陈春花：管理的未来——赋能与激活人.doc

(完整版)陈春花：管理的未来——赋能与激活人
陈春花：管理的未来——赋能与激活人

题记本文为北京大学王宽诚讲席教授、北大国发院BiMBA商学院院长陈春花在“未来之舞"全球木兰论坛暨2018（第十届）中国商界年会上的发言。 当企业在未来所有可标准化、可量化的部分都将被机器人替代，人在组织中的价值还剩下什么？ 管理者的“管理”工作会不会也被替代？管理未来最大的挑战在哪里？ 互联网的下半场，企业家如何真正激发出员工的创造力? 陈春花老师结合多年管理经验和学术研究成果，为木兰姐妹们、为优秀的女企业家们分享了自己的管理洞见. 以下为演讲精编： 管理未来最大的问题就是赋能，以激活人。为什么?很大的原因是，在未来所有可标准化的、可量化的、可考核的部分都可以被机器人替代，唯一不能被替代的是人的创造力。如果唯一不能被替代的是人的创造力，管理就必须回答一个问题，怎么让人有意义？如果管理不能回答这个问题，“管理”这个工作也将被拿掉。 管理者能创造的价值到底是什么?在未来的组织管理当中，管理者最核心的价就是赋能和激活人。 管理中，如何从管控到赋能？大多数情况下大家可能会比较关心怎么去做管控，但是管控的时代已经过去了。我们今天都在讨论“互联网下半场”——互联网下半场从根本上改变了两件事: 一是如何把大量的用户变成顾客.在互联网的上半场，你要拥有大量的用户，在互联网下半场,就要把用户变顾客。 二是如何提高管理效率.在互联网下半场，核心就是效率，高效率淘汰低效率.因为我们需要更加精准,我们需要更加减低损耗，我们不断提升社会整体的效率。 按照这一逻辑，管理中两个最重要的价值就被确定下来:一个是目标和绩效如何实现，这是我们一直以来管理都要讨论的话题；另外一个是如何让人在组织中有意义。组织绩效会有更多的方法来解决,工具、流程、智能，但是人怎么办?因此如何重塑人的价值将是管理遇到的重大挑战。 同时，为了提升管理效率，组织往往南辕北辙，陷入“人浮于事和虚假忙碌”。今天的大部分管理者太忙了，很多“忙”是无用的。为什么？因为如果你的忙不能够真正产生绩效,那么它就毫无意义。 要避免人浮于事和虚假忙碌，就必须做到以下两点： 一、一定要让所有人对责任有认识。我今天就是在北大国家发展研究院上2016级EMBA的收官课程《企业成长与持续发展》，我对这些企业家们说：你们学了接近两年的课程，最后带一个什么样的对知识的认知离开？怎样理解管理？ 我说，首先就是带着对责任的认知离开。如果你仅仅带着一堆知识走,我相信你还是没学会。在管理当中要解决人浮于事和虚假忙碌，第一个就是让所有人跟责任相关；第二，要理解权力跟利益是怎么分的。对企业家最大的挑战不是分享利益，分享利益是共识，最难分享的是权力，而如果你不能让大家共享权力，仅仅是共享利益，还是会有人浮于世和虚假忙碌，这才是真正的以人为本。
北大国家发展研究院为木兰学院提供教学服务，在木兰学院的课堂上我也特别强调这一点：回归以人为本，就要回归到员工如何以顾客为根本，管理者如何以员工为根本，最高的领导者如何以管理者为根本.只有这样的回归，才能做到管理中最重要的事,那就是激活人. 怎么不断地把组织内的人激活，同时又把更优秀的人能够激活到,加盟到我们的组织当中,这非常关键.因为如果没有人加盟就不会有新的能力,如果不把原有的人激活就不能焕发真正的、内在的价值。 按照我前面讲的逻辑，领导者一定要赋能,而不是管控。赋能就是要让整个职场，从数据到信息、到知识、到智慧，要有彼此的交互，有彼此的交互，就可以解决很多问题。 数字化生存时代的核心是什么?就是为每一个自治成员创造平台和机会，而不是仅仅给他一个岗位.今天仅仅给一个人岗位已经没有意义了，你必须给他一个平台，给他一个机会,让他能够真正创造价值，这才有意义.
作为今天的管理或者管理体系，核心是要做五件事情： 1、高管一定要给员工上课，不要只是简单地请老师上课，因为必须通过上课上下达成共识，员工一定要有机会去分享.我参加东方园林年会印象最深的就是他们有自己员工的分享，不仅有对公司的感恩,他们的优秀员工把所经历的事情跟大家分享，这就是组织的知识积累：一个组织如果要有知识,就必须能够把优秀员工的做法变成大家的做法. 2、让组织系统的信息透明,让授权成为可能。之前的管理之所以能管控是因为信息不对称，今天则很难把信息封闭掉；信息透明，赋能就可以做到。 3、设更多的岗位，激发更多人的潜能. 4、不同管理层做到有效沟通。 5、真正实现“上下同欲”。 如何让员工从拥有胜任力到拥有创造力？这是人力资源最大的挑战. 今天，人才数据库和公司的岗位数据库可以直接对接，这些可标准化、可量化的事务不再是人力资源的重点.今天人力资源最重要的就是赋予员工能力和职业成长。 企业真正的创造来自于员工的创造力，能在多大程度上激发员工的创造力是企业之间真正的差距所在。企业之间真正的差距来自于人力资源和企业文化，其他都是可以调整的。这两个是不能调的,人力资源差距和企业文化差距，我称之为核心差距和真正差距。 这个时候组织方式就要变。要把员工的胜任力变成创造力，就要给员工设计角色。互联网企业跟传统企业之间最大的差异是什么?是传统企业不舍得给大家角色，互联网企业就很愿意给，他们编一堆的角色给，这个首席、那个首席，我看过最有意思的是有一个员工说他叫首席员工，他很骄傲地说“我要认识你陈老师"，我说为什么要认识？他说你看看我名片，我看完以后我就决定跟他照个相，你想他是“首席员工”，你知道吗？当他有这个头衔的时候绝对不会想着当管理者，绝对不想干别的事情，一定一心一意守住首席员工，不让其他员工超过，这个时候他的成就感和他的努力是非常非常用心的，所以我们可不可以为更多人设计新的角色参与进来？如果没有这个角色给他，他就没有机会成长，人是在角色之中成长的,不是在其他地方成长的。教他，他成长不了；培训他，他也成长不了；只有给他一个具体的角色和责任,他才会成长起来. 领导者就应该成为一个无为的管理者。我最近花很长时间看《道德经》，明白为什么《道德经》适合领导者去学习，因为无为而治最核心的就是必须保证领导者无为，从而跟大家连接起来,让大家真实地感受到。 要真正发挥集合智慧,就必须做到三件事： 1、组织内所有人有共同的目标。 2、协同彼此的行为。无论听众怎么希望我延长（演讲时间），我要尊重这个会议后边的安排和时间，我一定会在一分钟内结束演讲，以后有机会再给大家讲,不管我的讲话对大家的意义多大，我要遵守这个游戏规则,这样我才是组织成员，这是协同性的体现. 3、组织成员要有共同的语言.比如在木兰学院，有一种说法叫雌雄同体，这个词告诉我们要担当、要克服女性的弱势、发挥女性美的优势，或许就会走出一道亮丽的风景。有了共同语言,才能让组织里的人有意义，才能让管理在未来有价值;不回答“如何让人有意义"的问题，年轻人不会跟你在一起,也不会有更多的人才跟我们在一起。 我相信在未来、在管理当中，激活人这件事情还会生发出更多的、好的东西,也会有更多的企业家实践给我们带来帮助。不管我们怎么努力，有一件事情我希望大家一定要理解,就是我们不断地交流、开放彼此的合作,会让我们找到更多的机会。 （北大国发院张彤 整理）