
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☆
☆
☆
☆
产品清单
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☆
☆
★
☆
责任矩阵
☆
☆
★
☆
☆
☆
☆
经济承包责任书
☆
☆
☆
☆
☆
★
☆
2
技术管理
施工组织设计和施工方案、竣工文件

☆
★
☆
☆
☆

测量复核

★

试验控制

☆

★

科研和节能减排
☆
☆
★
☆
☆
☆
☆
3
安全质量管理

☆
☆
☆
★
☆
☆
☆
4
进度管理
进度控制

☆
★
☆
☆
☆
☆
5
物资机械设备管理
限价、采购、租赁、核算（含合同）

★
☆
☆
☆
☆
☆
供应商管理
☆
★
☆
☆

周转材料、机械设备配置及验收

★
☆
☆
☆
☆
☆
6
分包管理
准入、考核评价

☆
☆
☆
☆
★
☆
合同、结算、决算
☆
☆
☆
☆
☆
★
☆
7
财务管理
预算、债权债务管理
☆
☆
☆
☆
☆
☆
★
资金、税务管理
☆
☆

☆
★
经济活动分析、财务决算
☆
☆
☆
☆
☆
☆
★
8
责任成本管理
测算、分解、分析
☆
☆
☆
☆
☆
★
☆
变更索赔

☆
☆
☆
☆
★
☆
9
后评价

☆
★
☆
☆
☆
☆
10
信息化管理

☆
☆
★
☆
☆
☆
☆
11
综合管理
项目月度、季度、年度报告
☆
☆
★
☆
☆
☆
☆
绩效考核
★
☆
☆
☆
☆
☆
☆
公文、印章管理
★

12
文化建设
项目文化和团队理念
★

13
收尾管理
费用控制
☆
☆
☆
☆
☆
☆
★
清算
☆
☆
☆
☆

★
☆
施工总结
☆
☆
★
☆
☆
☆
☆
第十六条 建立标准化流程
公司负责建立并完善项目管理标准流程。
1.项目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大类：项目前期控制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。项目管理基本流程见图2。
2.由子公司对每一类管理流程可细分为若干业务流程，如项目前期控制管理中，可细分为施工调查流程、项目管理策划流程、项目管理交底流程、二次经营策划流程、工料机限价测定流程、设计概算差错漏审核流程、设计文件审核流程等。

图2 项目管理基本流程图
项目管理职能
企业层级的项目管理职能

项目投标启动
指定项目的联系人或中标人的主要参与人
协助项目投标、市场调查、现场调查

协助合同谈判
项目授权

组织项目投标

签订项目承建合同
履约保函准备机电工程师
测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环保等目标
审批《项目管理策划书》
签订项目经济承包责任书
组建项目部
企业为项目部配备资源、提供服务
材料采购、设备料具租赁、分包招标
项目管理能力评价或项目检查考核
技术工程师
项目成本预警
项目进度预警
安全生产预警

会

计
项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管理监控

纳
项目资料归档

项目最终绩效考核奖励

项目部撤销
项目部撤离
综合事务管理
项目资金管理
项目物资管理
设备料具管理
劳务分包管理
项目技术管理
项目合同管理
项目成本控制
项目进度控制
项目安全管理
项目质量管理
项目环保管理
撤销履约保函
明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及措施
制定《项目管理策划书》
建立现场管理机构
现场准备及工程开工
项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计
企业审核项目部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件
尾款、保修款清收
项目资料整理、归档、移交
项目结算
项目总结
项目保修
项目竣工、交付
《项目月度报告》、项目部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检查
投标保函准备

第十七条 项目部岗位及定员
1.公司按照投标承诺结合项目部定编定员的相关要求，根据实际情况确定新建项目部所需派员的数量。在满足人员基本需要的情况下，人员配备按一专多能，一岗多责，动态管理要求配置。
2.项目部岗位设置参照表3。
表3 项目部岗位设置参照表
序号
部门
岗位名称
人员配置
主要职责
1
项目班子成员
经理
1
主要负责生产组织等行政工作，配合项目书记开展党群工作。
2
书记
1
主要负责党群工作，配合经理开展生产组织工作。
3
总工程师
1
技术及试验工作
4
副经理
1-2
配合经理分管生产、工程施工组织及控制、物资采购、机械租赁控制及劳务管理
5
安全生产总监
1
安全生产、质量及环保监督
6
财务部
部长
1
全面负责财务部工作
7
部员
1-2
会计、出纳工作
8
工程部
部长
1
全面负责工程部工作
9
工程师
1-3
负责技术方案、施工组织设计、产品清单分析和编制汇总管理责任矩阵、调度、工程资料、工程测量等
10
试验室
主任
1
全面负责试验室工作
11
工程师
按实际需要配置
负责试验相关工作
12
综合办公室
主任
1
全面负责综合办公室工作
13
部员
1-2
后勤及现场保安、党务、工会、纪委、团委、信息管理、公共关系及其他有关事务
14
汽车司机
1-2

15
工经部
部长
1
全面负责工程经济部工作