企业营销标准审定稿177.doc

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附件九：
年度销售计划总结
市场营销部门的工作就是规划和控制市场营销活动，由于在市场营销计划执行过程中会出现许多意料之外的事情，所以市场营销部门必须不断的监督和控制市场营销活动。尽管这种监督和控制是非常必要的，不少公司还是达不到足够适当的控制程度。主要研究结果如下。
1、小型公司控制比大型公司差。它们在确立明确的目标和建立衡量绩效的制度方面做得较差。
2、一半以下的公司知悉了解它们经营的个别产品的获利能力，约有三分之一的公司没有固定的复检和删除次品的制度。
3、几乎近一半的公司没有将自己的产品价格同竞争者相比，没有分析保管和运输成本，没有分析退货原因，没有正规的广告效果评估，没有检查销售人员的访问报告。
4、许多公司要花4个－8个星期写控制报告，且常常是不精确的。市场营销可划分为四种类型如下表。现在我们来讲座四种市场营销控制。
市场营销控制类型
控制类型
主要职责部门
控制目的
研究方法
1、年度计划控制

高层管理部门
中层管理部门
检查规定的计划效益是否达到
销售分析
市场份额分析
销售收入与费用支出之比
2、盈利能力控制
市场营销控制主管
检查公司的盈亏状况
盈利分析
产品地区顾客群体
贸易渠道
订货规模
3、效率控制
直线与参谋管理部门
市场营销控制主管
评估提高市场营销费用的效果及效率
效率分析
销售人员
促销与分销
4、战略控制
高层管理部门
市场营销审计员
检查公司是否正在寻求市场、产品、渠道的最佳机会
市场营销效果
市场营销审计
年度计划控制
年度计划控制的目的是保证公司达到年度计划内建立的销售利润目标和其他目标。年度计划控制的核心是目标管理。这包括四个步骤
1、管理部门确立月度、季度目标；
2、管理部门对市场上的绩效进行监控；
3、管理部门找出造成严重绩效偏差的原因；
4、管理部门必须采取正确的行动来缩小目标和实绩之间的差距，这就需要改变行动方案甚至改变目标。
这种控制模式适用于组织中的各级管理部门。最高管理部门确立本年度销售和利润目标，这些目标又被精心地融入各个低层管理部门的具体目标中。这样，每个产品经理就要负责实现额定的销售和费用水平，每个地区和行政区的销售经理及每个产品经理就要负责完成某些具体目标。每个时期，最高管理层要重新检查，说明效果，并弄清楚是否需要采取某些正确的行动。
经理们用五种指标检查计划的招待情况，即销售分析、市场份额分析、市场营销费用与销售额对比分析、财务分析和顾客满意度追踪。
一、销售分析
销售分析是指测量和评价实际销售额与目标销售额的关系， 在这方面有两种具体方法。
1、差额分析。测量不同因素对实绩差额的相对作用。假定年度计划要求在每一季度以单价1美元售出4000个产品，到了季末，只以单价0.8美元卖出3000单位的产品，实际销售差额为1600美元，占预期销售额的40％。问题是这个差额中有多少是因降价造成的？有多少是因销售量降低造成的？下列计算将作出回答：
因降价而引起的差额＝（1－0.8）X3000=600(美元)(占37.5%)
因销量下降而引起的差额=1X(4000-3000)=1000(美元)(占62.5%)
约有2／3的销售差额是由于没有达到销售量目标造成的，公司应仔细调查没有达到预计销售目标的原因。
2、微观销售分析。即分别从产品销售及其朋关方面来考虑未能达到预期销售量的原因。假定公司在3个销售区推销，预期销售额分别为1500单位、500单位、2000单位，总数为4000单位；实际销量分别为1400单位、525单位、1075单位，这样销售区1比预期销售额少7％，销售区2多5％，销售区3少46％，销售区3是引起问题的主要原因。销售经理可检查销售区3，弄清下列哪一种情况能解释绩效差的原因：销售区3的销售代表在混日子或遇到了私人问题；或一个强劲的竞争对手进入了该区；或该区的国民生产总值下降了。
二、市场份额分析
公司销售额的高低并不能表明公司比竞争对手做得好。为此，管理部门需要追踪其市场份额。如果公司的市场份额增加了，可能是因为战胜竞争者而获得；如果下降了，相对竞争者而言，公司就损失了一部分市场份额。
不过，通过市场份额分析得出的结论必须满足一定的条件。
1、外在力量以同样方式影响所有公司的假设常常是不真实的。
2、一个公司的绩效应按全部公司绩效来判断，这种假设并不总是正确的。
3、如果一个新企业进入本行业，该行业中每个现有企业的市场份额就可能了降。但公司的市场份额下降并不意味着公司的工作比别的公司差。一个公司市场份额的取决于市场的新企业对该公司具体市场的冲击程度。
4、有时，市场份额降低是公司为了提高利润而精心策划的。
5、市场份额可能因许多偶然的因素而上下波动。
经理们必须用产品线、顾客类型、地区及其他分类来认真市场份额的变动。一种有效方法是通过四个万分来分析市场份额的变动，即
总体市场份额＝顾客渗透率X顾客忠诚度X顾客选择性X价格选择性
式中：顾客渗透率――向本公司购买产品的顾客与总顾客的百分比；
顾客忠诚度――顾客从本公司购买的产品数量与他们从其他提供同类产品的供应商处购买数量的百分比；
顾客选择性――本公司顾客的平均购买量与一般公司的顾客的平均购买量的百分比；
价格选择性――公司的平均价格与所有公司的平均价格的百分比。
现在假定公司在此期间内以金额表示的市场份额下降了。以上公式中提供了四种可能的解释。
1、公司失去了一些顾客（较低的顾客渗透率）；
2、现有顾客向该公司购买的商品在全部购买量中比例减少了；
3、公司保留的顾客规模较小；
4、公司价格竞争力减弱了。
经过长期跟踪这些因素，公司可判断出市场份额变化的潜在原因。假定在本期期初，顾客渗透率是60％，顾客忠诚度是50％，顾客选择性是80％，价格选择性是125％，根据以上公式公司的市场份额是30％。假定本期期末时，市场份额下降到27％。经过检查，公司发现顾客渗透率是55％，顾客忠诚度是50％，顾客选择性75％，价格选择性是130％。很显然，市场份额的下降主要是由于失去了一些顾客（顾客渗透率了降了，这些顾客的购买量又大于平均购买量顾客选择率下降了）。经理现在应调查为什么会失去这些顾客。
三、市场营销费用与销售额的比率分析
年度计划控制要求确保公司为达到销售目标的费用不要超支。要检查的主要比率是市场营销费用与销售额之比。在某一家公司中，这一比率为30％，它包括五种费用对销售额的比率：销售人员与销售额之比率15％）；广告费用与销售额之比（3％）；促销费用与销售额之比（6％）；市场调查费用与销售额之比（1％）；销售管理费用与销售额之比（3％）。
当一种费用与销售额的比率失控时，就须用综合的数据来调查这一问题。此时呆用费用与销售额比率偏差图来分析。如下图表明了不同销售区以销售定额和费用额完成的百分之比表示的绩效。例如，D点完成的销售定额接近于预期费用水平。B点超额完成了销售定额，费用额相应较高。最麻烦的地区处于第二象限。
·B
·J
1
2
125
120
115
110
105
100
95
90
85
80

·A
·E
费
用
开
支
（％）

·D
·I ·G

·C
3

·H
4

80 85 90 95 100 105 110 115 120 125
销售定额实现率（％）

销售额与费用偏差的地区比较
四、财务分析
费用与销售的比率应在一个总的财务框架结构中分析，以确定公司在何处及如何获得收益，市场营销人员正在更多地运用财务分析来寻找盈利性策略，而不仅仅是加强销售策略。
管理部门部门运用财务分析来鉴别影响公司净资产收益率的各种因素。资产收益率是利润率和资产周转率的乘积。对零售来说，利润率似乎偏低而资产周转较正常，这时可用两种方式改进工作：（1）通过增加销售或减少成本来提高利润率；（2）通用增加销售或减少承担一定销售水平的资来提高资产转率。
五、顾客满意追踪
上述控制措施大多属于财务和定量性质的。它们的确很重要，但还不够，还需要一些定性标准，以便向管理部门提供市场份额即将发生变化的早期警告。机警的公司一般建立起制度来监控顾客．经销商及其他市场营销组织参与者的态度。在顾客偏好和满意的变化对销售产生影响之前就进行监控，可使管理部门较早采取行动。
六、校正行动
当公司绩效偏离计划目标过远时，管理部门需要采用校正行动。通常公司采取一些小的校正行动，若无效，则采取更严厉的措施。当一家大型化肥公司的销售持续下跌时，公司采取一套逐步加强的补救措施：（1）公司下令削减产量；（2）有选择性地减价；（3）对销售人员施以更大的压力以完成定额；（4）公司又削减人员雇用培训、广告、公共关系、研究开发的预算；（5）通过解聘和提前退休开始解雇人员又将某些业务出售给其他公司；（6）公司开始寻找欲购买本公司的买主。
盈利能力控制
下面是一些从对一家银行盈利能力的研究中令人沮丧的发现。
任何私人机构的产品有20％－40％是没有获利能力的，其中将近60％的账目是亏损的。我们的调查表明，在多数公司中，一半以上的关系客户是无利可图的，30％－40％仅仅够本，通常只有10％－15％的关系客户会产生大额利润。
通过对地区银行的分支系统的盈利能力的研究，得出了一些令人惊讶的结果，30％的银行分支机构是没有盈利能力的。
一、市场营销盈利能力的分析方法
我们将用下列事例来说明分析市场营销盈利能力的步骤。
一家割草机公司的市场营销经理想通过三种零售渠道来确定割草机的盈利能力：五多商店、园艺用品店和百货商店。公司的损益状况如下表所示：步骤1：确定功能性费用。
简化的损益表 单位：美元
销售额
60000
销售成本
39000
毛利
21000
工资
9300
租金
3000
营业用品
3500
功能性费用合计
15800
纯利
5200
假定工资费用中的大部分拨给了销售代表，其余的部分给广告经理、包装运送助理和办公室会计。相应地，93000美元被分为51000美元、1200美元、1400美元和1600美元。下表中显示了工资费用给这四项活动的情况。
将按性质分类的费用转换为按功能分类的费用 单位：美元
按性质分类帐户
总计
推销
广告
包装送货
开账单与收款
工资
9300
5100
1200
1400
1600
租金
3000
－
400
2000
600
营业用品
3500
300
1500
1400
200
合计
15800
5500
3100
4800
2400
上表还表明3000美元的租金是如何分配给这四项活动的。最后，营业用品账户包括促销材料、包装材料、送货所需燃料和本公司的办公用品。这个账户中的3500美元就是由营业用品构成的功能性费用。上表中概括了按性质分类的费用158000美元是如何转化为按功能分类的。
步骤2：将功能性费用指定给各市场营销实体。下一个任务是测定通过每种渠道销售产品各需多少功能性费用。为此要考虑销售努力。销售努力由每一渠道的推销次数表示，如下表：
渠道类型
推销本期
销售访问次数
广告
广告次数
包装与送货
本期订单数
开账单与收款
本期订单数
五金商店
200
50
50
50
园艺用品店
65
20
21
21
百货公司
10
30
9
9

－
－
－
－

275
100
80
80
功能性费用
5500
－
4800
2400
－
－
3100
－
－
单位数目
275
－100
80
80
平均
20
31
60
30
步骤3：为每个市场营销实体编制一份损益表。现在可以为每种渠道编制一份损益表。下表显示了其结果。

五金商店
园艺用品店
百货公司
全公司
销售额
30000

60000
销售成本
19500

39000
毛利
10500

21000
费用

推销（每次访问20美元）
4000

5500
广告（每个31美元）
1550

3100
包装与运送（每项订货60美元）
3000

4800
开帐单（每项订货30美元）
1500

2400
功能性费用合计
10050

15800
纯利
450

5200
这种分析可在其他渠道中重复使用。公司在园艺用品店的销售中赔了钱，事实上所有的利润都是在百货店的销售中获得的。但应注意，通过每条渠道获得的总销售额不是每条渠道获得纯利的可靠显示器。
二、确定最佳校正行动
如果由此就作出结论，为了集中精力经营百货店，应停止经营园艺用品店和五金商品，这将是幼稚的。首先应解决下列问题。
1、购买者在多大程度上是依据不同的品牌或零售商店的类型来购买？他们是否会到尚未撤销的渠道中找出哪些品牌？
2、这三条渠道的重要性的发展趋势如何？
3、公司针对这三条渠道的市场营销策略是否为最佳？
根据这些答案，市场营销管理部门可对许多供选择的行动作出判断。
1、对小额订单收取特种费用。
2、对园艺用品商店和五金店的销售访问次数及广告数，这是假设节约一些成本不会使这些渠道的销售受到严惩损害。
3、对园艺用品商店和五金店提供更多的促销帮助。
4、保持现状。
5、不放弃任何整体渠道。
三、直接成本与完全成本
正如所有的信息工具一样，市场营销盈利能力分析既可能正确引导，也可能误导市场营销主管，这取决于他们对这些方法及其局限性的理解程度。上述的例子说明，在选择向市场营销实体分配功能性费用的依据时存在着一些随意性。
另一个影响盈利能力分析的判断因素更为重要，即在评价销售实体的绩效时，是按完全成本还是仅按直接成本或可追溯成本来分摊费用。真正的盈利分析中这个问题须区分三种不同的成本。
1、直接成本。这类成本可直接分派给相应的市场营销实体。
2、可追溯的共同成本。这些成本只能间接地但又在似乎合理的基础上分配给市场营销实体。
3、不可追溯的共同成本。这类成本分摊给市场营销实体具有很强的随意性，让我们考虑一下“公司形象”的经费。
在市场营销成本分析中考虑直接成本，这一点是无可争议的。略有争议的是否应考虑可追溯的共同成本。可追溯的共同成本包括随市场营销活动规模的一起变化的成本和不会改变的成本。
主要的争论在于不可追溯成本是否应被分配给市场营销实体。这种分配法又称“完全成本法”完全成本不三个主要缺点。
1、当一种分摊不可追溯共同成本的主观方法被另一种方法替代时，不同市场营销实体的相对盈利能力会发生根本性变化，这就弱化了对这种工具的信心。
2、主观方法使经理们的士气低落，他们觉得自己的工作成绩受到了完全相反的评价。
3、这种方法包括不可追溯共同成本的分摊，会削弱对实际成本的控制。
效率控制
假设盈利能力分析提示了公司在某些产品、地区或市场方面盈利甚微，问题就在于是否有更有效的途径，来对这些经营不善的市场营销中的销售队伍、广告销售促进和分销等活动进行管理。
一些公司建立了一个“市场营销控制员”的职位来帮助市场营销人员提高市场营销效率。市场营销控制员不在控制员的办公室工作，而是在具体的业务市场营销部门。一些公司进行了一次先进的市场营销收支和结果的财务分析。
一、销售队伍的效率
销售经理需要在本地区监控下列主要销售效率指标。
1、每个销售人员每天的平均销售访问次数；
2、每次会晤所需的平均成本；
3、每次销售访问的平均成本；
4、每次销售访问的招待成本；
5、每100次销售访问的订货百分比；
6、每期的新顾客数；
7、每期失去的顾客数；
8、销售人员费用占总销售额的百分比。
这些指标将提出下列有用的问题：销售代表每天访问次数是否太少了？每次访问是否花费了太长的时间？招待成本是否太高？
当公司着手调查销售人中效率时，通常会发现需改进的方面，当通用电器公司发现销售人员访问顾客过于频繁时，就缩减了其中一个事业部的销售人员的规模。
二、广告效率
许多经理认为，测定文选费用效果几乎是不可能的。但他们至少应注意下列统计数字。
1、媒体所触及的每天千名顾客所需的广告成本；
2、注意、收看、联想和阅读每种印刷品的大部分的受众百分比；
3、消费者对广告内容和效果的意见；
4、对售前售后的产品态度的测定；
5、受广告刺激的咨询次数；
6、每次咨询成本。
管理部门可采取许多措施来提高广告效率，包括做好产品定位；确定广告目标；预先检测信息；使用计算机指导来选择广告媒体；购买更好的媒体；进行广告的事后检测等。
三、销售促进效率
销售促进包括刺激买主兴趣和试用产品的方法。为提高销售促进效率，管理部门应记录每项销售促进的成本及销售效果，因而管理部门就注意下列统计数字。
1、优惠方法售出的销售额百分比；
2、每一单位销售额的陈列成本；
3、赠券回收的百分比；
4、促销演示引起的咨询次数。
如果公司委派一名销售促进经理，他就可分析不同销售促进的结果，并建议广告经理应采用的最佳促销法。
四、分销效率
管理部门需要寻找经济节约的分销的渠道。有几种模式适于改进存货控制、仓库和运输方式。经常发现的一个问题是当公司遇到强劲的销售增长时，分销渠道的效率可能会下降。
策略控制
公司必须经常结其整体市场营销目标和效果进行审查。在市场营销领域中，可能常常出现目标、政策、策略、计划的迅速过时，每个公司应定期对其进入市场的策略方法作出重新评价。可用两种方法进行此项工作，即市场营销效果等级评价和市场营销审计。
一、市场营销效果等级评价
一个公司或事业部的市场营销效果可以从市场营销导向的五个主要属性的不同程度反映出来；顾客宗旨、整体市场营销组织、充分的市场营销信息、策略导向和市场营销效率。每种属性都是可以衡量的。
市场营销效果等级评价表
顾客宗旨
A、管理部门是否认识到要使公司去满足选定市场的需要和欲望的重要性？
0 管理部门主要赞同将现有产品和新产品推销给那些愿意购买它们的顾客
1 管理部门赞同以同样的效率来满足广泛的市场和需求
2 管理部门先满足界定分明的市场的需要和欲望，这些市场能符合公司长期发展和潜在的利润要求
B、管理部门是否对不同的细分市场提供不同的产品，并制定不同的市场营销计划？
0 没有
1 有一些
2 在很大程度上
C、管理部门是否用整体市场营销的系统观点来规划其经营业务（是否兼顾供应商、渠道、竞争者、顾客和环境等）？
0 没有，管理部门将注意力集中在向有的顾客推销和服务
1 有一些，管理部门虽然大部分精力用来向眼前顾客推销和服务，但还是对渠道进行了长远的考虑
2 是的，管理部门采用了整体市场营销的系统观点，认识到系统中的任何部分的变化都会给公司带来威胁和机会整体市场营销组织
D、对主要的市场营销功能是否有高水平的市场营销一体化市场营销控制？
0 没有，销售和其他市场营销功能在最高层次上没有一体化，并且存在一些毫无意义的冲突
1、有一些，主要的市场营销功能有正式的一体化和市场营销控制，但缺少令人满意的协调与合作
2、是的，主要的市场营销功能被有效地统一成一个整体
E、市场营销管理部门是否和调研、生产、采购、分销以及财务部门之间建立了良好的工作关系？
0 没有，存在抱怨说市场营销部门对其他部门提出的要求和成本是不合理的
1 有一些，尽管每个部门进行的许多活动是围绕自身的利益，但部门之间的关系还是融洽的
2 是的，各部门能进行有效合作，能根据公司整体的最大利益处理解决问题
F、新产品开发过程组织得如何？
0 这些系统的界定不明确，运行较差
1 这个系统在形式上存在，但缺乏先进技术
2 这个系统结构完善，并按项目小组工作原则运行
充足的市场营销信息
G、最后一次对顾客、购买影响因素、渠道和竞争对手行为的调查研究是在何时？
0 若干年以前
1 最近几年前
2 最近
H、管理部门对不同的市场、顾客、地区、产品、渠道和订货规模的销售潜力和盈利能力了解多少？
0 一直也不知道
1 了解一些
2 知道很多
I、公司为测定并提高不同市场营销费用的成本效益做出了多大努力？
0、很少或根本没有
1 有一些努力
2 相当多的努力
策略导向
J、正式市场营销计划的制定情况如何？
0 管理部门只制定很少或根本不制定正式的市场营销计划
1 管理部门编制了一个年度市场营销计划
2 管理部门编制了一个详尽的年度市场营销计划和一个每年都要修正的长期战略计划
K、现行市场营销策略的质量如何？
0 现行市场营销策略不明确
1 现行市场营销策略明确，但只是传统策略的延续
2 现行市场营销策略明确，有创新精神，建立在数据翔实和合理论证的基础上
L、应急考虑和规划的程度如何？
0 管理部门或没有应急考虑
1 管理部门有一些应急考虑，但有正式的应急计划
2 管理部门正式认清了最重要的突发事件，并编制了应急计划经营效率
M、市场营销策略有没有问题？其贯彻执行如何？
0 很差
1 中等
2 很成功
N．管理部门是否有效地利用了自己的市场营销资源？
0 没有，市场营销资源对要做的工作是不充分的
1 有一点，市场营销资源充足，但没有恰当地使用
2 是的，市场营销资源是充足的，而且被有效地利用了
O、管理部门能否具备对现场出现的新问题作出迅速有效反映的良好能力？
0 没有，销售和市场信息过时，管理部门反映较慢
1 有一些，管理部门收到大量最新的销售和市场信息，但反映时间各不相同，因人而异
2 是的，管理部门建立了及时收取信息并作出快速反映的制度
总分
使用方法说明：表中每个问题只有一个最满意的答案，将得分相加，总分将是界于0－30之间的一个数字。
下列标度显示了市场营销效率的水平:
0－5＝没有 11－15＝中等 21－25＝很好
6－10＝很差 16－20＝良好 26－30＝优秀
这种表格在许多公司中试用，很少能达到优秀等级分数，这些试点公司包括众所周知的市场营销领袖：宝洁、麦当劳、IBM和耐克公司。大多数公司和事业部的得分都在中到良等级上，这表明它们的总经理能发现改善市场工作的余地，若属性的得分低，则表明这种属性应引起重视。这样，事业部的管理部门可一个计划，来纠正其主要的市场营销缺点。
二、市场营销审计
市场营销审计是对一个公司或一个经营单位的市场环境、目标、策略和活动进行一种全面的、系统的、独立的和定期的检查，目的在于确定问题所在，发现机会，并提出行动计划，以便提高公司的市场营销绩效。
1、市场营销审计的特征。
（1）全面性。市场营销审计覆盖的一个企业所有重大的市场营销活动，不单单是少数有问题的活动。
（2）系统性。市场营销审计包括一系列有次序的诊断步骤。
（3）独立性。市场营销审计可通过途径来执行：自我审计、交叉审计、上级部门审计、公司审计办公室审计、公司项目小组审计、外部审计。
（4）定期性。一般说市场营销审只是在销售衰退，销售人员士气低落，且公司发现了其他一些问题之后才进行的。
2、市场营销审计程序。市场营销审计是通过公司高级职员和市场营销审计员之间的会议开始的。
3、市场营销审计的组成部分。如下表
市场营销审计的组成部分
第一部分 市场营销环境审计
宏观环境
A、人口统计
1 哪些主要人口统计环境的发展趋势会给公司带来机会或威胁？
2、公司采取了什么行动来对这些发展趋势作出反映？
B、经济
1 在收入、价格、储蓄、信贷方面有哪些主要发展会影响公司？
2 公司一直是在采取什么行动来对这些发展趋势作出反映？
C、生态
1 对公司所需的自然资源和能源的成本及可得性的展望如何？
2 就公司在环境污染与资源保护中的作用而言，公司的关心重点放在什么方面？采取什么措施？
D、技术
1 在产品生产技术和加工技术方面出现了哪些主要变化？公司在变化这些技术方面的地位如何？
2 哪些主要的同类替代品可以取代该产品？
E、政治
1 法律制度的哪些变革会影响市场营销战略及策略？
2 在控制污染、就业机会平等、产品安全、广告、价格管理等领域中发生了哪些影响市场营销策略的事件？
F、文化
1 公众对企业及对公司产品的态度如何？
2 消费者生活方式和价值观的哪些变化会影响公司？
工作环境
A、市场
1 市场规模、增长率、地区分销、利润等方面正发生哪些变化？
2 有哪些主要的细分市场？
B、顾客
1 顾客的需求及购买过程是什么？顾客和潜在的顾客如何评定公司及其竞争对手的信誉、产品质量、服务、销售人员和价格？
2 不同细分市场的顾客如何作出购买决策？
C、竞争者
1 谁是主要的竞争者？它们的目标、战略、优势、劣势、规模及市场份额如何？
2 哪些趋势将影响该产品的未来竞争力和产品替代？
D、分销与经销商
1 将产品送达顾客的主要渠道有哪些？
2 不同的渠道的效率水平及增长潜力如何？
E、供应商
1 生产的主要资源供应前景如何？
2 供应商的推销方式会出现哪些趋势？
F、辅助机构及市场营销公司
1 运输服务、仓储设施的成本及可获性的前景如何？
2 公司的广告代理机构及市场营销调研公司的效率如何？
G、公众
1 哪些公众代表了公司的具体机会或具体问题？
2 公司对每类公众采取了什么有效措施？
第二部分 市场营销策略审计
A、企业使命
1 企业的使命是否用市场导向的术语阐述清楚了？
2 企业的使命是否可行？
B、市场营销目标与目的
1 公司总目标及市场营销目标是否已阐述清楚，以便指导市场营销计划和市场营销工作绩效的衡量？
2 市场营销目标与公司的竞争地位、资源与机会是否相称？
C、策略
1 为实现市场营销目标，管理部门是否制定了明确的市场营销策略？这个市场营销策略是否令人信服？它与产品生命周期阶段；竞争者策略及经济状况是否相称？
2 公司是滞使用了最好的细分市场的方法？是滞有清楚的、准确的标准来评定细分市场和选择最佳细分市场？对每个目标市场是否进行了精确的轮廓勾画？
3 公司是否对每个目标市场进行了有效的市场定位，并制定了有效的市场营销组合？资源是否被恰当地分配给市场营销纵使中的各个主要成分？
4 为实现市场营销目标，是否有足够的或太多的资源预算？
第三部分 市场营销组织审计
A、正式结构
1 市场营销经理是否有足够的责任和权力来负责影响顾客满意程度的公司活动？
2 市场营销活动是否按功能、产品、细分市场、最终用户和地区界线来进行最理想的组织？
B、功能效率
1 在市场营销部门与销售部门之间是否有良好的沟通和工作关系？
2 产品管理制度是否有效工作？产品经理是否有能力规划利润？还是只能规划销售量？
3 有无其他市场营销群体需要更多的培训、激励、监督及评价？
C、相互关系
在市场营销部门与生产部门、研究开发部门、采购、财务、会计以及法律部门之间有没有应注意的问题？
第四部分 市场营销系统审计
A、市场营销信息系统
1 关于顾客、潜在顾客、批发商和经销商、竞争对手、供应商和各类公众方面，市场营销信息系统是否能产生精确、充足、及时的市场发展变化的信息？
2 公司的决策制定者们是否要求进行足够的市场调研？他们是否利用调研结果？
3 公司是否会采取最好的方法进行市场预测和销售预测？
B、市场营销规划系统
1 市场营销规划系统是否构思精密、使用有效？
2 市场营销人员是否拥有决策支持系统？
3 市场营销规划系统能否预测销售目标和销售定额？
C、市场营销控制系统
1 市场营销控制程序是否足以保证年度计划目标的实现？
2 管理部门是否定期分析产品、市场、地区、分销渠道的盈利能力？
3 是否定期检查市场营销成本和生产能力？
D、新产品开发系统
1 公司是否很好地组织了收集、形成和筛选新产品构思的工作？
2 公司在开发一个新的产品构思前是否进行了足够理论研究及业务分析？
3 公司在推出新产品前是否进行了充分的产品和市场测试？
第五部分 市场营销生产力审计
A、盈利能力分析
1 公司的不同产品、市场、地区及分销渠道的盈利能力如何？
2 公司是否应该进入、扩展、收缩或退出某些细分业务？
B、成本效益分析
某些市场营销活动是否费用超支？能否采取削减成本的措施？
第六部分 市场营销功能审计
A、产品
1 产品线的目标是什么？它们是否合理？现有产品线是否与这些目标相适应？
2 产品线是应向上扩展或收缩，还是应向下扩展或收缩，或是两种方法都用？
3 哪些产品应该被剔除？哪些产品应增加？
4 购买者对公司和竞争者的产品的质量、特征、式样、品牌名称等方面的了解程度和态度和态度如何？哪些地区的产品和策略需要改进？
B、价格
1 定价目标、政策、策略和程序是什么？公司在多大程度上按成本、需求、竞争情况来定价？
2 顾客是否认为公司产品的价格与产品所提供的价值相当？
3 管理部门对价格需求弹性、经验曲线效率及竞争对手的价格和定价政策了解多少？
4 价格政策在多大程度上与批发商、经销商、供应商的需求以及政策法规相一致？
C、分销
1 分销的目标和策略是什么？
2 是否有足够的市场覆盖面和服务？
3 分销商、经销商、厂商代表、经纪人、代理商和其他渠道的效率如何？
4 公司是否应考虑改变自己的分销渠道？
D、广告、销售促进和公共关系
1 组织的文选目标是什么？这些目标合理吗？
2 广告上是否花费了适当的费用？
3 广告主题和广告政策是否有效？顾客和公众是如何看待广告的？
4 是否合理地选择了广告媒体？
5 公司内部是否有足够的广告工作人员？
6 是否有足够的销售促进预算？是否有效而充分利用了销售促进工具？
7 公关关系部的工作人员是否胜任是否具有创造力？
8 公司是否充分利用了直接的资料来进行市场营销？
E、销售人员
1 销售人员的目标是什么？
2 销售队伍的规模是否足以实现公司的目标？
3 销售人员是否按照正确的专业化原则进行组织销售经理来指导地区销售代表？
4 销售人员的工资水平和结构能否提供充分的激励作用和奖励作用？
5 销售人员是否显示了高水平的士气、能力和努力？
6 确定销售定额和评价绩效的程序是否完全？
7 公司的销售人员与竞争对手的销售人员相比有何不同？
三、市场营销最佳状态的审计
各公司可用关于高绩效企业的“最好实践“的另一种方法来测定自己的绩效等级。下表的三栏区分了差、良、优三等企业及其市场营销实践，管理部门可以对照每一行逐一检查，看看自己对企业所处地位的洞察力及理解是否正确。检验的结果能大致看出企业的弱项及强项，并且能指出公司在市场上应向哪个方面转移，从而成为真正的杰出经营者。
市场营销最佳状态审查：最好的实践
差
良
优
产品驱动
大市场导向
提供产品
一般的产品质量
一般服务质量
最终产品导向
功能导向
反击竞争对手
剥削供应商
剥削经销商
价格驱动
发展速度一般
等级组织
垂直一体化
存货利益驱动
市场驱动
细分市场导向
提供附加产品
稍好的产品质量
稍好的服务质量
核心产品导向
过程导向
与竞争对手保持中立
选择供应商
支持经销商
质量驱动
发展速度较快
网络组织
平等组合
风险利益驱动
市场驱动
最适市场导向和顾客导向
提供解除顾客疑问的方法
极好的产品质量
极好的服务质量
核心能力导向
成果导向
跳过竞争对手
与供应商保持合作关系
与经销商保持合作关系
价值驱动
发展速度极快
团队组织
战略联盟
社会利益驱动
四、公司的道德及社会责任审计
最后公司还需要对自己的市场营销活动进行评价，看其是否符合道德规范和对社会负责。我们想念企业的成功在于不断的使顾客获得满意，同时在采取高标准的经营与市场营销过程中创造社会利益。世界上最受人推崇的公司是遵守“为全社会利益”准则的公司，而不是“为了自己的利益”。
提高某些责任市场营销水平要求从三方面进攻：（1）社会必须运用法律来尽可能清晰地界定那些不合法的、反潮流的、反竞争性的行为。（2）公司必须并采取并传播一种关于道德的局面规范，营造道德行为的公司传统，使得公司员工对体察道德和法规的引导能够充分尽责。（3）各个个体市场营销者在它们具体与顾客与各类经销商打交道的过程中，必须树立一种社会意识。
小结
市场营销控制是市场营销计划、组织和执行的自然续展过程，公司必须实行四种类型的市场营销控制。
年度计划控制包括对当前市场营销努力和效果的监控，以保证实现年度销售目标与利润目标，主要方法有销售分析、市场占有份额分析、市场营销费用与销售额对比分析、财务分析和顾客满意度跟踪。如果检查出有不良的绩效，公司可采取若干纠正措施。
盈利能力控制要求确定公司产品销售地区、细分市场和渠道的真正的盈利能力。市场营销盈利能力分析能找出那些较差的单位。但这并不意味着要大力支持或逐步剔除这些较差的单位。
效率控制的任务是提高人员推销、广告、销售促进、分销等市场营销活动的效率。经理们必须注意能表明这些功能动作效率特定的主要比率。
战略控制的任务是保证公司市场营销目标、策略和制度最佳地适应现行的市场营销环境或预期的市场营销环境。一种叫做市场营销效果等级评定的方法，从顾客宗旨、市场营销组织、市场营销信息、策略规划和工作效率等方面刻画了一个公司或一个事业部的整体市场营销效果。另一种方法称为市场营销审计，是对组织的市场营销环境、目标、策略和活动的全面、系统、独立和定期的检查。市场营销审计旨在鉴定市场营销问题所在，并提出短期和长期的行动建议，以提高组织的整体市场营销效果。市场营销的最佳状态审查可为一家公司评定在与高绩效的公司最好的实践相比下公司实践所得的比分。
最后，公司的道德及社会责任审查帮助公司评价其绩效质量是否符合道德及社会责任的要求。