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南中国实战营销

营销渠道的行业对比与变革

各位来宾，精英世界为精英服务，欢迎大家！我们的活动原定于在五月份举办的，因为非典的影响在
六月份主办。非典给我们造成了很大的不便，特别是对我们营销界的朋友，少了很多跟客户交流的机会。
虽然影响了我们部分的工作，但也让我们多了一些时间考虑身体和健康，在这里，我也代表，全体工作人

员，预祝各位工作顺利，在事业发展的同时得到健康的身心。今天在座的，多了一些新会员新朋友。我们
南中国营销俱乐部，是由《南风窗》杂志主办，广州益策咨询有限公司策划的一个良好的学习型的平台，
每个月为大家主办一期，主要论及一些营销方面的话题和焦点问题。积累经验，广交朋友。旨在为华南地
区的企业和个人创造一个良好的学习和沟通的机会。另外我们还提供提供企业内部培训，所有在我们这里
购买
36000元的企业咨服务的，我们将免费赠送两个全年会员资格，价值
6800元，时间非常有限，希望

大家把握机会。

我们在这里，特别感谢正在逐步的为被大家认可的，非常多的大企业的支持，联通，包括携程旅行网
华南地区分公司的大力支持，希望在未来的日子里头，能有更多的支持和合作。我们今天讨论是营销渠道
的问题，随着心里市场经济的发展，几十年德改革开放已经让我们原来的缺衣少食，到商品的极大丰富。
首先我们今天第一位的演讲嘉宾，是美日国际的知识管理及发展总裁--陈锐强先生，陈先生主修是经济

管理专业，其公司的几大品牌，大家也都非常熟悉，在华南的区域，都占有非常高的市场占有率。让我们

主持人：首先作一个简单的沟通，在创办美日国际之前你是在做哪方面的工作？

以热烈的掌声欢迎陈锐强先生！

嘉宾一：我是在国营工厂里面担任技术工作。
主持人：是什么原因触动你，要开始考虑自己创业呢？
嘉宾一：因为我是在90初期的时候通过进修经济管理，发现中国我们在营销方面非常的缺乏，那时间买

一本营销的书，也很难买到，就是有也都是一些市场销售方面的书，很薄很薄的。于是我开始去研究，觉
得我们中国的企业应该要象营销方面为主导的一种企业方向发展，于是开始考虑要自己创业。

主持人：但是我看到你的职位是美日国际（香港）知识管理及发展总裁，你是怎么样给自己定这个位置？
这个定语很特别啊。

嘉宾一：因为今年开始，我的公司进行营运，全部交给职业经理人。我的工作另外一个定位，是做知识管
理，和企业的发展，为企业定方向，定一些目标。为了企业员工素质的提升，我们把企业的知识管理放在
非常重要的位置，每个新入职的新员工都要接受三十二天的培训才能上岗。我们也组织了我们自己的培训
和企业内部刊物。

主持人：这些是你负责的范围？

嘉宾一：对。

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大会主持人：好，关注营销，特别关注人和知识管理。接下来，我们把时间交给陈先生，看看他们是怎么
样去关注日化品牌的市场渠道管理。

美日国际（香港）知识管理及发展总裁陈锐强先生

被访者：首先谢谢各位在百忙中一起探讨一些工作或心得，今天内容主要是讲日化产品的一些心得。一些
关于营销方面的一些工作，讲一些我们的心得和体会。当然里面有很多教训。
在讲话题前跟大家分享一个小故事，大概有三分之一的朋友听过。这个故事是说，80年代美国的宇航
局有一个难题，就是，宇航员到了天空怎样书写记录？因为没有重力，没有地心吸引力，自来水笔写不出

来。这个课题困扰了很多科学家，最后被一个俄罗斯的科学家解决了，他说：那就用铅笔嘛。这个故事给
我们一个启发，实际上日化产品的终端的策略或者是方案，不是很复杂，讲起来就是几个框，用一只笔画
一下就行了嘛。但不是这样的，渠道有很多地域、人的一些因素，制约着我们。所以在这一块是做出来的，

这个终端的管理和建设，我希望大家能够有一些回应。大家可以随时打断我，向我提出问题，我们一

不是想出来的。

首先说说我。我是比较作梦，特别是白日梦，然后想我的未来，我的终端应该是象是怎么样的，等想

我将我们公司定义为一所学校，一所不断让人和企业增值的学校。每一个新入职的员工有32个工作日
的培训，有系统的32个工作日的一个培训。我们的使命是：让每一个中国人用上优质的沐浴露。

起给您回应。

完以后呢，我就会一点一点的去想，去做。

我这个演讲和沟通，是可以互动的，如果有哪位观点跟你不一致，或者希望我能深入一点展开的话，

我们今天的话题，是《日化行业终端与深耕管理》。那么日化行业跟那个其他行业有些不一样，日化
产品属于可替代产品。所以零售的终端广泛，而且非常的多，一个镇可以有四百家，五百家，有些是零售

请举手，我会回应你，好嘛？

店，士多店。所以渠道非常广泛和重要。

我们如何把产品分销出去就变得非常关键。以前我们大部分的日用品是从小店卖出去的，从1998到
1999年开始我们的超级市场发展迅速，这些超级市场又变成连锁超市，小的都有五六家，大的一百多家，
甚至有一些是四百多家；然后又有些外资企业的大卖场。过去以小店为主的格局已经在剧变，跟原来不一
样了。正如我们在三到五年里所看见的，剧变非常迅速，我们的销售人员工作量非常大，几乎是吃不消。

销售方式能从过去商店的不规范，到现在的比较规范：你要进场，要进场费；你要陈列要有陈列费。
以前只要请经理吃饭，给他一点好处，就有一个好的陈列位，现在没有了。现在是电脑排位，卖得好陈列
得比较好，差的就出场，很现实，很无情。从过去的松散到现在的集约。所以现在管理我们的经销商的确
是非常头疼的一件事。

到今天在我们的终端很多不确定的因素的出现，我想在座各位非常有心得。这种压力很大，商场的费

用压力很大。各种应收帐款和商场费用。我们有的店面有很多的商场费用，有一二十种：有进场费、促销
费、节日费、店庆费、陈列费、条码费等等。

另外一个比较大的问题是：存货管理，特价冲击。我们分销要有很多的库存，货物的有效管理，也是
我们现在头疼的。在经销商，零售商那里，进行货物有效的管理。不要缺货，也不要压货物。如何做到有
效？也是我们现在头等大事。现在的大卖场不断用特价吸引消费者，我们如何进行特价的管理，这也是我
们现在头疼的。

我们身处在非常动态环境下，这种终端的管理每天都在变，这种终端销售方式的重要性就更加突出。

当然很多朋友认为，现在很不算很严峻。我们的终端的那种垄断性，终端的费用，令我们商家，感到
压力更大，未来五年将会是更严峻。

另外一个方面，我们分析我们的营销环境。我们产品的价格，呈逐年下降的趋势，宝洁的产品，也在
下降。有的沐浴露下降了百分之十几，最多的一个品牌，下降了48％。这一方面是整个行业的这个利润，

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或者是大家叫做的毛利率，在下降。而另一方面却是市场的费用在增加。
我们的洗发水和沐浴产品国产的和进口的没两样，同质化非常严重；包括我们现在的一些空调，包括
微波炉，都是差不多。我们的制造成本，我们的营销，整个的分销的系统和内部的人员的费用不断上升。

我们营销环境的另外一块广告，在全球来讲没有优势。我们成本最低的是人力资源，广告是最高的，
跟发达国家差不多一样。当然我们中国的购买力、购买水平，就不如外国。就是千人购买率、购买水平，

不如外国。广告费用的压力非常大。
我们的通路，我们经销商的水平比较参差，一般的经销商，就是不太愿意跟我们一块去开拓市场，原

因是我们的日化行业的毛利率，就是经销商的毛利率里非常的低，低到不可相信。以前我刚入行的时候，
一块肥赚一分钱。现在我信了。他们不太愿意他们跟我们一块去开拓市场，他们比较喜欢去做量，就是大

量的分销，做资金流转比较快的产品。
我们的终端以前是给红包、请吃饭、上卡拉OK，现在很实际：要钱，要进场费，最多的一个店一年

有36项费用，这个费用是非常巨大的。虽然如此，我们还是觉得终端的作用是非常重要，因为只有终端我
们才能令消费者方便见面。我们面临的问题是如何令这些费用合理。我们的费用几乎都是我们跟市场谈判
的，我们的团队如何跟几千个零售点有商务的关系，我们的队伍如何进行谈判这是一个难题。

以前我们日化用品的通用模式是厂家直接把化卖给一级批发商，然后不管了，一批卖给二批，二批分
销到零售店。我们叫般的流通，这是过去的一种模式。大概是在92年前大部分的是这样的，就是过去的一

种模式。大是在2年以之前，就是98％的企业就是这样，我们厂商主要关注的是物流，资金流。但是这种
销售网它的弱点在哪里，他有很多业务的促销的费用，这是给了经销商，但不完全的转化到销售费用中；
另一个是大家讲的串货，扰乱了价格体系。这样厂商比较轻松，一个市一个省只要一个人，但管不了零售

我们创新的通路模式，是用什么样的方式？是用两块：我们一部分的物流，资金流是通过经销商去达

商，也管不了自己的费用。这是存在的一个缺点，

成；一些大型的卖场，就由我们来直接的供货，我们改直通。就是直接跟所有的零售商，发生关系，就是
我们创新的一块。我们的陈列、我们的导购，我们的终端，都由我们自己完成。我们的销售数据采集，零
售客户的管理，这一些所有由我们的销售代表去完成，要有一只很强大的终端管理，一个销售体系。我们
现在管理的这些零售店有六千多家。我们这个创新的好处在哪里呢，就是我们的费用能够得到控制，得到

有效的利润。我们在终端获得最佳、最合理的一种陈列、展示。

然后我们重点选择我们的品牌概念，增值的工作，包括数据的采集。我们现在的全国的销售数据，可
以在第二天的8点25分，可以全部显示出来。那么这些数据的采集为我们的营销提供更高的效率。在我们
的行业，我们的经营对手是整个的营销的信息，能够很第一时间，反映出来。我们这个的缺点，就是要花
费很大的资源去进行管理。

我们的创新通路方式的第二点就是强化终端，这是作为我们的一个终端取胜的一种战略来去看待的。
大家可以看到，特别是是在南中国地区，在超市化妆品柜台上面，都有我们的品牌。我们这个终端的建设
应该是属一属二的。当然以前还有一个丝宝，就是舒蕾。他做得也很好。但可能是投入太多了，现在有些

麻烦。

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在我们就是我们的口号就是前三名。在终端强化方面，第一步就是强化陈列，就是我们的商品，陈列
是能够卖出出去的第一步，让消费者能够买得到，让消费者能够注意到。如果我们分销的覆盖率比较低，
那么我们的货物，一定卖不好。首先要达到我们目标的商场达到98％。第二，就是进去的商店里面，我们
一定放在，最显著，最注意，最让消费者作出购买决定的位置。

第二步，我们强化导购，我们导购员起到一对一的作用。可以跟消费者经过平等的对话，用我们的产
品引导替代产品。我们的主业是做沐浴露，我们就是在推销一种新的生活模式，在来我们的导购还可以去
做，产品的知识宣传的工作。

第三步，宣传。在终端里面的一些平面的宣传，我们的终端宣传广告的建设是很好的，这是我们强化
终端的三个方面。

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在1995年，我们就已经开始了，我们叫双赢的终端计划。以前都是跟我们谈，要请吃饭，要请经理吃
饭，要跟他们去喝酒，给你一个好的陈列位。但是我们派人检查，没过一周，又给撤下来了。那个销售代
表，又去请客人吃饭，但是不到三天五天，又不行了。这种情况不断的持续，这种状况我们是很难进行销
售管理的。那么在这种情况下，我们经过研究，就是创造一个叫双赢的终端计划，被很多厂家在骂，就是
说陈列费用。必须收取我的陈列费用，我们要跟你签定协议，合同。我给你这个费用，就好象是西方，不
是搞关系。有钱，那给你位置，然后一签就签下来。当然我们有数据来进行分析，结果我们这样还是多卖
货，我们可以通过销售的增长消化这一些费用。我是改变游戏规则的一个高手，我是第一，我们也获得比
较低的进入成本，我们可以获得好的陈列位，开始建立这个一个陈列。

在1996年，我们在我们做好陈列工作之后，我们发现又有另用一种情况出现。我们的陈列不错，但是
销量很一般。特别在广州市场，沐浴露的渗透率是18％，1994年我们在研究的时候，是15％，到了1996年
的时候是18％，我们的如何能够去打开这个市场？第一个，是产品度还不够高，第二个我们的产品是属于

一个替代品。今天在我们的推动下，广东的沐浴露的这个渗透率，达到87％多，超越了欧美。因为欧美他
们的香皂工业是跟蒸汽机工业是齐名的，他们是比较爱怜香皂，是一种文化的一种象征。

我们在96年的时候，面临的这些问题，我们实施了全面的导购工程。我们中山一个女的市场经理，有
一天他巡场进行陈列检查，那时候突然想起，为什么隔壁的一个不出名的化妆品好象很畅销？那他么他回
来就向我报告申请，找一个人去进行推销。那一天听了她向我的提议，我还骂他，我说你这样的事情，你

怎么想出来？这个事情不行。那么第二天，就找她说，昨天可能一时想不通，我私人给你钱，因为公司没
有那个规矩，一周给你150块钱，去站在那里去给我推销。从原来每一天，能销两瓶，一涨涨到每一天能
销售出去二十多瓶。我们从这样一个小的手段，或者是从战术提升到战略。我们开始了一个深入的研究，
就是在广东区，全面实施的所谓导购工程。那时候没有叫导购，这个词是引导消费者购买的，我们是介绍

消费者，使用优质的产品，我们是介绍消费者用提倡新的一种生活模式。
我们开始建立这个比较创新的导购管理，包括日常的管理和培训。我们做了大量的这样的工作，我们
通过差不多用了两三年，一个完善的导购管理系统。
在1997年，我们所有的目标零售商场，实行强化宣传，我们的压力也非常的大，在电视上打广告。要

是在终端没有一个回应的话，我们的广告效益比较低。。我们这快加强了一个很大的投资力度。我们要选
宣传好的位置，做大量的终端销售工作，我们的工作人员一身兼几职，工作量也非常的大。

我们在1999年，我们实施了一个蜘蛛计划，就是数字化营销管理系统。每一个城市，都有我们这个系
统的终端。然后及时的把相关的所也资料，都要汇集到总部。这个系统我们的总思路，就是监控我们的费

用，经销商和我们的汇报，和我们之间的一些关系。令我们的决策更加比较有准备。

我们做到的这个营销系统，可以异地、互联，互动的。我们通过互联网，在所有的办事处建立这样一
个联网，实施我们的营销管理系统。我们的内容就包括我们的发货，我们促销的资料，我们的零售数据，
经销商所有的发货的资料，包括我们跟终端各项费用的申请。另外这个网络还是现在的我们的学习天地，

在网上可以学习案例的分享，一些信息的发布。上面每一个办事处，和一些好的思想，好的想法，建议，
意见，都可以通过互联网，跟总公司的管理系统，能够互联。我们在2000年，实施一个终端价值分析系统，
我们有这些大量的一些营销数据，必须要通过一个分析系统，把它梳理出来，成为我们这个有效的有价值

的一些信息，比如这些商场一个月，销货多少，费用多少，费用会不会超过我们预算的指标。
通过分销，提高公司的整体的的营销的执行能力。我们的这个能力，令我们的品牌在一个区域，单以
成长的速度相对来说，比较快。
我们整个的的经历大概是这样。我在这里很感谢大家跟我们一起来分享的竭力，希望大家有一个互动。

主持人：我们刚才在介绍到南中国营销俱乐部，是一个学习型的组织，但也是一个沟通交流的组织，大家
在一起学习，创造更多的商机，希望在坐的各位，大家能在一起学习交流信息，创造更多的商机。因为在

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这里，可能你们之间既是消费者也是客户。此外我们还将组织更多的联谊活动。让各行各业的朋友，能够
有一个认真学习的机会以外，也有机会一起谈论关于生活，关于品位的，关于情调的一些话题，也希望做
在座的各位，一起来为大家献计献策，希望南中国的营销精英俱乐部能越办越好。

我们刚才聆听了来自于日用化妆品行业的经验，第二个环节，第二位，演讲嘉宾，联想的华南区副总
裁吴敌，清华大学的硕士毕业。他所率领的团队，在2002年取得了难以置信的销售成绩，他提出的精密分
销思想对我们应很有必要启发。下面让我们欢迎联想华南区销售总监吴敌。

主持人：您是哪里人？

嘉宾二：捕我是东北人。

主持人：是心甘情愿的到深圳，还是被逼迫的，

嘉宾二：如果自己不愿意来，也没人能逼你来；是自己要愿意来，也是公司给我这个机会。

主持人：来到深圳好多年了，给你什么不同的感觉嘛？

嘉宾二：挺喜欢这个地方。挺好的，南方的空气啊生活啊，现在有时回北京也有点不习惯了。

联想的集团华南区销售业务总监吴敌

主要会分两块，前段时间，报纸经常有报道的，联想换商标了。为什么要换？报纸上说，联想1＋1是
不是消失了？为什么会消失？把我们联想的一些想法，和各个厂商的可以互相交流的一些地方讲一下。第
二块，讲一下此类产品的渠道，我只是大体讲一些大的框架和联想品牌的细分。这里边也有一些我们联想
前阶段时间更换我们品牌时的一些事情，回头想象，挺有意思。和大家分享一下。

联想要求我们在看两本书，一本《从优秀到卓越》，一本叫《基业长青》。柳传志说的最多的是要让

我们成为一家百年老店。也就是你不仅要考虑你今年的营业额是多少，整个公司明年的营业额多少，更要
变成一家更卓越的公司，变成百年老店。这也就是为什么在看这两本书的原因。

联想为什么要放弃LEGEND？联想在可以建立的时候没有想到这个东西，当时想能在中国做下来不错
了。联想想要进入海外市场的时候，发现LEGEND在全球一百多个地方都已经被注册了，当整个公司想从
国内的IT公司向世界的公司的时候，LEGEND这个走不通了。这就是促成更换成LENOVO的原因，而且这个

是最直接的原因。我觉得可能更重要的更有一点，LEGEND为什么要换？你们希望三之后，联想会怎么样，
会希望能够给当大家一起联想的时候，会非常清晰的想到什么？联想代表的是什么？还是有高科技服务的
意思，还是有什么其他？提到联想的时候，你会想到什么？联想服务好，其他都不太清晰。

所以这一次，也希望重新对品牌的内涵进行一个梳理，打造我们的核心的竞争力。我们的公司，为客
户带来的是什么？我们请了一家新加坡的公司，也是世界比较出名的品牌策划公司FUTUREBAND，他们给我
们归纳了四条：诚信、创新有活力、优质和专业的服务、和容易。

我们希望达到这种效果，这个就梳理出我们商标的新内涵，由内到外，给我们每一个人有一个新的感
觉。4月28日那天，杨元庆给我们联想的每个职工发了短信：联想从今天更换了新商标，希望我们每个人，
沿着这个方向去做，这更应该体现每一个人的行动上。

那之后我们突然想其一件小事，我给给我们的一个深圳经销商的打电话，他们在做一促销，买电脑送
50块钱上网卡，好象上网卡有时间限制，只有晚上2：00以后和早上10：00以前可以用，而且现在上网卡
市场价值没有那么贵，好象才十几二十元吧。我说：我建议你们赶紧停止这个活动，这件事情可能和我们
诚信的原则有冲突。

联想1＋1，其实有很联想一样，也面对着压力，能不能覆盖各种类型的用户？内涵是什么？将来怎样

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发展？我想可能大家也会对电脑比较了解，联想是国内电脑最大的品牌。今年5月份的时候，作了一次产
品发布会，为我们的三个系列一个叫做联想天骄，一个叫联想锋行，一个叫联想家悦。在整个细分的时候，
我们清一了一家著名市场研究的公司，叫盖洛普。他最出名案例是什么呢，大概从对每一届的美国大选进
行调研，他的预测只错了一次，非常准确。他们对我们这个消费的品牌，作了一个9个月的调研，他把我
们的用户分成了结19个维度，去细分客户，从中央区分出出有价值的客户。所以由此可以看出，这整个的
过程，是非常科学的过程。

这个新加坡的品牌公司，请我们对每个品牌发表意见。我们就说：天骄这个名字不错，我们有个主管
销售的副总裁，他就说这个“家悦”有点土，是不是再讨论讨论？这家公司市场总经理就说，家月是面对
哪些用户的？他是面对家庭收入不很高，对电脑不很懂的家庭使用的。你们这些人是家悦的用户吗？我们
是可能锋行的用户，如果不是家月的用户，那你们没有发言权！其实这个用户最有发言权。整个的品牌，
其实品牌等于什么？等于我们的内涵！等于我们的信誉和承诺！我们给客户什么印象，不要太在意这些东

西，风行应该宣传什么，加悦应该宣传什么，品牌最重要不是宣传！牌重要是什么？对内指导工作，这是

你去讲，我的品牌是什么意思。每个品牌的顶尖特性，是最重要的一点。我们的天骄是面对一些，收
入都还不错，他喜欢一些比较有意思的东西，各种方面都能用的上来，属于中高等的用户；锋行是针对对
电脑很熟的，可能是DIY的高级用户；家悦针对电脑不是特别熟，希望电脑帮自己的孩子学习进步的一些。

最根本的东西。慢慢的用户会来觉得，你品牌是什么意思。

我们对锋行进行分析，用户分成四类，我们把他的价值定位进行了分析。首先定义客户的价值，通过
提供技术领先的产与优质服务满足客户追求，技术性能、相互体验、体新自我的需求，从而挖掘出新的高

“联想锋行”等于最新的电脑技术。我们希望“锋行”象宝马一样，而“天骄”则有奔驰的感觉，而
“家悦”则象大中型的车，当然这个定义还有一些问题。宝马和奔驰的用户太少，其实整个业务模式也要

端市场。

去梳理。

我们的主要精力，会放在产品，我们的产品市场。调技术领先，将我最新的技术形成独特的卖点。消
费者是购买这个产品，是因为联想，可以最快提供他所需要的最新新产品。我们的产品市场策略，就是沿
着那条线梳理下来的。象锋行的顶尖特性，我们内部有一个叫法，叫指纹特性。你比如说，锋行是代表科
技领先和专业性，这种指纹带给用户的感受是什么？对用户的诉求是什么？当时我想到一个字，能形容这
个感觉，就是飙车的“飙”。

在这个基础，我们要去看，这个目标客户群，他究竟有什么特特征？他的年龄和性别会怎么样，他的
受众是怎么样的？最后会形成产品的诉求。

我给大家讲一个细节，通过细节体现出来。我们从研发到生产，到产品定义，都体现出很多细节。比
如锋行，其实我现在看的见，锋行的前面板有一个蓝色的小灯，象人的呼吸一样，这些习惯用电脑的人，
他要的就有这种感觉；锋行的侧面有几个红色的线，他管这个叫血线，就是游戏中用血线代表一个人的生

死。这个细节体现出锋行的定位。家悦都是针对对电脑不是很了解的人，所以我们在那键盘，“ENTER”
上加一个中文“回车”，有人说这个好土！店面的人说，这个很好。刚学电脑的人，这个很有用。他捉不
到回车在什么地方。比如天骄，一律配有遥控器，让你在床上也可以听歌看VCD，他所强调的东西，每一

个产品，从细节上体现他的品牌定位，那你品牌从头就体现出来。

品牌是首先是一个定位，他应先定准你是面对谁的，想象你要告诉他什么东西，也是一个科学的选择。
品牌是一个科学的选择，品牌是以客户为中心的进一步提升，品牌是企业成熟，对用户负责和对自己负责
的表现。

从产品到各方面，向他传递的东西是一致。是对产品对自己负责的表现。联想品品牌的梳理与细分。
在渠道终端，联想被称为全国IT的渠道之王，联想渠道里面作的非常多的创新的东西里面。行业和行业的
区别很大。所以说，仅供参考。

成功的联想，必须有成功的渠道。大联想，需体现其商业模式，分销的发展思路。联想总人数，12000
余人，2002财年销售收入，202.3亿港元，我们在上市公司中排在中国第五位。整个联想在转变，销售人
员比较多。我们会投入更多的力度，加强IT服务这一块。

PC是联想的强项，中国PC总体市场前十大厂商市场份额排名，大约是第二名的一倍以上，我们在全球

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的排名，服务器，全球第7。家用电脑，全球第8，笔记电脑，排名第4。联想的品牌价值是198亿。联想在
全球25位商业领袖评选中，柳传志有幸排名第14位。

前段描述联想的成功，我们的渠道怎么样，在全国30多各省的渠道里面，大约会有十几个，非省级市
场，联想的渠道最大的IT公司，可能占60％。当时联想总结成功的三个要素，第一个就是渠道，其他还有
管理和品牌。

渠道的成功，正很好的分销体系，促成联想的成功。我们以前称联想为“大联想”，其实大联想这三
个字，不仅仅是一种渠道模式，一种合作关系，更是传奇的特殊的商业模式。大联想的理念，叫：风雨同
舟，荣辱与共，共同进步，共同发展。由松散到紧密，由短期到长期，由商业到事业。

我们有的经销商，他非常关心联想，他也愿意和联想一起去想该怎么样去发展。的确大家是捆在一起，
包括这种关系也影响我们的渠道，影响我们的分销商。我们正是通过帮助合作伙伴的成长，来实现自己的
成长，通过帮助合作伙伴的发展。实现自己的发展。

有些经销商和联想的历年关系是诚信共享。我们互相之间，大家互相信任，有很好的配合，渠道的利
益与联想的利益紧密相关，各地考虑到渠道的实际利益。我们有一句话，宁肯我们吃亏，但是不能为让我

团结创造了力量！渠道，实现了联想的成功。我们有五代的零售店，第一代是装机店，第二代，多种
电脑都经营，第三代是我们的专卖店，第四代，是按照我们的要求去统一布置，整体规划的专卖店。第五

们的合作伙伴无辜受损！

在99年的深圳的专卖店，深圳和广州的专卖店基本上比较好的生存下来了。他们自己也非常有信心，
专卖店的核心能为社区提供服务，我可以上门，我可以保证你的质量等等。逐渐形成两大特征，一种服务，
一种是多品类，通过丰富的品种让用户有选择的余地。

关于几个问题的思考。如何构件你的渠道体系，需要从整体价值链去考虑，渠道越短越好吗？要从整

代我们觉得叫品类店，升级到专卖店。

个价值链上去想。而这些东西，却不一定是越短越好。压缩成本，未必是成本最低最好。

渠道是有价值的！不是我不认为渠道越短，越好。这一块，你是不是给我增值是关键。至于厂家需要
什么？主要是从价值链去想我们的东西。因为你可以做一个产品的企业，我根本不用渠道，放在哪我都卖
的出去。而产品需要介绍的用户，厂家需要怎么的渠道，自己要去想，联想现在也在变。以后我们对渠道

的依附力可能会少一些。

渠道的价值有待于厂家更理性的梳理，对用户有价值的，渠道就可以长期生存。

主持人：接下来进行今天早上的第三位嘉宾的演讲，在这个竞争非常的激烈，利润的空间越来越紧的行业，

那么除了在内容管理要降低成本以外，对外渠道的拓展也是非常的关键。我们有幸请到格兰仕总经理集团
公司总经理助理赵为民先生。大家掌声欢迎！给大家介绍一下你当时是怎么样转变？

嘉宾三：今天讲的渠道，还也讲营销也好，那我认为营销就是传播，传播就是营销。其实作为好的企业
还有另一个隐形的渠道，你怎么把你的传媒的渠道给用好，跟你分销的渠道作合起来。那这一点也是因为
格兰仕做的好的，格兰仕为什么要我加盟的原因。

主持人：而这也是为什么把你原来的经验，而且现在实实在在用到企业当中，也引起你跳槽的一个原因？

嘉宾三：也不能说跳槽，应该说到这里学习，因为过去对传统分销的渠道。我了解的不深，但是我对传媒
的渠道，应该来讲是了解很深的。

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主持人：正好发挥了你的优势，接下来我们把时间留给赵先生。

格兰仕集团总经理助理赵为民

赵为民：各位来宾，来位朋友，今天让我跟大家作一个关于渠道方面的沟通，首先感谢主办单位给我这样
一个机会，也许我谈的是个人的看法，不代表我们公司的一些看法。讲第一个故事，蛤蟆可不可以爬金字
塔？有一些蛤蟆他立志要爬金字塔，在爬的过程中，很多就嘲笑蛤蟆，说蛤蟆怎么能爬金字塔，最后很多
的蛤蟆在半途而退，但是有一只蛤蟆他就很坚决，很专注，最后就爬上了金字塔的顶峰，那后来很多人就
很好奇，这个蛤蟆为什么能爬上金字塔呢？最后发现，这只蛤蟆是一个聋子，根本听不见外面的声音，所

以他专注，他执着他爬上去了。

第二个，就是有一个渔夫他钓鱼，他钓到大鱼，小鱼他都不要，后来有人就问他，那你想钓到一个什

第三个故事，有一个穷人，他又不愿意做乞丐，他又想吃到一顿美味，他就跟富人家里说，能不能借
你的锅给我用一下，我要做一顿石头汤，富人家里就很好奇，就说什么叫石头汤，你把锅拿出来，你把你

么样的鱼？他说我想钓多正好适合我们家锅的合适的鱼。

的那些调料给我，我会做给你看。他就把他他的锅烧开了，最后把石头扔了，喝了这碗汤。

我讲这三个故事，回过头来，看看格兰仕，我觉得格兰仕的运作模式，第一个故事讲的是什么，大家
都知道，格兰仕是以打价格出名的，所有的媒体也好，说他是一个价格杀手，价格屠夫。但是格兰仕好多
人都说，他为什么这傻，他怎么老是打价格单，为什么那么高的利润不去要呢，那我觉得他可能就是一只
聋的蛤蟆，他听不见，他专注，所以他把自己做成世界上最大的这种加工车间。至于他的定位，背后是他

的成本。

经济学的原理，最重要的就是两点，是成本和收益。如果你的成本能做到低成本，低成本与高质量相
结合，那我觉得你就可能取胜。他从来没有把自己的经历分散在有更多诱惑力的其他的产品上，而是指在

那第二个故事讲我们讲的所谓的策略，所谓的战略，什么是适合你的，适合自己就是最好的。别人做

不断的做规模，不断的做价格。

的好，不一定适合你。

战术和战略没有根本的区别，如果这个战术是很实用的，你就要迅速的放大，把他克隆到你所有的市
场，这就是选点和样板。然后你把他所有的结果把握的住，这就是战略。

我们在做活动的时候，战略和战术是没有区别的，包括我们所有的人员在选择渠道也好，选择产品也
好，做任何活动，我们只有一个出发点，就是利润成本，你能把成本控制的最优，你能做到性价比最优，
那就是适合。那还有一个，我们可以叫他无中生有。怎么把你的无形资产能变成有形的价值，就是怎么在

交易中产生自己的价值。只有在交易和活动中才能产生价值。
格兰仕一些简单的操作的方式和方法，媒体更多关注的是，他的价格，他的价格背后是他的成本。我
们回过头来，我们讲的是渠道，是因势而变，渠道为王。

就是说对渠道的理解，可能他从这个字面上可以看出来，他是与水有关系。我曾经用过一个比喻，那
就是都江堰这个工程，都江堰他的成功，千百年来他能因势利导，良性循环，而没有造成这种堵塞。他就
顺其自然，他没有在那个大河大江里中间拦了一坝，以人为主，体现一个很霸气的东西。但是这种东西很
容易产生冲突的。都江堰是一种顺的思维方式，怎么顺我就怎么做。他这种渠道的理念，也是值得我们去
学习的，是用顺的渠道，而不是拦截的渠道做这种东西。

回过头来，我们再讲营销、产品、价格、渠道、促销，不断围绕一个原点，我们就围绕成本，就是成
本。渠道一样有成本，如果你的渠道成本很高，我宁可不选这个渠道去做，我选择一个低渠道做。就象我
们中国来说，渠道也有通路，有高速公路，有这种乡村小路，也有一般的公路。哪一种道路让你能最快捷，
成本又是最低到达你的终端，到达你的目的，每个人或者是每个企业可以结合自身的特点来选择道路，而
不是一定高速公路。讲我们渠道理念，结合我们今天讲的渠道的变革，应当首先认清自己，我所在行业的
游戏规则。

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第二个是我手上掌控的资源，第三个是你对市场的认识的深度。我们在做渠道设计的时候，因为我们
原来不是做家电的，格兰仕最早他是做羽绒产品的，所谓这种渠道的理念，这种游戏规则，也是在发展过
程，也是一种动态的。

我们最开始做就是很简单，当时因为93年，格兰仕做这个微波炉的时候，当时的整个微波炉是处于一
个启蒙阶段，当时在中国的业态里面