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张瑞敏荐《步骤再造》：怎么把大企业做小

张瑞敏把哈默在1993年出版《步骤再造》一书部分内容复印下来给集团中高层传阅，当初曾说，假如见到韦尔奇，最想跟她请教问题之一是“怎么把大企业做小”。现在她仍然在思索怎样把企业做小问题，但白电业竞争环境已大不相同。她每十二个月读上百本书，多数和互联网相关，在交流中会频频出现用户、平台、3D打印之类词汇。海尔变革并非通向未来必经之路，可她试验拓宽了对制造业想象空间。
迈克尔·哈默在1990年发表《步骤再造》，以此为基础，哈默和詹姆斯·钱皮又合著了《企业再造》一书。两人呼吁企业完全抛弃现有步骤，利用新电子通信技术为企业终极用户设计新步骤。轰轰烈烈步骤再造运动自此开始了，大家期望利用最新信息技术突破效率和竞争力极限。
张瑞敏在春节望年会上，她不无尖锐地发问，“高级经理人要在新模式探索下思索，我单到底是什么？”她已经意识到，当海尔在谈“人单合一”时，强调要以职员为创新主体去面对用户需求时，很多中层管理人员认为自己不属于“职员”，依旧认为自己是发号施令人。但在张瑞敏看来，假如说海尔变革有什么外在可视化效果，那就是“大量消亡中层”，组织扁平化。
互联网出现，使得经典管理学中追求外部成本和内部成本相等天平快速失衡了。《第三次工业革命》指出，狭隘信息私有化黯然失色，因为互联网大幅降低了生产和公布信息进入成本。在过去，“地方性家庭手工业难以同金融资本高度集中工厂式生产和规模经济相抗衡”，然而，“互联网经过整合博弈场所改变了这场游戏本质，经过网络将百万生产者和卖家在虚拟空间中连接起来几乎是不需要任何成本。”

　　这也是大企业“扁平化”组织结构大行其道原因。而扁平化极致，是自组织重回经济世界中心。在日本，稻盛和夫以“阿米巴”完成这一组织创新，在中国，无数“淘宝村”依靠互联网平台正率领手工业者卷土重来。而张瑞敏，要把八万多人海尔分解成多个自主经营体。
在流水线是制造业关键竞争力时代，大型组织优势在于依靠大规模制造同质产品降低成本，获取高于平均利润利润。但这一切，被互联网时代五花八门个性化需求瓦解了，大规模定制替换大规模制造，虽只一字之差，却有天壤之别。“大规模制造一个型号抓住一个订单能够生产几十万上百万件，但大规模定制可能几十万上百万订单对应是几十万个型号。”张瑞敏说。
在这种情况下，大型组织必需面对一个小型组织无须面正确问题，怎样重新定义“中层”职能和角色，这些企业官僚过去是维持一个庞大流水线运转必需条件，根据美国学者钱德勒理论，企业结构必需隶属于企业战略。而层级存在有时是效率天敌。
意大利学者拉戈教授很了解张瑞敏：“海尔并非机械在市场和层级之间寻求平衡，”她又指出，“能够肯定是，在激发职员自主意识和创新精神方面，没有些人比海尔走更远。”换句话说，在用户需求高度个性化以后，传统制造企业管理者必需激发出每个职员个体能动性，以个性创新应对个性需求，才是处理之道。

张瑞敏：海尔将迎来第五个发展阶段 网络化战略阶段

1984年12月26日，我们来到小白干路上青岛电冰箱总厂创业。当初冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。在过去28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-）、全球化品牌战略（-），现在海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。

1984年12月26日，我们来到小白干路上青岛电冰箱总厂创业。当初冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。在过去28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-）、全球化品牌战略（-），现在海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。
探索战略历程
28年来，不管在什么战略阶段，海尔战略思绪一直有一条根本：永远为用户发明价值。彼得·德鲁克（Peter F. Drucker, 1909-）有句名言：“企业目标只有一个正确而有效定义，那就是发明用户。”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户发明价值”这一方向没有偏移。人类经历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导时代，现在大家强调体验经济。所谓体验经济，就是用户能够在虚实网上随时随地享受到自己能够享受体验。时代在改变，海尔战略要跟随时代进行调整。在1984年到三个战略阶段，海尔管理方法还是传统经济思绪：遵照基础理论是分工理论，生产方法以生产线为主，组织管理以科层制为主。在全球化品牌战略阶段（-），海尔向互联网时代企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。现在，海尔要做是，坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。
在名牌战略（1984-1991年）阶段，我们抓住改革开放机遇，以“要么不干，要干就干第一”观念，为当初用户提供高质量产品。抓住改革开放机遇企业很多，但以这种观念做事企业并不多。很多企业认为引进设备后，产品质量已经提到很大提升，面对供不应求市场情况，只管生产和销售就能够了。但我们没有这么想，而是为用户提供她们最想得到高质量产品。1985年“砸冰箱”事件是为了唤醒海尔人质量意识。当初大家认为产品出现一点问题是正常，而且认为只要引进了优异技术，产品就没有质量问题了。这是错误观念，优异技术和设备是必需条件，但人才是充足条件，是关键原因。所以我们提升人才素质，走和同行差异化道路。在市场认可方面，海尔在1988年取得了冰箱行业第一枚金牌，1990年取得国家质量管理奖，1991年取得全国十大驰名商标称号；在管理方面，海尔于1990年取得企业管理金马奖，同时推进自主管理班组，和今天自主经营体有一脉相承。在这一阶段，海尔每十二个月营业收入复合增加率平均为119%，每十二个月利润环比增加率平均为80%。
在多元化战略阶段（1991-1998年），我们抓住邓小平南巡讲话机遇，吞并其它企业，并建设海尔工业园。在此之前，海尔只生产冰箱；而从这时开始，海尔要制造多元化、高质量产品。经过吞并，我们进入了很多领域（洗衣机、电视机、空调等），但进到很多领域只是手段，目标还是为用户提供高质量白电产品和服务。很多企业还在抓质量，我们提出星级服务，更往前走了一步。根据“吃休克鱼”方法，海尔吞并了18家企业，创出一条靠企业文化取胜、将人原因放在第一位吞并道路。当初我们提出口号“多换思想少换人，不换思想就换人”，重视提升人素质，改变人观念。当初海尔多元化战略受到攻击，但我认为问题不在于专业化还是多元化，本质在于能不能为用户提供一个高质量产品和服务体系。在市场方面，我们建成了全国第一个家电工业园；在管理方面，我们“日清管理法”于1995年取得国家管理一等奖。假如没有日清日高基础，人单合一也极难做起来。在这一阶段，海尔每十二个月营业收入复合增加率平均为56%。
在国际化战略阶段（1998-），我们抓住了中国加入WTO机遇，以出国创牌而非出口创汇观念确定了我们定位，目标是为用户提供价值。要实现这一战略，海尔采取了两个举措：在美国南卡建厂，并购意大利工厂。这两个举措受到了很大争议，但被记者认为愚蠢决定被实践证实并不愚蠢。我们南卡工厂很好地满足了美国当地消费者需求，我们意大利工厂则满足了欧洲市场需求。在市场吞并过程中，我们发觉了自己在国际化方面巨大差距，所以我们要提升海尔人素质，成为国际化人才，经过这些人才推进海尔国际化战略实施。当初部分同行企业宁可在中国喝汤也不到国外啃骨头，而海尔认为要和狼共舞就得成为狼。从市场角度看，海尔在这七年建立了18个海外市场，17家营销企业，9个研发中心；在管理方面，海尔市场链再造管理案例于被瑞士洛桑商学院收录。“人人成为SBU”是那时候提出来，是要让每个人全部成为一个盈利单位，这是人单合一前提。在这一阶段，海尔每十二个月营业收入复合增加率平均为27%。这种下降很关键原因是国际市场影响；通常规律是，假如要在母国之外国家发明当地化名牌，往往需要经历八年赔付期，海尔也没有冲破这种规律。
在全球化战略阶段（-），我们抓住了互联网时代机遇，观念上从原来大规模制造转变为现在满足用户个性化需求，目标是发明用户满意体验，为全球用户提供引领时尚白电体验。在同行还在打价格战时候，我们推进基于零库存即需即供，建立小区店，配以三专店体系，走出了一条以用户个性化需求为关键道路。推行即需即供时候，一线销售人员很排斥，说这么更卖不掉产品了；这么我们就停下来，倒逼整个体系去满足用户个性化需求。在同行还在依靠连锁店时，我们建立小区店、三专店，直接面对用户，直接满足用户需求。从市场角度看，海尔建立了五大研发中心，是平台型研发中心。之前9个研发中心还是靠自己力量来研发，现在则是整协力量，就如同《宏观维基经济学》所说“世界就是你研发部”。平台能够让信息增值。原来研发中心是高能力研发人员决定了研发能力，现在是能整合到资源共享决定了研发能力。另外，我们收购了三洋白电、新西兰斐雪派克两个资源，形成引领白电必需条件。从管理角度看，人单合一双赢管理模式已经成为世界多家商学院案例，但还需要更成熟，成为能够向每个方面推进商业模式。在这一阶段，海尔每十二个月营业收入复合增加率降到了很低，但每十二个月利润环比增加率达成了32%。这能够看作是人单合一双赢管理模式成效，因为每个人价值全部表现在她们为用户发明价值上了。
在新战略阶段，我们探索和确立网络化战略，是期望利润和营业收入全部以网络化速度倍速增加。回顾我们战略历程，看到不变思绪（永远为用户发明价值）和随时代改变战略，可能更有利于我们认识新战略阶段。
网络化战略要义
在第四个战略阶段，我们人单合一新模式基础和运行全部表现了互联网影响；在第五个战略阶段，我们要继续坚持这条思绪。中国外教授对我们提议也全部聚焦在网络化上。我们需要认识网络化市场，做网络化企业。
网络化市场首先表现为用户网络化。过去用户需求能够细分，能够主导，不过在网络化社会，信息不对称主动权到了用户手里，用户表示诉求多个多样。企业成为追随用户需求角色，要跟得上用户点击鼠标速度。这就要求企业建立网络化营销体系。里夫金（Jeremy Rifkin，1945- ）在《第三次工业革命》中说，第三次工业革命是个人化生产革命，未来企业组织形式是分散型加合作型。我认为，现在营销体系就是分散型加合作型：全部网店全部是分散，无数个网店形成一个巨网（比如支付网络、配送网络），极其分散又高度合作。互联网时代就是精细制造，正确营销。网购价格很低廉，可能是实体店50%到70%，不过快递又能够正确快捷地配送，完全颠覆了传统模式。这是真正分散型加合作型，和传统大型购物商场完全不一样。
为了适应网络化用户和营销体系，企业必需转型。我认为“物是人非”能够描述这种改变，物还是原来产品，人（指外部用户和内部职员）则变了。在外部，用户和企业关系经历了从“一对一”，到“一对多”，再到“多对多”转变。工业经济社会以前，用户和企业（作坊）之间是一对一关系，那时讲“酒香不怕巷子深”，因为口碑要一个一个传；在工业社会，一个企业强力公布广告，用户全部来听，是企业主导用户；在互联网时代，企业需要听从用户要求，原来是企业广告决定用户选择，现在是用户选择决定企业存亡。在内部，职员开始主导企业。用户个性化需求要靠职员去满足，假如组织再依据之前正三角思绪运行，领导做完决议一级级传达下去，根本行不通。日本企业实施力很强，她们文化是“惟尊是从”，上级部署任务一定果断完成。但这么实施和市场是有距离，因为实施上司意志并不等于满足用户需求，所以必需依靠职员去发明性地满足用户个性化需求。
企业该怎么应对这种“物是人非”局面？我认为，必需从组织、资源和用户资源三方面来做网络化企业。从组织来说，我们组织结构从原来正三角转变为倒三角，又从倒三角转变为扁平化、各节点形成闭环网络组织。原来一级、二级自主经营体完全为了同一个目标融合到一起，加上合作方、分供方，共同组成了网络化组织，用菲利浦 · 科特勒（Philip Kotler，1931- ）话说就是“同呼吸、共命运有机体”。同时，还有一个平台型团体，按单聚散。在资源方面，网络化组织要能形成一个平台，目标就是要去获取网络化资源。资源在网络上是向全部些人开放，但获取路径则要看个体努力，看能不能和资源形成利益攸关方。美国互联网作家克莱·舍基（Clay Shirky，1964- ）写过两本书：《未来是湿》表现了无组织组织力量，“占领华尔街”群众运动就是一例；《认知盈余》表现是无组织时间力量，表现为网络化资源。资源是没有些人管，比如全球一流设计资源、模块供给商资源、营销资源等等，并不专属于你；不过，只要你有目标、有方向，她有爱好，她就会把时间贡献给你。你们可能因为一个单而聚，所以怎样获取这些网络化资源是组织要处理很关键问题。而最终检验它，就是用户。在用户资源方面，关键要把原来内部考评标准变成由用户考评。在1169经营体，物流配送承诺用户二十四小时限时送达，超时免单。免单钱并不是企业出，而是责任人出，这本质不是叫职员赔钱，而是倒逼回来找到体系问题，让体系完全符适用户个性化需求。
了解网络化企业战略还应该注意三个“无”：企业无边界，管理无领导，供给链无尺度。
企业无边界
科斯（Ronald H. Coase，1910- ）在《企业性质》中说，企业为何要成为企业？是为了使交易成本最小化，不然就没有必需组成企业。这也是科斯定律，是说企业是有边界，当内部管理费用大于外部交易成本时就应该缩小边界，当内部管理费用小于外部交易成本时就应该扩大边界。在互联网时代，希图颠覆科斯定律比尔·乔伊（William Nelson Joy，1954- ）提出了乔伊法则，认为大多数聪慧人全部在为她人工作，意思是说大多数聪慧人全部不在你企业内部。海尔下一步要走路，就是把平台型团体按单聚散做好，汇聚全球最一流资源，就能够把企业边界做得很大，能够比她人干得好。平台型团体最终结果应该是动态优化利益共同体，所谓动态优化，就是要按单不停优化，要使得交易成本最小，利益最大。
管理无领导
前些日子美国晨星企业来海尔交流管理经验，她们口号是“消亡一切经理人”。传统组织是马克思·韦伯（Max Weber,1864 -1920）科层制，认为企业一定要领导，而且有多级领导：上层领导、中层领导、基层领导，等等。韦伯科层制统治了全世界企业管理差不多两百年工业经济。现在，互联网颠覆了领导概念。用户是领导，用户说了算。我们正在探索人单合一驱动机制就是为了响应这一点。人就是职员，单就是用户，把职员和用户结合起来是自主经营体。自主经营体就像一个个自治小微企业，目标是给予其最大自主权，形成做更多决议、愈加快反应能力，最终做到人单自推进。管理无领导，就要靠充满活力机制、平台，从而形成自组织、动态优化人单推进。《易经》第一卦说潜龙勿用、见龙在田、飞龙在天，最终最高境界是群龙无首。群龙无首在中国成语里可能是贬义词，但这是一个最高境界：没有些人来发号放施令，但每条龙全部会治水，每条龙全部各司其职。每个自主经营体全部应该是一条龙。
供给链无尺度
企业无边界和管理无领导是我依据现在形势发展总结，供给链是借用。这是《长尾理论》作者克里斯 · 安德森（Chris Anderson，1961- ）在新书《创客》里提出概念，认为无尺度供给链能够满足大众和小众需求。传统时代生产模式是大规模制造，互联网时代是大规模定制。现在海尔探索就是按需设计，按需制造，按需配送体系，这是最高境界。但我们现在还达不到，我们境界还是大规模定制，但在第五个战略阶段，我们必需考虑按需定制，因为3D打印真正发展起来后，用户能够自己做设计，完全能够把厂商甩开。
执一不失，能君万物
在我们网络化战略中，网络组织最终基座是海尔文化。观念不对，文化不对，战略就行不通。我们文化中心推出了“金锤奖”，其含义是“执一不失，能君万物”，这是春秋时期《管子》里话，后面还有一句：“君子使物，不为物使，得一之理”。这个“一”就是我们战略，是不能动摇。路径能够迂回，但最终一定要达成目标。荷兰哲学家斯宾诺莎（Baruch de Spinoza，1632－1677）说过：“假如你想，就能够找到一个措施；假如你不想，就会找一个借口。”是找措施去完成，还是找借口去推诿，前提全部取决于有没有这个“一”。我们全部些人全部应该思索：“我自己目标到底是什么，我怎么去满足用户需求？”
思绪清楚以后，就要寻求实现战略路径；找到实现战略正确路径，才是做正确事。就像竞争战略之父迈克尔·波特（Michael E.Porter，1947- ）指出，用数字表示一个目标，这不是战略，用差异化路径去实现目标才是战略。泛泛提出“做全球第一”、“做全行业第一”目标并不是战略，只有找到一条她人找不到或做不到差异化路径才是战略。找到路径后，还要意识到，实现战略目标不是一蹴而就，可能会碰到很多曲折。《管子》提到：“千里之路，不能够扶以绳。”意思是说，走一条千里路，不可能像绳子一样笔直，可能有很多弯路。我们创业也是这么，有很多试错过程。我们到国际市场上去，经过缝隙战略，用小冰箱、小洗衣机慢慢进去，然后再到主流市场竞争，“走出去、走进去、走上去”就是一个不停试错过程。但在这个过程中，我们目标坚定不移，就是创牌。
网络作家们提出，网络化世界遵照法则是网络个体化，个体网络化。所谓网络个体化是指网络会使每个人全部表现自己价值，每个人全部能够公布、发声、编辑、创作；而个体网络化是指每个人所做一切全部必需借助网络才能够发挥作用。这是肯定趋势，又是我们今天做网络化战略必需条件，是我们达成目标必需条件，而我们目标就是期望经过网络化战略真正使我们每个人全部成为自己CEO。

海尔商业模式创新全球论坛
海尔集团董事局主席、首席实施官张瑞敏演讲实录

文字实录：
主持人：
一个企业面对多样化、个性化市场需求，怎样实施组织变革、整合内外部资源、建立良好商业生态成为全球性关键话题。海尔集团在这方面是怎样做呢？下面我们进入论坛专题演讲步骤，有请海尔集团董事局主席、首席实施官张瑞敏先生，她专题演讲题目是《海尔在互联网时代模式创新探索和追求》，大家欢迎。

张瑞敏：尊敬各位领导、各位贵宾，女士们先生们，早晨好。很快乐有这个机会在这里跟大家分享一下海尔多年以来在互联网时代商业模式探索。
今天我和大家分享内容关键分三个部分，第一个就是企业战略和组织框架颠覆性探索和追求，第二是在这个前提下利益攸关方角色转换，第三个是假如一个商业模式可连续发展，关键就在于建立一个互联网时代企业文化。这三者之间关系，首先第一个就是企业战略和组织结构，因为美国企业史学家钱德勒有一句话，叫“企业成长关键取决于两个变量，第一个变量就是战略，第二个变量就是组织结构，换句话说假如一个企业在战略和组织结构上有问题，这个企业不可能成长。那么战略是什么呢？可能有很多企业全部说我战略就是要达成多少，或我战略就是在这个行业里成为第一，这些全部不是战略，只是一句口号而已。战略就是有竞争力目标差异化路径，比方说我要达成这个第一，能够，不过大家全部想达成第一，你凭什么能达成呢？所以我路径和你不一样，所以战略首先是差异化。假如这种差异化路径设计好了以后，它一定要包含到你整个组织结构，所以组织结构一定要跟着改变，这就是企业两个变量，战略和组织结构。
第二个就是在这个改变前提下，它一定要包含到人，人是这个改变基础。这里头各方角色，关键就是三方。第一个内部就是职员，第二就是外部用户，第三个就是利益攸关方。
第三个，这个模式假如要能够经得住时间考验，能够可连续话，在于这个模式有没有一个基因，这个基因就是你企业文化。今天我这个演讲内容大致就是这么一个结构。
首先想说一下第一个，就是企业战略和组织架构颠覆性探索和追求，我说颠覆性探索，这里头讲很多东西，我们直到今天还在继续探索，因为我们这个互联网时代企业管理模式等于是一个没有路标。
这里头讲了四个部分，第一个部分基础上讲了一个“是什么”，就是传统管理模式是什么。既然要颠覆话，那么首先要清楚传统管理模式是什么。第二个就是“为何”要颠覆它。因为到了互联网时代，互联网时代最关键一个就是用户主导企业了，第三个就是海尔怎么来颠覆。第四个就是在这个颠覆目标追求到底是什么。
传统组织管理应该说是它企业管理理论基础，就是亚当斯密《国富论》，《国富论》提出分工理论，分工理论就是传统企业管理理论基础。亚当斯密是在1776年写出《国富论》，到现在为止过去230多年，也就是统治企业管理基础理论已经有200多年。所以你看《国富论》第一章第一篇就是论分工，她尤其举了一个例子，假如做部分别针话，假如用作坊式生产，可能一个人一天一根也做不出来。不过假如是分工流水线式来做，一个人可能做几千根，这个就是现代企业管理理论一个基础。
所以由此造成了两方面，第一个在制造方面就是流水线。另外这个是科学管理之父泰勒提出来，所谓科学管理就是把全部原来没有量化东西量化，它一个很著名就是时间动作研究，每一个工序、每一个动作全部进行研究。她亲自做了一个很有名案例，火车司炉往里填煤时候，这一锨应该是多么重。直到今天我们流水线，我们工艺基础上还是这一套。
另一点就是组织，组织上就是科层制，科层制就是德国组织理论之父马克斯·韦伯所提出，当然也叫做官僚制。一个组织像一个金字塔形状，她当初提大致应该是三层。第一个就是上面塔尖是高层管理者，中间是中层管理者，下面是基层职员。当然大企业组织可能不是三层了，可能要十几层。
这个到现在为止，这个分工理论受到了挑战，挑战就是互联网时代。所以你看美国企业史学家钱德勒把现代工业资本主义原动力归结为规模和范围，它有很有名一本书，《规模经济和范围经济》。所谓规模经济简单来说就是做大，所谓范围经济我不光做这个行业，相关全部来做，也就是做广做强。我们现在有个口号叫做大做强，其实差不多就是在这个原动力下，就是我把规模做大最大，把范围做到最强。这个做到了以后，等于你把门槛设得很高，我现在再想进极难再进去。
不过现在信息技术时代原动力改了，改成了平台，换句话说规模和范围把分工理论推到了极致，那个规模越大企业它分工越细，不过平台颠覆了这个分工理论。为何呢？一个平台上面是双边和多边交易市场。举个例子来说，现在电商，有发展很快，不管是像淘宝、京东，这些全部发展很快。假如我要做一个传统商店，不管怎样我在现在这种时间下发展不到它那么快，因为何呢，它没有了过去那种分工理论下复杂，它传输速度很快，它在平台上能够使很多交易很快地完成。
出现这个现象就是因为互联网时代，互联网时代造成了用户主导企业。其实永远企业和用户之间信息是不对称，不过传统企业时代是信息不对称主导权在企业手里头。这是美国提出信息不对称理论经济学家，还取得了诺贝尔奖。她提出来在传统经济时代，企业信息主动权在企业手里，哪个企业发声大就能够得到用户多。传统时代谁广告厉害，谁就能够得到更多用户。所以那个时候谁是中央电视台标王就能够取得更多用户资源。
不过在互联网时代变过来了，也就是说信息不对称主导权到了用户手里。现在是用户能够知道全部企业信息，而企业极难知道全部用户信息，比方说我要买一张机票，我能够知道全部航空企业机票价格，不过航空企业难以知道到底用户心里想是什么。所以这个就是像管理大师德鲁克所说，“互联网消除了距离，这是它最大影响。”既然消除了距离是零距离，所以全部商业模式，今天企业商业模式全部要变革，因为今天全部企业商业模式全部建立在分工理论上，不过在零距离时代，你原来那种商业模式全部不好用了。
这个就是海尔对这个商业模式探索。还是我刚才所说，就是关键两方面，一个是战略，一个是组织架构。战略我们现在就把它变了人单合一双赢模式。所谓人单合一简单地说人就是职员，单是什么呢，单就是职员用户，双赢就是这个职员为用户发明价值，她所应该得到价值。这个就一下子把组织细分了。海尔现在有8万多人，8万多人在这个理论下，在这个模式指导思想下就一下子变成了多个自主经营体，通常最小自主经营体只有7个人，一下子把这个组织给细分了，把原来金字塔模式给压扁了。
在这个前提下，这个组织也改变了，我们叫做平台组织下自主经营体并联平台。首先一个平台组织，我们不再是一个正三角式组织，而是变成了一个能够有很多群体在上面进行交易，变成一个并联了。过去企业这个步骤应该是串联，你比方说先是设计，设计出来以后是制造，制造出来以后是销售，销售出来以后是售后服务，它是一个串联步骤。现在变成一个并联，也就是全部相关人员在每一个步骤全部在一起。你比方说设计，设计时候用户就要在里面，供给方就要在里面，大家全部在里面进行这个设计阶段，也就是说在设计阶段已经决定了这个产品在市场上以后到底可不能够卖出去。
最终因为这边是一个人单合一，很小一个自主经营体她要去发明一个市场，所以它要建立一个生态圈，也就是说它不一定用你集团内部原来资源，它能够去整合外部资源，所以它形成一个生态圈关系。
我们这个模式探索是从9月份，到现在为止八年时间，应该说在这当中也经过了很多曲折，其实是个试错过程。这就像钱德勒所说，这两个变量之间实际上是一个隶属关系，这就是隶属理论，战略决定组织结构，组织结构隶属于战略。打一个比方说，战略就像人脑袋一样，组织结构就相当于这个人身体。一个人假如现在要向右转，脑袋向右看了，不过身体没转过来，那你不可能向右走过去。所以说，这个战略和组织结构一定是匹配。
我们探索情况简单给大家汇报一下。在这里头探索第一点，首先要处理一个将企业所负责大单解构为每一个职员负责单。企业拥有很多资产，不过你怎么样分解到职员身上其实极难，或根本做不到，也没有去想做。这里讲关键是三块，第一个是资产，第二个是用户，第三是损益表。
第一个资产，企业全部有资产负债表，不过这个资产优劣和职员没有什么关系，它极难量化到每个人一起增值。所以西方财务报表有很关键两个标准，第一个叫做实现标准，第二个叫做配比标准。所谓实现标准呢，就是权责发生制，也就是说我这个企业物权转移了就算结束了。你比方说一个企业销售了，我把这个货卖给一个商店，商店给我开了发票了，在我这个报表上已经实现销售了。不过实际上钱并没有回来，不过我记到了应收账款。谁对这个负责呢？没有些人负责。
另外一个就是配比标准，简单来说就是费用摊销。这里面产生了多少费用，摊到每一台产品上面就算了。我们这个人单合一基础，就是要把这些职员无偿占有资产变成有偿负债，她才能够有了增值驱动力。比方说前面所说，现在100万产品给了商店，商店我这里记着销售了，那就没事了，不过在我们这100万是谁卖就记到谁身上，这是你负债，你一定要确保这个产品最终不是卖出去问题，不是收回钱问题，一定要知道这100万产品到底是谁买了去，我要是用户资源，你一定要把用户资源给我拿回来。所以她假如没有做到这一点，不是光收回钱来就能够了，你对企业是负债。所以每个人全部驱动起来了，全部要对自己资产负责。
这个配比标准呢，传统报表是费用摊销，在我们这现在在推行是挣够自己市场费用，你比方说我出差，我能够住什么样宾馆，我能够报销多少钱，能够。不过要和你损益挂起来，你没有挣出这个钱就是你亏损，所以每个人全部很重视投入产出，而不是要求我能够花钱，我就很坦然地去花。
在这个前提下就是用户了，过去企业用户由企业发明，这是肯定。所以德鲁克有一句话说，每个企业要问自己三个问题，首先是我用户是谁，我给用户发明价值是什么，我给用户发明价值以后我得到价值是什么。她问了很多企业，企业回复不出来，这个全部是很难问题。不过作为我们，要把它变成全员契约，每个人全部要有自己用户，这不是企业要有用户，这要变成你自己用户。比如说我们现在销售，一个销售最基层自主经营体，一个团体是7个人，她管着一个县，这一个县全部用户由你来发明，所以我们叫“我用户我发明，我增值我分享”。就是这一个县100万人口应该发明30万海尔用户，是我单，所以我用户我发明。我增值我分享，发明出来增值部分由我来分享。所以这个呢，它完全变成自主经营了，而不是每次来请示。她在市场前沿有三个权，现场决议权、用人权和分配权。你想有了这三个权和一个通常独立企业来讲没有什么区分。
最终落脚点就落到损益表上。传统损益表很简单，就是我知道损益是多少，就是是什么，不过她不知道为何。你说为何亏损了呢？可能销售价格低了，或成本高了，不过为何高了或低了不知道。
我们搞了一个战略损益表，战略损益表就是从发明交互用户切入，然后创建可连续增值生态圈，也就是说我用户是交互用户，我这个增值变成一个生态圈，而不是原来层级结构。具体讲一下这个战略损益表。
这是传统损益表，很简单就是收入减去费用、成本等于利润，基础上这么一个结构。海尔这个战略损益表就变成了四个部分，我们这个名也是在全球维基一个，这是国外一个教授她一个提议，叫做“宙斯模型”，就是把四个象限，每个象限第一个英文字母拿出来变成一个“ZEUS”这个单词。这四个象限第一个是交互用户，第二是人力资源，第三是预实零差，第四是闭环优化。
第一个交互用户就是我们战略，我们战略就是发明一个交互用户，所谓交互用户和传统企业过去用户完全不一样，过去我们对用户完全是咨询式，我们能够发很多问卷问用户，你到底喜爱什么样产品，对我们产品有什么样意见，这是作为我们开发一个基础。不过现在完全是在网上和用户进行交互，当然我们现在正在推，对传统企业来讲这个推起来极难。为何呢？因为她习惯于去咨询用户，而不是让用户在这个平台上变成多个群体来自动交互，再自我增值，所以这是我们正在探索一个东西。假如没有这个东西，你极难融入互联网时代。用户交互表现是全步骤用户体验，全步骤用户体验其实就是用户要参与设计一直到参与这个销售。
人力资源就是交互用户一个承接，承接这个资源。也就是说有了这个目标以后，你再由谁来承接她，就是这个人力资源。这就是刚才所说变成了一个生态圈。
第三个就是要落地，现在目标有了，承接资源也有了，说这个目标很好，这个人也说我确保完成，也有能力完成，不过天天是不是完成了，我们有个日清体系，天天要确保落地，天天要到人到日。
这里头有三个“零”标准，第一个是零是零库存，我们零库存在几年前提出时候受到了一线销售人员很强烈抵制，就是说现在产品不要说零库存，零库存就是说用户要立即提供，用户不要不能变成库存，不要说零库存，就是把货摆在这也不一定能卖出去。那好了，现在要零库存怎么做呢？你要是有库存就是你问题，她立即就说这个我负担不了，这是研发问题，或供给链问题，好了那就倒逼过来。其实零库存是让整个体系全部围着市场转，全部要围着自己用户转。这个最终变成不是卖货。原来是为仓库制造产品而不是为用户制造产品。我制造出来产品到底谁要呢？我不知道，我先放在库里再去促销。我这个产品在最终总装线上走时候我已经定了，这个产品是给谁，不过我现在没有做到这一点，我现在在生产线上只能达成20%能够确保这个产品就是给谁，直接发到那个地方去，不过还有部分没有做到，正在推一件事。
第二个就是零签字，现代企业里头签字是很厉害，尤其是大型企业，尤其大事要高级领导签字。你看那个签字表大家全部签字，不过没人负责，真正出了事全部人全部不会负责，因为签字人看到前面有些人签字了，我怕什么呢？上面领导一看你底下人签字了，你负责吧，全部相互推诿，其实真出了事谁全部找不着，而且她们期望签字人越多越好。零签字要是什么呢？不是说无序谁全部不管，而是一定要事先预案，就是说全方面预算体系，这个事先一定要做到。另外她一定要有自主经营体，没有自主经营体一个个落地确保，你这个零签字根本也做不到。
最终一个零就是零冗员，人单合一就不应该有多出人。
最终一个闭环优化，所谓闭环优化在前三个象限不停再来提升，所以我们这个就是叫做人单自推进。这个驱动机制是人单自推进，人和单自推进。怎么自推进呢？我这个单目标要求得很高，我能够拿这个单来招聘有高水平人，我们叫做竞单上岗。竞来人能够完成更高水平单，完成了这个单能够得到更高价值，下次再提出比现在更高目标，就可能来优化再更高人，不一定是原来这个人。所以这个就是人和单这种良性优化，这个叫人单自推进。这就是我们战略损益表一个内容。
这个战略损益表落地时候，每个人要有一个人单酬表。把战略损益表分解了，原来是企业一张损益表，现在变成了战略损益表，而且每个人要有一个战略损益表，那每个人战略损益表在我们这里表现就是这个两维点阵图。你看一个横轴一个纵轴，这个横轴就是传统数，我这个销售额是多少，利润是多少，和通常企业全部一样，这是需要。我们这定是二四六八分区，就是达成行业平均水平，一直成为行业第一，一直成为行业领先，一直到不停优化，当然这里头对应有部分具体数。最关键是这个纵轴，横轴能够说是果，纵轴是因。
纵轴底下就是四个象限，我们把它分到10个分区。第一个分区就是看你有没有把你多种资产、用户分到每个人，变成每个人负债，也就是有没有做到人单合一基础。到了2分区，你在2分区有没有做出我们叫一个体系一个机制，体系就是开放体系，所谓开放体系就是作为一个开放并联平台，并联平台就是说你很多资源全部是社会上，而不仅仅是企业内部。再一个是驱动机制，就是人单自推进，有没有真正在社会上招聘更优异人。这个做到了以后，从2分区之上到10分区之间，就是从你做了一个样板扩展到这个全部，最终到10分区，大致上就是这么样。所以这个推行起来是最困难，当然现在好处是有信息化了，到每个人把全部资产、用户和她自己产生效果和对她薪酬全部对应起来，这是很复杂工程，我们已经做了很长时间，不过极难做到位。
下面就是对于这个组织探索。这是我们过去，过去就是正三角式金字塔组织。这里面关系很简单，内部职员之间关系就是层级关系，就是上下级这个层级关系。和合作方之间就是博弈关系，你比如说和供给商就是价格，我期望它价格更低。其实商业系统也期望我们价格更低、折扣更高。企业和用户之间，企业是主导关系，这个正三角式金字塔式结构在互联网时代肯定是不行了。
所以我们探索就是把它压扁了，把正三角倒过来变成一个倒三角，再往前走了一步就变成了一个扁平化网状组织。这个网状组织最关键就是把原来企业这些部门之间变成一个协同关系，合作方变成一个合作关系，用户也参与我们设计，这上面变成一个真正以海尔自经体为基础细胞，一个并联平台生态圈。所谓生态圈，它这个组织不是固定，人员也不是固定，是依据需求随时来改变。
这里头很关键就是自主经营体，这个自主经营表现在我们已经把它做到基础上表现到像一个自组织一样。自组织关键有两个要素，第一个是引进负熵。大家知道熵是一个企业或一个组织产生混乱量度，熵越大这个组织越混乱。这个负熵就是阻止它混乱，使这个企业充满活力量度。所谓引进负熵是我们这变成一个开放体系，完全引进各方面最优异资源。
所以我们这里有四个字，叫按单聚散，就是以这个单聚了这5个人去完成，下一个单可能目标是不一样，不一定是这5个人去做，我们能够另外再有些人去竞争下一个单。所以这个按单聚散和过去企业组织是完全不一样，过去企业组织假如说是这个项目团体干了这个项目能够再去干下个项目，不停由她们去干，我们这个完全是按单去变人，而不是按人去变单。
第二个是正反馈循环，我们叫人单自推进循环，因推进果，果推进因，就是人单自推进。我们对传统权威类型有一个颠覆。马克斯·韦伯提出权威一共是三类，一类叫传统型，一类叫卡里斯马型，一类叫法理型，所谓传统型就是世袭制，子承父业。卡里斯马型是早期基督教一个概念，也就是说人有非凡魅力，像有神助一样。这个有很多成功企业差不多全部是这种卡里斯马型。还有一个是法理型，根据法理程序选举出来领导人。我们不是这种传统，像韦伯所说这种类型，我们是另外一个，就是自主经营体。自主经营体没有谁在领导她，过去是她上级领导，现在是她用户，所以她一定要听从用户，用户变了她就要变。每个人全部努力把自己价值发挥到极致，有点像中国古文化里头多年前《易经》所说乾卦达成最高境界就是群龙无首。大家全部把群龙无首当做贬义词，其实这是一个境界，每个龙全部不会相互混乱，每个人全部会做到极致。像通常系统论说整体大于部分之和。
刚才说是我们部分探索，下面是我们追求三个“无”目标。一个是企业无边界，一个是管理无领导，一个是供给链无尺度。
企业无边界是最大挑战，美国诺贝尔奖现在还健在100多岁科斯，这个经济学家提出企业边界，她对企业划分