一期工程代建人投标文件模板.doc

第一章 项目管理工作具体内容
一 项目管理工作范围
(一) 会同使用单位，依据项目提议书批复内容组织编制项目可行性研究汇报。
(二) 在使用单位帮助下，办理项目可行性研究汇报审批、消防、园林、人防、交通、环境保护、地震等相关手续报批工作。
(三) 选定适宜招标代理机构，经过招标选择设计、监理、施工、设备、材料供给单位。并将招投标情况汇报和中标协议报委托人立案。
(四) 负责工程质量、进度、控制，按期向委托人和使用人汇报施工进度、质量、资金使用情况并随时接收监督审查。
(五) 负责本项目所包含协议变更和预算、决算审核，负责工程协议洽谈和签署工作。
(六) 按项目进度向委托人提出投资计划申请，报送项目进度用款汇报。
(七) 负责本工程项目标信息管理和安全文明施工管理。
(八) 负责办理开工前相关手续及协调工程建设各阶段内外关系。
(九) 组织工程中间验收，会同委托人、使用单位共同组织完工验收，办理工程完工前相关手续。
(十) 编制工程决算汇报，报委托人审批，负责将项目完工相关技术资料整理汇编移交，并按同意资产价值向使用单位办理资产交付手续。
二 项目管理工作具体内容
(一) 项目管理关键工作内容
1 可行性研究汇报
本项目由******政府和**********联合投资兴建。**********是全国仅有两个国家级****院校之一，关键负担着培养中国传统****人才重担。首先是继承和挖掘祖国民族传统****宝贵遗产，其次是要大力培养民族****作曲和演奏人才，以使民族****发扬光大、长盛不衰并走向世界。
项目地处******朝阳区安翔路，周围是亚运村及奥运村地域。人口居住密度较大，但该地域文化娱乐设施较少，根本满足不了群众日益增加文娱活动需要。该项目标建设，一定会为当地域增添新亮点。
可行性研究汇报编制应从客观实际情况出发，依据投资机会研究汇报和项目提议书，并经缜密调查研究，分析投入产出比，对项目建成后可能取得社会效益进行客观判定，并同时对环境影响进行评定，从而提出项目是否值得投资和怎样进行建设咨询意见。
2 投资估算
在可行性研究基础上，根据一定目标对投资项目进行可靠分析判定，权衡多种方案利弊。向委托人和使用人（投资人）提出明确评定结论。供委托人和使用人对项目做出正确合理投资决议。投资估算精度达成±10%。
3 招标代理机构选定
经过不少于四家甲家招标代理机构对比选择，确定本项目最好代理机构，快速开展下一步各项招标工作。
4 地质勘察：
本项目所在位置在学校东南侧，是在现有多层房屋基础上进行拆建，所以通常地讲地基比较稳定，但要注意本项目标地下室为二层，所以对地质勘察关键性必需引发足够重视，一要查明在地下室底板处地基土承载力是否能够作为建筑物天然地基，二要探明在项目区域内是否存在古墓，关键线缆和管线等，为总体计划和建筑设计提供正确、可靠依据。
5 设计招标

以招标方法选择和确定总体计划方案设计单位,是项现在期工作中关键一环。所以，这项工作既是项现在期工作正式开启标志，也是确保设计质量关键步骤。有些设计单位善长方案设计，有些单位善长施工图设计。提议二者优势互补。只要配合适当，方案设计质量和施工图设计质量一样能够得到确保。
6 总体方案计划及报批
本项目标总体计划方案，要求设计者经过建筑语言表示****院校文化特色和艺术风格，并要大气和表现出现代感。同时，还要一并考虑该项目和现存其它主体建筑未来二次外装修格调相统一和协调。
为了达成上述目标，采取选择几家优异设计单位进行总体计划方案招标，请教授进行方案论证，评选，确保达成中国一流水平，以提供委托人和使用人选择。
计划设计方案和初步设计方案全部必需采取多方案评选方法达成目标要求，即达成中国一流水平和国际同类建筑水平。
7 施工图设计
在确定了设计方案基础上，取得上级机关同意后，进行施工图设计招标工作，在参与总体计划方案和初设方案设计单位中选中一家优异单位来负担。
我方可负责组织总体计划方案参与单位邀请，编写具体设计任务书，聘用著名教授和建筑师对总体计划和设计方案进行评审。
8 申报“建设工程计划许可证”
建设工程计划许可证取得直接影响着工程进展，是确保工期目标实现关键线路之一，工作内容简述以下：
(1) 在设计图纸经过市计划局认可审图机构审核确定后，呈报城市计划局并经城市计划局审查同意。
(2) 办理消防、人防、交通、园林、环境保护和地震等职能部门审批。
(3) 计划局同意，取得“建设工程计划许可证”。
9 申办“建设工程施工许可证”
建设工程施工许可证取得也直接影响着工程进展，是确保工期目标实现关键线路之一，工作内容简述以下：
(1) 送审报批资料、施工图纸等；
(2) 办理人防、消防同意证实；
(3) 办理供电局、燃气企业、自来水企业、绿化等市政部门同意盖章；
(4) 办理施工招标及协议立案；
(5) 办理质量监督手续；
(6) 报建委领取开工证。
10 监理招标
(1) 编标和发标；
(2) 评标和决标；
(3) 签署监理协议。
11 施工总承包招标
假如说选择好设计单位是施工质量、进度及投资关键确保，那么选择好施工总承包单位相同关键，好施工总承包单位对工程施工质量、进度及投资确保起着决定性作用，它将作为项目管理重中之重工作。通常工作程序以下：
(1) 采取公开招标方法；
(2) 选择投标单位并考察；
(3) 编制招标文件及标底；
(4) 标书送审和发放；
(5) 开标、评标；
(6) 签署总包协议并到建委立案。
12 其它招标工作
(1) 大中材料、设备采购招标工作；
(2) 二次设计、分包单位招标工作。
(3) 二次精装饰招标工作。
(二) 项目管理工作具体内容
1 按各阶段工程进展前后次序划分具体内容
(1) 方案设计阶段
A 编写可行性研究汇报；
B 办理取得可行性研究汇报审批；
C 申请并取得计划设计项目计划通知书；
D 确定招标代理机构；
E 确定勘察、设计单位并签署协议；
F 督促并配合完成方案设计；
G 取得计划局审定设计方案通知书。
(2) 初步设计阶段:
A 了解工程概况和性质；了解建设地域自然条件和地理环境；了解当地供水、供电、供热、供气能力；了解现场施工条件；
B 审核初步设计文件、图纸及概算；
C 进行消防、人防、交通、园林、环境保护及地震等职能部门报审；
D 进行建设工程计划许可证报批；
E 落实现有房屋拆迁、古墓和障碍处理、场地三通一平；
F 现场钉桩和坐标点及标高基准点测设、保护；
(3) 施工图设计阶段：
A 取得建委年度施工计划；
B 办理取得建设工程计划许可证；
C 依据设计要求，协调并提供施工图设计中所需多种参数；
D 组织各专业工程师进行施工图审查工作；
E 到人防办公室进行人防图审查，取得人防施工图设计审查通知书；
F 到计划委认可审图单位进行施工图审查，取得施工图设计审查通知书；
G 编制并审核施工图预算；
H 获取并填写施工许可申请表,加盖建设单位公章及法人代表签章，申请表；
I 登记并加盖登记专用章（到相关政府职能部门办理对应手续）；
J 办理招投标、施工和监理协议立案及中标通知书原件手续；
K 市政道路、管线工程需到路政局及交管局办理掘路、占道许可手续；
L 到建委建材办办理散装水泥基金和节能墙体材料两项基金交费手续；
M 办理质量监督手续；
N 建设单位开户行出具资金证实；
O 办理取得建设工程施工许可证；
P 进行现场三通一平、清除现场障碍和排水等工作；
Q 申请办理施工临时用水、用电；
R 申请施工用水排放许可；
S 临时围墙、路口报批；
T 联络进行场区测量，设置实物坐标点及永久性经纬坐标桩和水平基准点；
U 市政配套管线到位情况落实；
V 落实施工总体计划布局。
(4) 施工准备阶段：
A 组织围墙、道路临设施工；
B 组织搭建临时设施；
C 组织接通施工用给水、排水、供电、照明、通讯、通气管路和线路，并铺设施工用道路；
D 组织施工用材料、设备、施工机具供给、运输、进场和堆放；
E 组织施工图会审，准备技术交底工作；
F 审核工程施工组织设计；
G 组织分包单位招标工作。
(5) 施工实施阶段：
A 审核分部（分项）工程施工方案和分阶段（如基础、结构、装修）施工组织设计；
B 降水、基槽开挖、护坡及施工管理；
C 地基处理施工管理（组织验槽工作）；
D 进行基础、结构及防水装修工程等施工管理；
E 进行市政配套管线施工管理；
F 进行计划、技术、质量、安全和经济责任交底管理；
G 进行现场安全文明施工管理；
H 进行现场工程变更、洽商管理；
I 工程款支付审核；
J 计算、审核各类经济索赔；
K 组织分部、分项或隐蔽工程验收工作。
(6) 完工移交阶段：
A 编制并审核工程决算；
B 组织进行工程完工验收、立案工作，并进行移交（包含各类技术资料移交）；
C 做好保修阶段质量保修管理工作。
2 按各阶段控制管理任务划分具体内容（以下表）
项目
阶段
项目管理工作具体内容

设计
准备
阶段
项目
管理

投 资 控 制
进行项目总投资目标分析、论证
编制项目总投资切块、分解初步计划
分析总投资目标实现风险，编制投资风险管理初步方案
编制设计任务中相关投资控制内容
对设计方案提出投资评价提议
依据选定方案审核项目总投资估算
编制设计阶段资金使用计划并控制其实施
编制多种投资控制报表和汇报

进 度 控 制
分析、论证总进度目标
编制项目实施总进度计划
分析总进度目标实现风险、编制进度风险管理初步方案
审核设计进度计划并控制其实施
编制设计任务书中相关进度控制内容
编制多种进度控制报表和汇报

质 量 控 制
了解使用方要求、分析、论证项目标功效
帮助使用方确定项目标质量要求和标准
分析质量目标实现风险、编制质量风险管理初步方案
编制项目标功效描述书及关键空间房间手册
编制设计任务书
比较设计方案是否符合设计竞选文件要求
编制设计竞选总结汇报

合 同 管 理
分析、论证项目实施特点及环境，编制项目协议管理初步计划
分析项目实施风险、编制项目风险初步方案
从协议管理角度为设计文件编制提出提议
依据设计评审结果，提出委托设计协议结构
帮助使用方起草设计协议，参与设计协议谈判、签署工作
从目标控制角度分析设计协议风险，制订设计协议管理方案
分析、编制索赔管理初步方案，以防范索赔事件发生

信 息 管 理
建立项目标信息编码体系及信息管理制度
搜集、整理、分类归档多种项目管理信息
帮助使用方建立会议制度管理多种会议统计
建立多种报表和汇报制度，确保信息流通畅、立即、正确
填写项目管理工作日志
每个月向使用方递交项目管理工作月报
利用计算机进行项目标信息管理，随时向使用方提供相关项目管理各类信息、多种报表和汇报
将全部项目管理信息分类订成岫，在项目管理工作结束后递交使用方

组织和协调

分析项目实施特点及环境，提出项目实施组织方案
编制项目管理总体计划
编制设计工作组织方案并控制其实施
帮助使用方组织设计评审
组织设计方案评审，帮助使用方办理设计审批方案
依据评审结果，提出委托设计单位提议
协调设计准备过程中多种工作关系，帮助使用方处理相关纠纷事宜

设计
阶段
项目
管理

设计
阶段
项目
管理

投 资 控 制
在可行性研究基础上，进行项目总投资目标分析、论证
依据方案设计，审核项目总估算，供使用方确定投资目标参考，并基于优化方案帮助使用方对出调整
编制项目总投资切块、分解计划，并在设计过程中控制其实施，在设计过程中若有必需，立即提出调整总投资切块、分解计划提议
审核项目总概算，在设计深化过程中严格控制在总概算所确定投资计划值 中，对设计概算做出评价汇报和提议
依据工程概算和工程进度表，编制设计阶段资金使用计划，并控制其实施，必需时，对上述计划提出调整提议
从设计、施工、材料和设备等多方面作必需市场调查分析和技术经济比较论证，并提出咨询汇报，如发觉设计可能突破投资目标，则帮助设计人员提出处理措施，供使用方参考
审核施工图预算，调整总投资计划
采取价值工程方法，在充足满足项目功效条件下考虑深入挖掘节省投资潜力
进行投资计划值和实际值动态跟踪比较，并提交多种投资控制报表和汇报
控制设计变更，注意检验变更设计合理性、经济性、建筑造型和使用功效是否满足使用方要求

进 度 控 制
参与编制项目总进度计划，相关施工进度和总承包单位协商讨论
审核设计提出具体设计进度计划和出图计划，并控制其实施避免发生因设计单位推迟进度而造成施工单位要求索赔
帮助起草关键甲供材料和设备采购计划，审核甲供进口材料设备清单
帮助 使用方确定施工分包协议结构及招投标方法
督促进用方对设计文件立即做出决议和审定
在项目实施过程中进行进度计划值和实际值比较，并提交多种进度控制报表和汇报（月报、季报、年报）
帮助室内外装修设计、专业设备设计和主设计关系，使专业设计进度能满足施工进度要求

质 量 控 制
帮助使用方确定项目质量要求和标准，满足政府设计质监部门 质量评定标准要求，并作为质量控制目标值，参与分析和评定建筑物使用功效、面积分配、建筑设计标准等，依据使用方要求，编制具体设计要求文件 ，作为设计协议一部分
研究图纸、技术说明和计算书等设计文件，发觉问题，立即向设计单位提出，对设计变更进行技术经济合理性分析，并根据要求程序办理设计变更手续，风对投资及进度带来影响变更，需会同使用方核签
审核各设计阶段图纸、技术说明和计算书等设计文件是否符合国家相关设计规范、相关设计质量要求和标准，并依据需要提出修改意见
在设计进展过程中，帮助审核设计是否符合使用方对设计质量特殊要求，并依据需要提出修改意见
若有必需，组织相关教授对结构方案进行分析、论证，以确定施工可行性、结构可靠性，深入降低建造成本
帮助智能化设计和供货单位进行大楼智能化总体设计方案技术经济分析
对常规设备系统技术经济进行分析，并提出改善意见
审核相关水、电、暖等系统设计和相关市政工程规范、地块市政条件是否相符合
审核施工图是否有足够深度，是否满足可施工性要求，以确保施工进度计划顺利进行
对项目所采取关键设备、材料充足了解其用途，并做出市场调查分析；对设备、材料选择提出咨询汇报，在满足功效要求条件下，尽可能降低工程成本
会同相关部门对设计文件进行审核，必需时组织会议或教授论证

合 同 管 理
帮助使用方确定设计协议结构
帮助使用方选择标准协议文本，起草设计协议及特殊条款
从投资控制、进度控制和质量控制角度分析设计协议条款，分析协议实施过程中可能出现风险及怎样进行风险转移
参与设计协议谈判
进行设计协议实施期间跟踪管理，包含协议实施情况检验，和协议修改、签署补充协议等事宜
分析可能发生索赔原因 ，制订防范性对策，降低使用方索赔事件发生，协 使用方处理相关设计协议索赔事宜，并处理协议纠纷事宜
向使用方递交相关协议管理报表和汇报

信 息 管 理
建立设计阶段工程信息编码体系
建立设计阶段信息管理制度，并控制其实施
进行设计阶段各类工程信息搜集、分类存档和整理
利用计算机进行项目标信息管理，随时向使用方提供项目管理多种报表和汇报
帮助使用方建立相关会议制度，整理会议统计
督促设计单位整理工程技术资料、档案
填写项目管理工作统计，每个月向使用方递交设计阶段项目管理工作月报
将全部设计文档，包含图纸、技术说明、往来函件、会议纪要、政府批件等装订成岫，在项目结束后递交使用方

组织和协调
帮助使用方协调和设计单位之间关系，及进处理相关问题，使设计工作顺利进行
帮助使用方处理设计和各市政部门和主管部门联络，摸清相关设计参数和要求
帮助使用方做好方案及扩初审批准备工作，帮助处理和处理方案和扩初审批相关问题
帮助使用方协调设计和招投标之间关系

招投
标阶
段项
目管
理

投资控制
审核概算和施工图预算
审核招标文件和协议文件中相关投资条款
审核、分析各投标单位投标报价
定时向使用方提交投资控制汇报
参与评标及协议谈判

进度控制
编制施工总进度计划，并在招标文件中明确工期总目标
审核招标文件和协议文件中相关进度条款
审核、分析各投标单位进度计划
定时向使用方提交进度控制汇报
参与评标及协议谈判

质量控制
在招标文件中严格控制施工单位和材料、设备供货等入围质量标准
增加招标文件技术指标分数权重
制订严密协议条款，分甭各承包单位质量责任

协议管理
合理划分子项目，明确各子项目标范围
确定项目标协议结构
策划各子项目标发包方法
起草、修改施工承包协议和甲供材料、设备采购协议
参与协议谈判工作

信息管理
起草、修改各类招标文件
在投资控制专业软件、进度控制专业软件内建立项目分解结构和各子项目标编码，为计算机辅助进度、投资控制奠定基础
招投标过程中多种信息搜集、分类和存档

组织和协调
组织对投标单位资格预审
组织发放招标文件、组织投标答疑
组织对投标文件预审和评标
组织、协调参与招投标工作各单位之间关系
组织多种评标会议
帮助使用方向政府主管部门办理多种审批事项
组织协议谈判

风险管理
制订风险管理策略
在协议采取有利反索赔方案
制订合理工程保险投保方案

施工
阶段
项目
管理

投资控制
编制施工阶段各年度、季度、月资金使用计划并控制其实施
利用专业投资控制软件每个月进行投资计划值和实际值比较，并提供多种报表
工程付款审核
审核其它付款申请单
对施工方案进行技术经济比较论证
审核及处理各项施工索赔中和资金相关事宜

进度控制
审核施工总进度计划，并在项目施工过程中控制其实施，必需时，立即调整施工总进度
审核项目施工各阶段、年、季、月进度计划，并控制其实施，必需时作调整
审核设计、施工单位和材料、设备供货单位提出进度计划、供货计划，并检验、督促和控制其实施
在项目实施过程中，进行进度计划值和实际值比较，每个月、季、年提交多种进度控制汇报

质量控制
严格控制各分项工程施工质量
严格控制单位之间界面施工或安装工程质量
建立严格检验批、分项、分部工程质量验收标准和验收程序
支持工程监理进行质量控制和进度，发挥政府监督质量功效

协议管理
帮助使用方起草甲供材料、设备协议，参与各类协议谈判
进行各类协议跟踪管理并定时提供协议管理多种汇报
帮助使用方处理相关索赔事宜，并处理协议纠纷

信息管理
进行多种工程信息搜集、整理、存档
定时提供各类工程项目管理报表
建立工程会议制度
督促各施工单位整理工程技术资料

组织和协调
组织设计交底
组织、协调参与工程建设各单位之间关系
帮助使用方各政府主管部门办理各项审批事项

、风险管理
工程变更管理
帮助处理索赔及反索赔事宜
帮助处理和保险相关事宜

、
现场管理
组织工地安全检验
组织工地卫生及文明施工检验
协调处理工地多种纠纷
组织实施工地保卫及产品保护工作

完工
验收
阶段
项目
管理

投资控制
编制本阶段资金使用计划，并控制其实施，必需时调整计划
进行投资计划值和实际值比较，提交多种投资控制汇报
审核本阶段各类付款
审核及处理施工综合索赔事宜
参与讨论工程决算问题
编制投资控制最终汇报

进度控制
编制本阶段进度计划，并控制其实施，必需时作调整
提交多种进度控制最终汇报

质量控制
组织做好完工验收工作
做好成品保护工作

协议管理
进行各类协议跟踪管理并提供协议管理多种汇报
帮助使用方处理相关工程索赔事宜，并处理协议纠纷
帮助处理协议中未完事项

信息管理
进行多种工程信息搜集、整理、存档
提供各类工程项目管理报表
督促项目实施单位整理工程技术资料
组织提交完工 资料
组织编制关键设施使用及维护手册
组织和协调
组织、帮助参与工程建设各单位之间关系
帮助业向各政府主管部门办理各项完工入住事项
其它任务
配合进行剩下甲供材料物资处理
配合组织多种仪式及活动

三 项目管理作业标准书
(一) 项目管理总体框图（以下图）
项 目

收 尾
工程实施过程
前 期

项目提议书
后期验收
质量控制

项目可行性研究汇报
试车验收
进度控制

建安工程设计管理
工程保修、存档
投资控制

各项政府手续报批
其 它
安全文明施工

招投标管理

协议管理

计划管理

信息管理

财务管理

风险管理

组织协调

(二) 项现在期管理概述
1 建设项目管理提议书
从委托人和使用人现行机构及建设项目标具体情况出发，编制从建设项目管理架构到管理机构组成及运作整套提议。
2 项目可行性研究汇报
从政府政策、市场、技术、财务安排角度观察分析建设项目，评定其可行性，必需时将项目标工作量按时间段划分，以适应财务、开发进程、设计采购及建筑需要，进行滚动开发。
3 建安工程设计管理
会同委托人和使用人共同论证项目标功效设置，并依据功效要求编制项目设计任务书，作为委托人和使用人机电顾问及装修顾问进行机电和装修工程方案论证，安排概念设计、方案设计、确保工程设计不超出项目成本、工期和技术实施可行性预期程度。
4 办理各项政府手续报批
包含但不限于建设用地计划许可证、国有地土使用证、建设工程计划许可证、投资许可证、建筑工程施工许可证、消防、人防、节水审批，市政各口方案审批、市政工程计划许可证，开工证及接用手续等。
5 招标工作管理（见附图一:招投标程序步骤图）
依据项目协议网络，组织招标代理单位进行各项相关各分项工程招标工作，包含制订招标工作程序，编制招标文件，推荐投标单位并作资格审查，组织回标、开标、答辩、现场考察，编写评标汇报，帮助委托人和使用人完成决标。
6 计划管理
建设项目标分级计划体制，组织参与项目各方共同编制项目进度总控制计划并给予审定公布，定时检验专业工程及综累计划编制和实施情况并酌情作必需调整。在需要时介入全部计划工作过程管理。
7 财务管理
组合委托人和使用人投入项目标各类资产和资源，建立财产法律基础，配合进行会计及融资工作，负担为投资人政府收费及税收顾问工作，依据工程进度计划判定现金需求。
(三) 工程实施阶段管理工作
1 综合管理步骤
(1) 工作会议
A 监理例会
工程施工过程中，由监理单位组织施工总包单位、各分包单位及设备材料供给单位召开周例会和月例会，项目代建人派各专业人员参与，协调处理工程实施过程中多种问题，监理单位出会议纪要，报送项目代建人。
B 专题会议
工程施工过程中，遇相关键问题需尤其协调时，由监理或项目代建人组织召开专题会议，如工程索赔、工程关键进度协调、工程质量或安全事故处理、重大技术方案讨论等，项目代建人、监理单位、施工单位及其它相关单位参与，同时约请委托人和使用人参与，由组织单位出会议纪要，发各参与单位。
C 施工现场外部工作会议
多种施工现场以外协调会议（设计交底、设计协调、招投标、项目报批报审及立案、完工验收等），由项目代建人组织（根据委托人和使用人委托权限），委托人和使用人、项目代建人及各相关单位参与，项目代建人出纪要，发各相关单位。
(2) 图纸管理
A 图纸发放
设计图纸完成后，由设计院将要求份数图纸交委托人和使用人，委托人和使用人除留一份存档图外，将其它图纸交项目代建人按要求发放给监理、施工总包单位或需图设备材料供给单位及政府部门，各分包单位图纸由施工总包单位发放。
B 设计交底
施工图发放给各单位后，各单位应立即组织相关技术人员进行图纸自审。设计交底由项目代建人组织，设计、监理、施工单位及其它相关单位参与，同时约请委托人和使用人参与。先由设计单位介绍设计意图、结构特点、施工要求、技术方法和相关注意事项，然后由施工及其它单位提出图纸中存在问题和需处理技术难题，由设计人员和各单位协商处理，由施工单位出纪要，发各和会单位。
(3) 工程设计变更、工程洽商（步骤见附图二）
A 施工方提出变更洽商
施工单位依据工程中存在问题，提出变更洽商申请，交监理单位审核同意后，报项目代建人，项目代建人会同委托人和使用人审核确定，交设计单位依据设计要求进行确定，若可行则签字认可或出具设计变更文件，交施工单位进行实施；若不可行则返回施工单位重新提出合理变更洽商。
B 委托人和使用人或项目代建人提出变更洽商
委托人和使用人或项目代建人提出变更洽商时，首先经双方内部协商一致后，由项目代建人向设计单位提出书面变更要求，设计单位依据设计要求确定经过后，出具设计变更文件，交施工单位实施。
注:以上全部变更均指因技术、水文和地质情况引发变更。
C 设计方提出设计洽商
设计方需要对施工图进行修改时，先书面通知项目代建人，经委托人和使用人和项目代建人共同审核确定，并由项目代建人会同监理和施工单位依据现场情况确定能否实施，确定经过后，由设计出具设计变更文件，交施工单位实施。
(4) 质量或安全文明施工检验
项目代建人在工程建设不一样阶段，依据实际情况定时（每季）或不定时（政府部门多种检验前）组织工程质量和安全文明施工检验，参与单位包含监理、施工总包及各分包单位，同时约请委托人和使用人参与。由项目代建人对检验存在问题提出书面整改意见，由施工单位进行整改完成后，以书面形式向监理和项目代建人反馈整改结果，项目代建人组织监理对整改结果进行验收。
(5) 工程质量或安全事故处理（步骤见附图三）
当工程出现质量或安全事故后，项目监理部首先应以监理工程师指令单形式通知施工单位停止相关部位施工。必需时，还应要求施工单位采取防护方法，同时上报项目代建人。施工单位接到指令单后，应立即进行质量或事故调查、原因分析并写出调查汇报报监理、项目代建人，由监理组织委托人和使用人、项目代建人及相关各方参与事故原因分析，研究事故处理方案，并指令施工单位按审定处理方案实施。事故处理完成后，项目代建人会同监理工程师组织相关人员对处理结果进行严格检验、判定和验收，并由监理单位向项目代建人提交《质量或安全事故处理汇报》，项目代建人将立即向委托人和使用人通报事故处理情况，并依据事故性质，对需要上报质量或安全事故，在要求时限内向上级政府主管部门进行汇报。
2 质量管理步骤（步骤见附图四）
(1) 工序报验、见证试验及隐蔽验收
监理和施工单位约定检验工序或按规范要求应有甲方现场见证试验及隐蔽验收，施工单位应在自检合格基础上，提前向监理提出书面申请，监理在约定时间进行现场检验，对于关键工序，由监理约请项目代建人参与检验验收。验收合格后由监理签认进入下道工序施工，需由建设单位签字认可，由项目代建人本专业责任人（甲方代表）签认。
(2) 分部、分项工程验收
分部、分项工程完成后，施工单位应在自检合格基础上，填写该分部/分项工程施工报验表，并附上该分项工程应包含见证试验和隐蔽验收统计及对应质量评定资料，提前向监理提出书面报验申请，由监理组织现场检验验收，分部工程和关键分项工程验收，由监理约请项目代建人参与验收，验收合格后办理分部/分项工程中间验收手续。
(3) 工程完工验收（步骤见附图五）
当工程项目已按设计内容要求建成且施工单位对工程进行内部验收合格后，施工单位应向监理单位提出完工预验收申请，监理单位接到申请后会同委托人和使用人、项目代建人、设计单位、施工单位共同进行预验收，并由监理单位对存在问题提出书面整改意见，施工单位整改合格后，由监理单位提出工程评定汇报，由施工单位整理好完整工程档案资料，然后由委托人和使用人、项目代建人共同组织设计单位、监理单位、施工单位及政府相关管理部门进行最终完工验收。
3 投资管理步骤
(1) 进度款支付
施工单位依据每个月工程实际完成合格工作量（未验收合格工作量不得支付进度款），编制当月工程结算报表报监理审查，监理单位依据现场计量结果审核确定后，签署进度款支付意见报项目代建人复审，项目代建人审核经过后，依据实际情况，扣除甲供材、预付款及其它款项（工程罚款、多种确保金等），并依据协议相关条款要求，提出提议支付金额，报委托人和使用人审定并支付。
(2) 费用索赔（步骤见附图六）
当工程索赔事件发生时，由监理工程师负责搜集整理相关包含索赔论证资料，同时进行跟踪统计、计量，并就其中关键内容立即通知项目代建人及委托人和使用人，索赔事件完成后，施工单位应在要求时限内立即办理相关手续，依据因索赔事件而超额发生工程量编制预算表，报监理审核，然后报项目代建人进行复核，再交委托人和使用人审定（或依据索赔金额确定审定权限，未超出要求金额由项目代建人审定）后在当月进度款中进行支付。
(3) 完工结算
当施工方按协议完成全部工程量，并经相关部门验收合格后，施工方应向监理单位递交完工结算汇报及完整结算资料，由监理根据协议协议书约定协议价款及专用条款约定协议价款调整内容进行审核，审核后交项目代建人进行复核，并扣除已付预付款、进度款、保修金和质量确保金等款项，确定完工结算金额，交委托人和使用人审定并支付。
4 进度管理步骤
(1) 工程项目建设总进度计划
项目代建人在项目各阶段任务基础确定后，依据项目管理协议书中要求关键进度节点及项目标计划、设计、施工等各个阶段任务落实情况，编制工程项目建设总进度计划，报委托人和使用人审批，同意后总进度计划作为编制设计、采购、施工进度计划依据。
(2) 施工总进度计划
工程施工总承包单位确定后，由总包单位依据工程项目建设总进度计划、施工协议约定工期要求，并结合工程实际情况，编制工程施工总进度计划，送监理单位审核经过后，再报项目代建人和委托人和使用人共同审核确定，作为指导现场施工各个阶段、各个分包单位进行进度控制依据。
(3) 施工月进度计划
施工总承包商依据施工总进度计划，并结合各分包单位施工进度情况，在每个月监理例会前应向监理及项目代建人报送下月工程施工进度计划安排及本月工程进度完成情况分析，由监理单位依据工程项目建设总进度计划和施工总进度计划进行审核，并立即对多种进度偏差进行调整，同时将调整情况通知项目代建人。假如进度偏差发生在关键线路上且对施工总进度计划实施产生影响时，应由项目代建人会同委托人和使用人共同审核确定，并同时对施工总进度计划进行对应调整。
(4) 工期索赔（步骤见附图六）
工期索赔程序基础同费用索赔程序，监理在确定工程延期时应依据协议相关条款及工期延误对工程施工关键线路影响程度来确定，监理审核后应报项目代建人会同委托人和使用人审定。
5 项目协议管理
(1) 协议管理工作程序
协议管理通常程序
A 代建方必需以公正、公平标准监督管理协议实施，处理协议违约事件；
B 代建方应采取预先分析、调查方法，跟踪协议推行，立即督促和纠正承包商不符合协议约定行为，提前向承包商发出预示，预防偏离协议约定事件发生。
(2) 工程变更管理程序(注：设计变更将仅限于技术、水文和地质原因，不得有此三类情况以外情况发生)
A 任何形式、质量、数量和内容上工程变更和洽商必需由代建方颁发变更令后生效，并由监理工程师指示承包商实施。
B 变更和洽商内容应立即反应在施工图纸上。
C 工程变更和洽商（仅限于上述三种原因）费用由承包商提出工程变更费用估价表，代建方要求监理工程师根据以下方法进行评审：
D 工程计量依据变更通知、变更设计图纸及现场计量；
E 单价根据以下次序确定，除非施工协议另有要求；
F 采取原工程量清单内对应单价和费率；
G 参考承包商实际支出证实，协商价格；
H 采取计日工方法。
I 上述评审措施选择须报代建人同意；
J 因为承包商责任造成或承包商为方便施工而提出变更所增加费用不予赔偿。
(3) 工程暂停和复工管理程序
A 在下列情况发生时，在取得代建人同意后，监理单位能够签发〈〈停工令〉〉:
a 应代建人要求，工程需要暂停施工时；
b 因为工程质量问题，必需进行停工处理时；
c 为避免安全隐患发生，造成工程质量损失或危及人身安全时；
d 发生必需暂停施工紧急事件时。
B 除紧急情况外，在签发〈〈停工令〉〉前，应征求代建人意见；
C 如工程暂停是因为代建人原因，或非承包商原因时，监理工程师应在暂停原因消失含有复工条件时，立即签发工程复工指令，指示承包商复工；
D 如工程暂停是因为承包商原因，承包商在暂停原因消除含有复工条件时，应填写复工申请报监理审核，由总监理工程师签发〈〈复工令〉〉；
E 签发工程暂停指令后，监理工程师应协同相关单位按协议约定，处理好因工程暂停所诱发各类问题；
(4) 费用索赔管理程序
A 监理工程师将受理施工协议中要求下列原因之一引发费用索赔：
a 因为战争入侵、叛乱、暴乱等特殊风险致使工程材料或承包商其它财产遭受破坏或损坏引发更换、修复所发生费用；
b 因为地震、洪水暴发等无法估计和防范异常气候和自然力造成施工费用增加；
c 因为代建人未按时提供施工场地，未按要求付款，延误提供图纸，提供书面数据不正确等造成承包商费用增加；
d 因为监理工程师延误签发图纸，负责提供书面数据不正确等造成承包商费用增加；
e 因为非承包商引发其它原因造成承包商费用增加；
B 承包商提出费用索赔必需满足下列条件，并报代建人同意，监理工程师才能受理费用索赔：
a 必需是依据协议相关要求向代建人索取额外费用；
b 必需在引发索赔事件要求期限内，提出索赔意向；
c 必需在索赔事件终止后要求期限内，提出正式索赔申请；
d 承包商按协议约定，提交了相关索赔事件具体资料和相关证实；
C 承包商提出费用索赔申请时，必需填报〈〈索赔汇报〉〉；
D 监理工程师在收到承包商索赔意向后，应向代建人转送索赔意向，立即做好和索赔事件相关现场情况调查和统计，搜集来自场内外和索赔事件相关文件和信息；
E 监理工程师在收到承包商正式索赔申请后，应从以下方面对索赔申请进行审查：
a 索赔申请格式符合要求；
b 申请索赔协议依据和理由正确、充足；
c 申请索赔资料真实齐全、手续齐备；
d 申请索赔计算标准和方法便是、合适；
e 审查经过后，报代建人同意。不然应提议承包商收回申请；
F 监理工程师在审查索赔申请过程中，应就其中工程数量、单价、索赔数额等和代建人和承包商进行协商或协调；
G 监理工程师在完成对