组织承诺-人力资源实践和组织特征.doc

毕业设计（论文）外文翻译
（2015届）

外文题目 Organizational commitment，human resource practice，
and organizational characteristics.
译文题目 组织承诺，人力资源实践和组织特征
外文出处 www.AllB

二○一五年一月

中文5335字
组织承诺，人力资源实践和组织特征

作者：Fiorito，Jack，Bozeman，Dennis P.，Young，Angela，Meurs，James A.
2007年6月22日发表于

组织承诺在研究就业、组织和相关领域中是一个主要变量。Article-First数据库显示，在学术资源中有202篇出版在2001年和2004年之间的文章引用了“组织承诺”作为文章和摘要标题。并且，组织承诺对管理学者来说仍然是一个长期的课题（比如这些学者在近年进行了研究：Hammer和Avgar，2005；Jandeska和Kraimer，2005；Payne和Huffman，2005）。之所以有很多人研究承诺，是因为学者们认为它会影响组织绩效。例如，组织承诺的一个主要方面是角色外行为。组织通常把员工贡献评价为员工的主动性和自觉性行为。虽然组织赞赏超出工作要求的个人表现，但是很少人能说工作描述可以充分详细说明所有有价值的贡献。
许多研究表明，组织承诺能预测重要的变量，包括缺勤、组织公民、绩效和营业额（例如Mathieu和Zajac，1990；Morrow，1993；Wright和Bonett，2002，这些学者得出过这样的结论）。Colbert和Kwon 在2000年的研究中指出，组织承诺与意图寻找工作的替代品和有意图离职的行为都呈负相关（1994年Quarles的研究中也有这样的观点）。此外，Farrell和Stamm（1988）提出，组织承诺能降低缺勤的频率。还有，组织承诺与更积极的组织结果有关，包括Williams和Hazer（1986）提出的组织承诺与工作满意度有关，Burton等人（2002）提出的组织承诺和出勤的动机有关。这些研究都强调了组织承诺的重要性，因此我们需要更好的理解产生组织承诺的前因。
Osterman（1994、1995）指出，许多公司已经迅速地从雇员在狭窄的工作描述中行使有限的自由裁量权的泰勒的工作系统中转移到需要减少监督下的大量自由裁量权、主动性和判断的高承诺的工作系统。Lincoln和Kalleberg（1985）描述了一个相似的早期被明显的日本式经营成功案例启发的趋势。Osterman（1995）指出，这些趋势促使企业增加了对组织承诺的兴趣，并可能会提高组织承诺在未来几年的重要性。尽管如此，对于有关组织承诺的许多问题我们仍然知之甚少（Price，1990）。例如，学者认为许多组织采用人力资源实践是为了最大限度地提高员工的承诺，但除少数例外，几乎没有系统的研究探讨了人力资源实践的影响，包括旨在提高承诺的实践。此外，虽然以前的研究表明组织结构影响承诺（Berger和Cummings，1990），但是这个影响只获得了有限的关注（出自Lincoln和Kalleberg （1985）一个值得注意的例外）。
本文主要研究人力资源实践和在组织特点对组织承诺的影响。几乎所有过去的研究通常都只用取自一个或是极少数的工地的样本来做研究（参见Agarwala，2003；Becker等人，1996；Caldwel等人，1990；Eaton，2003的研究）。这严重制约着往往在组织内不断推论的因素而不是在各个组织之间的因素，尤其是人力资源实践和组织结构的变化。国家组织调查协会使用了一个超采样战略去开发员工与工作场所的全国代表性样本（Kalleberg等人，1996）。这样可提供雇员和雇主匹配的调查，包括雇主对人力资源实践和组织特征的回应。除了提供人力资源实践上有意义的方差外，这还有助于克服困扰着单一来源研究的常用方法误差和因果推理的问题。
本研究提供了两个主要的贡献。第一，我们检测了在过去研究中几乎没有受到关注的假设关系。具体来说，就是我们研究了人力资源实践和组织结构对组织承诺的影响。第二，本研究采用了美国工人和雇主的不同的国家概率抽样，这相比先前的研究提供了更大的普遍性。
在接下来的章节，我们将讨论组织承诺的理论基础，以及目前组织承诺与各种人力资源实践和组织特征的关系的假设。其次，对数据、措施和方法进行了讨论。然后，得出相应的结论。最后，我们以讨论解决问题的局限性、研究的贡献以及未来的研究方向这几方面来做总结。
理论、文献与假设：
组织承诺是反映一个人在组织中的认同和参与的一种个人态度（Mowday等人，1979）。可以用三个相关的因素作为其特点：（1）对组织目标和价值观的强大信念（2）愿意付出额外的努力（3）维护组织成员的强烈愿望。现存的文献在几个重要问题上存在重要的争论或是可替代的观点，包括对组织承诺的重点和概念的界定。各种各样关于员工承诺的观点都是有可能的，包括对雇主、职业、主管和工会的承诺（Morrow，1993）。我们关注的是对雇主的承诺。这符合我们强调的组织级别的变量（即人力资源实践、组织特征）而不是上司或同事属性。此外，我们强调组织承诺的“全球”或一维的概念，而不是切割的办法认为组织承诺是脱离组织的。有足够多的事实可以说明承诺是相互联系的，所以我们可以说整体（一维）承诺是有意义的（Morrow，1993），因此我们就专注于此把它作为一个有用的概念，即使它可能在以检查某个方面为目的时更为详细。
一、组织承诺
评论家认为，对组织承诺的研究缺少强有力的理论基础（参看Mathieu和Zajac，1990；Morris和Sherman，1981的观点）。至少有三个兼容理论流适用于组织承诺的研究。第一，普遍存在的社会交换理论是指个人在寻求其投入努力之后会产生的相对有利的结果（Cook等人，1993）。按照社会交换理论，组织支持会提出对其雇员的组织承诺。具体来说，组织支持是指雇员认为雇主重视员工贡献和关心他们的健康的程度（Eisenberger等人，1986）。 第二，心理契约理论指的是在交换关系中个人认为的隐式的、相互的权利和义务（Rousseau，1995），也可以用来理解承诺（Rousseau和Wade-Benzoni，1995）。每个观点都表明承诺是有知觉的交流。更有利的交流应该加强员工对雇佣关系和增加承诺的吸引力。另外，所有三个理论都允许有帮助的或表达情感的成果交流。最后，在每个理论中隐含或明确的是员工对雇主应该提供的东西所抱有的期望（例如：比较水平标准或期望的支持、心理契约期望）。
元分析（例如Mathieu和Zaiac在1990年的研究）和更多的定性评语（例如Morrow在1993年的研究）表明之前的研究经历有很多不同。Mathieu和Zaiac（1990）把41个有关承诺和雇员年龄纳入到先验估计中，但只有3个是在“组织特征”方面的（规模和集中化）。之前的研究经历中没有一个可以被称为“人力资源实践”。鉴于人力资源实践是组织影响承诺的一个主要手段，所以之前的研究是成问题的（Guest，1992）。
如年龄、性别和使用权这样的变量经常被研究，这是因为它们在一个单一的点上不同，它们都是现成的、容易衡量的变量。此前的研究通常集中在一个单一的点上，其中关于人力资源实践的变化是有限的或是不存在的，由此看出人力资源实践并没有得到研究（Caldwell等人，1990）。尽管有一些研究研究了具体的人力资源实践（ 例如：Agarwala，2003；Bills，1987；Bemmels，1995；Eaton，2003；Florkowski和Schuster，1992；Lincoln和Kalleberg，1985），但是在研究中人力资源措施往往是唯一的且不可比的。而各种争议使得积累研究结果变得很困难。因此，对人力资源实践的影响和大多数的组织特征还知之甚少。尽管如此，此前的研究还是提供了一个预测人力资源实践和组织特征的影响的基础。测试这种预测需要建立人力资源实践和承诺之间的经验关系（Meyer和Allen，1997）。
二、人力资源实践
此前的研究（特别是Delaney和Huselid在1996的研究）提出了应该影响承诺的不同的人力资源概念。在那些研究所得结论的基础上，本研究认为内部劳动力市场、招聘选择性、培训、申诉的解决机制、福利、员工参与、奖金、工会的压力、薪酬削减和裁员都影响组织承诺。
1.内部劳动力市场
内部劳动力市场是当外部招聘仅限于入门级职位时而存在的，职位梯队的存在是为了受到员工青睐并促进内部晋升（例如：Althauser，1989）。Bills（1987）建议说，存在一个建立和维护内部劳动力市场的主要动机可以确保员工的承诺。由于比起外部招聘进入的人员目前员工更喜欢内部劳动力市场，所以员工们应该积极认可内部劳动力市场，并用承诺来回报这种内部的支持（Eisenberger等人，1986）。另外，个人可以看到内部劳动力市场履行了雇主保障安全、提供发展和进步的机会的责任。我们期望员工明白他们在内部劳动力市场中的优越的地位，从而最终呈现出对组织的更高的承诺。
因此，我们可以提出，假设一：推行内部劳动力市场的做法与组织承诺呈正相关。
2.招聘选择性
招聘选择性是指招聘时甄选每个空缺岗位人员时的严谨性。选择性招聘能表明许多现象，包括关注与岗位要求或企业文化的匹配，内部发展战略（即职业生涯的选择），在劳动力市场中有意识地挑人才，提供更高的薪酬来保留员工。招聘的选择性和相关的筛选也可能形成一个会引起增加附加值的仪式。员工对组织在招聘选择上产生巨大的成本的认识，也可能提高他们对组织的价值认同和为组织效力的看法（Eisenberger等人，1990）。这可能会变成员工自己意识到的一项义务或自愿的愿望（或两者皆有），并以组织承诺的形式去回报组织的投资。还有，基于吸引-选择-磨合理论（Schneider等人，1995），严格的选拔制度应该产生高程度的人与组织匹配，并提高附加值。最后，员工对于严格的招聘制度的认识能增强个人能力的认知，元分析的数据表明个人能力认知与承诺密切相关（Matheiu和Zajac，1990）。这就表明，招聘的选择性增强了员工的承诺。此前的研究也支持这种预测（例如：Caldwell等人，1990）。
因此，我们可以提出，假设二：招聘选择性与组织承诺呈正相关。
3.培训
一个强大的培训重点意味着一个内部劳动力市场和就业机会（Althauser，1989）。这样的重点指的是通过正规培训、大量参与、有效的培训和坚定的尝试去与目前的培训实践相匹配。基于人力资本理论，雇员应该把雇主培训的投资认为是未来持续的就业和更高的工资的象征（例如：Strober，1990）。雇员应该把培训视为职业安全、进步以及更高收益的暗示，从而对培训更投入。此前的研究显示，强调持续培训和不断更新培训的组织环境会引起高度的承诺（例如Maurer和Tarulli在1994年的研究）。
因此，我们可以提出，假设三：注重员工培训与组织承诺提高呈正相关。
4.申诉的解决机制
许多企业有解决员工纠纷的正式程序。这就提供了一个机制来纠正冤情，并促使员工讲出心声而不是离开组织。这样的程序鼓励这样的一个观点，即组织要寻求公正，并以开放的态度呼吁来自下层的改变。因为这种对适当的程序和公平的信号的关心，组织对员工的支持和承诺就得到了关注，所以申诉机制会提高员工的承诺（Eisenberger等人，1986；Koys，1991）。还有Rousseau在1995年也提出，申诉程序实现了适当的程序和公平的期望。与以上这些观点一致的还有，Bemmels（1995）发现申诉程序与承诺呈正相关。
因此，我们可以提出，假设四：提供正式的争议解决机制与提高组织承诺呈正相关。
5.福利
如上所述，某些人力资源实践提供了兼具客观性和主观情感性的结果。尽管福利对员工肯定有客观性的价值，但是福利也会对员工有情感方面的价值（即组织的支持）。此外，由于很多福利是无条件给予的，所以员工应该以对组织的承诺来回报（Eisenberger等人，1986）。Koys在1991年研究发现，当福利被视为无条件给予时会产生更高的承诺。最后还有，一些此前的研究结果表明了两者之间存在的积极的关系。
因此，我们可以提出，假设五：提供的福利水平与组织承诺呈正相关。
6.员工参与
员工参与经常被视为高承诺工作系统中的一个不可或缺的组成部分。员工参与决策给员工提供了决策和组织的归属感和承诺感（Guest，1992）。显而易见的是，员工参与的过程会产生组织珍视员工贡献的看法。因此，我们预测员工参与能提高承诺。另外，员工参与可能被员工认为是一种自由裁量的有积极影响的福利。从参与机会是自愿提供的这个意义上看，在员工雇佣关系方面的员工承诺应该增加。除此之外，Lawler和Youn在1996年研究发现，当劳资双方把关系从一起工作转变为共同实现最高目标时，关系凝聚力会有增加。员工参与将与员工的组织承诺呈正相关，因为员工参与为丰富工作内容、改善组织工作过程和结果的双重目的提供了服务。此前的研究也已经提出了在相关措施（例如自治）和承诺之间有着适度联系的支持性观点（Kalleberg等人，1994；Wallace，1995）。员工参与往往是以提高员工的责任感和自主权的形式实现（例如：Stone在2005年的研究中提出）。
因此，我们预测并提出以下假设，假设六（1）：员工责任与组织承诺呈正相关。假设六（2）：员工自主权与组织承诺呈正相关。
7.奖金
我们关于奖金制度的一个观点是它能协调雇员和雇主的利益。另外，奖金制度能提升公平感，因为员工是通过工作贡献获取报酬的。因此，员工应该把奖金视为组织支持的一种形式并以高承诺予以回报。尽管激励制度是众所周知的，但是这个基本观点表明员工将更努力的为把绩效作为影响收入的一个重要因素的企业效力。此前Florkowski和Schuster在1992年的研究结果为奖金制度的在承诺上的积极作用提供了一些支持。
因此，我们可以提出，假设七：奖金制度与组织承诺呈正相关。
8.工会的压力
工会的压力是指工会会在某种程度上影响企业的现行做法，尤其是在培训和工资方面。员工们意识到了他们如何受益于工会的压力或工作场所以外的活动（例如：在别的企业由于工会管理的介入，企业保证提高工资）。工会的压力可能会引发这样的一个看法，组织不情愿解决员工关注的问题。员工可能认为组织缺乏对员工的承诺，并从而减少他们对组织的承诺。最后，在工会压力高的企业中，员工可能从工会获得信用度而非从雇主处，即员工可能会认为工会比雇主有信用。
因此，我们可以提出，假设八：工会的压力与组织承诺呈负相关。
9.薪酬削减
正如Wheeler和McClendon在1991年指出的，减薪是对幸福生活的一个明显的威胁，并会促使员工产生敌意。薪酬削减会构成明显的违反心理契约。社交交换理论提出由雇主单方面发起的减薪行为会降低员工的附加值。此外，降低薪酬水平还可能低于员工的比较水平或是预计薪酬的水平。薪酬削减也是缺乏雇主的支持的一种信号，因为薪酬削减之后会使雇员的贡献贬值，雇主放弃对雇员的关心。一般来说，减少各种补偿各种（例如：直接削减工资和福利；增加免赔额，共同支付，或者员工贡献）会减少员工承诺。
因此，我们可以提出，假设九：薪酬削减与组织承诺呈负相关。
10.裁员
裁员表示企业对员工的承诺降低，这将导致员工用减少对雇主的承诺来回应（Rousseau，1995）。但是，这个影响在某一特定的公司是不明确。一些研究显示，有最高承诺的裁员幸存者在裁员之前比那些较低承诺的员工对裁员有更大负面反应（Brockner，1992）。另外，“幸存者”可能对企业心存感激，还有，新员工（一些其他地方的裁员受害者）可能会感激他们的新雇主。因此，我们把这作为一个经验问题。
我们可以提出这样两个假设，假设十（1）：在保留下来的员工中，裁员与组织承诺呈负相关。假设十（2）：在保留下来的员工中，裁员与组织承诺呈正相关。

Organizational commitment, human resource practices,
and organizational characteristics.

By Fiorito, Jack,Bozeman, Dennis P.,Young, Angela,Meurs, James A.
Published on AllB June 22,2007

Organizational commitment persists as a primary variable of interest in studies of employment, organizations, and allied fields. The Article-First database reveals 202 article and abstract titles referencing "organizational commitment" in scholarly sources published between 2001 and 2004, and organizational commitment remains a perennial topic for management scholars (e.g., Hammer and Avgar, 2005; Jandeska and Kraimer, 2005; Payne and Huffman, 2005). Commitment has been studied by many because it is believed to affect organizational performance. For example, a primary aspect of organizational commitment is extra-role behavior.Organizations generally value the initiative and conscientiousness that such contributions represent. Although organizations appreciate individual performance that goes beyond job requirements, few would argue that job descriptions can adequately specify all valued contributions.

Numerous studies have shown that organizational commitment predicts important variables, including absenteeism, organizational citizenship, performance, and turnover (e.g., Mathieu and Zajac, 1990; Morrow, 1993; Wright and Bonett, 2002). Colbert and Kwon (2000) noted that organizational commitment has been related inversely to both intent to search for job alternatives and intent to leave one's job (also see Quarles, 1994). Also, it reduces absence frequency (Farrell and Stamm, 1988).In addition, organizational commitment has been related to more positive organizational outcomes, including job satisfaction (Williams and Hazer, 1986) and attendance motivation (Burton et al., 2002).These studies underscore organizational commitment's importance and thus the need to understand better its antecedents.

Many firms have moved rapidly from Tayloristic work systems, in which employees exercise limited discretion within narrow job descriptions, toward High Commitment Work Systems (HCWSs) that require considerable discretion, initiative, and judgment under reduced supervision (Osterman, 1994, 1995).Lincoln and Kalleberg (1985) described a similar earlier trend inspired by the apparent success of Japanese-style management. These trends have spurred increased interest in organizational commitment, and will likely enhance its importance in coming years (Osterman, 1995).Still, many issues concerning organizational commitment remain poorly understood (Price, 1990). For example, scholars contend that many organizations adopt Human Resources (HR) practices intended to maximize employee commitment (e.g., Guest, 1992), yet, with few exceptions (e.g., Ogilvie, 1986), little systematic research examines the influence of HR practices, including practices intended to promote commitment. Further, although prior work suggests that organizational structure influences commitment (Berger and Cummings, 1990), its effects have received only limited attention (see Lincoln and Kalleberg (1985) for a notable exception).

We examine effects of HR practices and organizational characteristics on commitment. Nearly all past studies rely on samples drawn from one (usually) or very few worksites (cf. Agarwala, 2003; Becker et al., 1996; Caldwell et al., 1990; Eaton, 2003). This severely restricts inferences on factors that tend to be constant within organizations, but vary across organizations, notably HR practices and organizational structures. The National Organizations Survey (NOS) used a hyper-sampling strategy to develop a nationally representative sample of employees and workplaces (Kalleberg et al., 1996). It provides matched employee-employer surveys, including employer responses on HR practices and organizational characteristics. In addition to providing meaningful variance on HR practices, this helps overcome common method variance and causal inference problems that plague single-source studies.

Our study provides two major contributions.First, we test hypothesized relationships that have received little attention in past studies. Specifically, we examine the influence of HR practices and organizational structure on organizational commitment. Second, our study uses a diverse national probability sample of U.S. workers and their employers, providing greater generality than prior studies.

In the following section, we discuss theoretical foundations of organizational commitment, and present hypotheses for its relationships with various HR practices and organizational characteristics. Next, data, measures, and methods are discussed. Then, results are presented. Finally, we conclude with a discussion section addressing limitations, contributions of our study, and future research.

THEORY, LITERATURE, AND HYPOTHESES

Organizational commitment is an individual attitude that reflects one's identification with and involvement in a particular organization (e.g., Mowday et al., 1979). It can be characterized by three related factors: 1) strong belief in the organization's goals and values, 2) willingness to exert extra effort on its behalf, and 3) strong desire to maintain membership. The extant literature has included important debates, or alternative perspectives, on several important issues, including the focus and conceptualization of organizational commitment. Various foci of employee commitment are possible. These include commitments to one's employer, profession, immediate supervisor, and union (Morrow, 1993). Our concern is with commitment to the employer. This aligns with our emphasis on organizational-level variables (i.e., HR practices, organizational characteristics) rather than supervisor or coworker attributes. Also, we emphasize a "global" or unidimensional conception of organizational commitment rather than a faceted approach. Commitment facets are sufficiently correlated such that one may speak meaningfully of overall (unidimensional) commitment (Morrow, 1993), and thus focus on it as a useful concept, even though it may be useful for some purposes to examine its facets in greater detail.

Organizational Commitment.
Critics have argued that research on organizational commitment lacks strong theoretical grounding (cf. Mathieu and Zajac, 1990; Morris and Sherman, 1981). At least three compatible theoretical streams apply. First, common to all social exchange theories is the notion that individuals seek favorable outcomes relative to their inputs (Cook et al., 1993). Consistent with social exchange theory, perceived organizational support (POS) addresses the organization's commitment to its employees. Specifically, POS refers to the extent employees perceive that employers value employee contributions and care about their wellbeing (Eisenberger et al., 1986). Finally, psychological contract theory refers to the implicit, reciprocal rights and obligations that individuals perceive within exchange relations (Rousseau, 1995), and can also be used to understand commitment (Rousseau and Wade-Benzoni, 1995). Each perspective suggests that commitment is contingent on perceived exchanges. More favorable exchanges should strengthen employee attraction to the employment relationship and increase commitment. In addition, all three theories allow for exchange of either instrumental or affective outcomes. Finally, implicit or explicit within each theory is the notion that employees hold expectations of what employers should provide (e.g., comparison level (CL) standards or expectations, expectations of support, psychological contract expectations).

Meta-analyses (e.g., Matheiu and Zajac, 1990) and more qualitative reviews (e.g., Morrow, 1993) show that prior study of antecedents varies greatly. Mathieu and Zaiac (1990) were able to incorporate 41 prior estimates relating commitment and employee age, but only three on "organizational characteristics" (size and centralization). None of the antecedents examined could be termed a "human resource practice." This is both interesti