综合标准施工进度控制管理核心制度.docx

施工进度控制管理制度
目标
为加强对工程施工进度管理工作，加强对工程进度过程控制，强化监管力度，有效控制工程施工进度，确保工程目标工期，特制订本管理制度。
职责
一、项目部职责
1、项目经理作为项目施工进度控制第一责任人，依据项目实际情况和工程特点，组织编制和实施项目施工进度计划和施工进度控制管理要求；在工程总进度计划控制范围内，同意项目部编制各项计划，同意项目所属各施工单位上报施工进度计划。组织对项目标施工进度检验，评定项目施工总进度和各施工队进度完成情况。组织或授权组织各部门及施工队定时召开调度会，决议资源调度；
2、项目副经理帮助项目经理进行具体进度管理，是项目施工进度控制直接责任人。负责检验各施工队计划进展和控制情况，定时组织项目协调会、专题会和盘点会，立即处理影响施工进度多种问题，并督促施工队赶工方法落实；
3、项目总工负责项目各计划编制工作，确定项目施工关键线路，制订里程碑控制目标，分析关键线路和里程碑目标风险，制订对应控制方法。审核各分包单位上报施工计划。组织编制保障进度多种支持性计划，包含图纸、设备、材料、机具、人力、资金等计划，并负责资金、技术、质量、安全、经营等部门对进度管理工作支持。参与各级进度计划落实，定时组织项目进度分析，对比计划偏差，部署、确定抢工方法。组织对分包单位计划交底，组织编写月度报表、进度汇报和项目进度（完工）总结汇报；
4、项目工程部为项目施工进度控制归口管理部门，具体落实、实施各项相关进度管理制度，完成施工计划。负责汇总、编制项目总体进度计划及三、四级施工计划、各项支持性计划，审核、指导所管项目分包单位进度计划编制。对项目进度进行动态管理和控制。负责对分包单位进行计划交底，搜集、整理各分包单位上报进度报表，对分包单位进度情况进行检验，分析原因并提出抢工方法。组织召开项目例会，协调处理各部门、各分包单位提出问题。组织召开项目进度分析会、盘点会，找出实际和计划偏差，采取赶工方法。负责对分包单位进度情况进行考评及奖罚。
二、项目分包单位职责
1、各分包单位是进度管理直接责任单位，负责日常施工管理、施工安排、人员组织及协调管理工作。负责资源投入组织和保障，尤其是现场劳动力组织。负责依据项目计划组织编制本施工队进度计划及四、五级计划，并报项目审批。负责将进度计划落实于施工现场中，随时将影响进度计划多种问题向项目部反馈，并督促其处理。配合项目做好进度计划检验和落实，并对进度滞后情况查找原因，提出并落实赶工方法。根据项目要求提前编制图纸、设备、材料、机具进场计划，并督促落实。参与项目协调会及进度分析、盘点会，落实会议要求。负责把分包单位施工计划下达给各班组，检验班组计划分解和落实情况，未能满足要求立即采取方法；
2、施工班组是进度实施基础单位，负责将施工队下达计划分解成天天作业计划，明确工作量和责任人，报分包单位审批。施工班组对照施工计划核实、记载资源落实情况，每日检验并统计施工进度计划实施情况，发觉偏差立即采取方法。
工作程序
一、施工进度控制依据
工程施工进度控制依据包含：
——施工协议要求工期及要求条款；
——国家、行业、地方相关部门颁布相关施工工期规范、定额；
——相关技术资料、经济资料、施工布署和关键工程施工方案等；
——资源条件及内外部约束条件；
——经同意各级施工进度计划、施工进度目标。
二、施工进度目标控制
工程开工之初，企业以责任状形式向项目经理部下达各项控制目标、指标，其中包含进度控制目标。
依据企业下达进度控制目标，由项目经理部组织进行进度目标分解，按专业、分包划块进行目标分解，层层签署责任状落实责任、加以考评，并建立台帐动态跟踪管理。具体要求在工程交底时详述。
进度目标阶段性考评由工程管理部经过现场检验、报表等方法考评；进度目标终期考评由企业管理部组织，工程管理部参与。
三、施工进度计划控制
施工进度计划管理步骤见附图1。
1、施工进度计划编制
（1）工程进度计划层次划分及定义
整个工程分为五级进度计划：
一级进度计划---里程碑进度计划及业主编制总指导性计划，由业主依据项目标总体安排确定。
二级进度计划---项目经理部所承接工程总控制性计划，在项目开工前编审完成。由项目生产经理牵头组织编制，各专业分工依据一级进度计划编制各专业指导性计划，报项目监理、业主同意实施。
三级进度计划---各分包单位编制分专业具体施工总进度计划，在项目开工前编审完成。由项目部组织分包单位编制，经项目经理部审批后，报项目监理、业主同意实施，是各专业具体施工总进度计划，每三个月更新。此计划反应专业对所负担项目内容总体安排，和各专业为满足施工进度要求而对业主、监理、项目经理部和其它专业提出需求条件。
四级进度计划---由三级进度计划滚动编制月度施工计划，此计划每个月更新，每个月25日前编审完成。四级进度计划是对三级计划深入分解，是三级计划保障，也是五级计划编制依据。此计划由项目部每个月组织编制，经项目经理部审批后，报项目监理、业主同意下达实施，工程设备、图纸、材料、费用、工程量、机械、人力资源等必需在该计划中加载控制，作为作业实施保障和现场进度协调依据。
五级进度计划---由月度施工计划滚动编制周施工计划，此计划每七天更新，每七天日前编审完成。由分包单位依据四级计划编制周滚动计划并下达成专业班组。
（2）施工进度计划编制适用方法及工具
依据工程特点及相关方要求，采取梦龙、P3软件、Project、Excel等软件进行具体施工计划编制。其中作业性进度计划必需采取网络计划方法或横道计划方法。
2、施工进度计划下达
（1）三级及以上计划下达：经审批计划，由项目经理部对各分包单位下达。
三级施工进度计划表
序号
作业名称
总工程量
工期
计划开始
计划完成
计划投入人力
备注
单位
数量
一
里程碑/节点

…

二
XX专业

…

（2）四级计划下达：经审批计划，由项目计划统计专工于每个月30日前按专业将下月施工月计划下达成各分包单位，并签收。四级计划下达最少包含以下内容：
月度施工进度计划表
序号
作业名称
总工程量
(协议)
总工期计划
实际开始时间
本月累计完成
下月计划
备注
单位
数量
开始时间
完成时间
工程量或百分比
时 间
计划完成量
计划累计完成百分比
开始时间
完成时间
一
里程碑/节点

…

二
XX专业

…

下达人： 接收人： 日期：
（3）五级计划下达：各分包单位依据四级计划及现场情况每七天编制各班组具体周作业计划，明确施工责任人，经项目经理部审批后每七天定时下达成专业班组。五级计划下达最少包含以下内容：
周施工进度计划表
里程碑目标：如XXXX年X月X日水压试验/厂用受电
序号
作业名称
总工程量
(协议)
总工期计划
实际开始时间
本月计划完成
下周计划完成
专业班组
责任人
备注
单位
数量
开始时间
完成时间
工程量
时 间
计划完成量
计划开始时间
计划完成时间
计划完成累计%

一
XX专业

…

下达人： 接收人： 日期：
（4）专业班组施工员计划下达：班长收到五级计划后，将计划工作量分解到每一天，把天天工作量经过站班会落实到每个施工组及施工员。班组交底最少包含以下内容：
专业班组每日施工计划交底表
里程碑目标：如XXXX年X月X日水压试验
序号
作业名称
工程量
工期计划
实际开始时间
本周计划完成
本日计划完成
组长
施工
组员
备注
单位
数量
开始时间
完成时间
工程量
时 间
日计划完成量
计划完成累计百分比

一
XX专业

…

交底人： 接收人： 日期：
（5） 各级计划下达全部必需以打印版下发，一式两份，每份“下达人”、“签收人”全部要签字，下达签收后，由项目工程部回收其中一份立案。
（6）一级、二级网络进度计划要在关键工作场所（如大门口、主厂房、生活区、饭堂等）及领导办公室张贴，使全体职员了解项目标目标计划。四级进度计划要在项目生产部门和分包单位办公室张贴，使生产管理人员随时了解月度计划要求。五级进度计划要在专业班组张贴，使每个班组施工组员了解每七天施工计划要求。
3、施工计划实施
（1）项目经理部要依据对施工计划安排进行对应合理施工组织管理，为分包单位计划实施做好技术服务、资金保障、设备催交、材料供给等工作。
（2）分包单位依据施工计划及现场情况，从人、财、料、机等施工资源进行组织和落实，从图纸、设备到货等方面进行定时跟踪及催交，确保各项资源能立即到位，满足施工需要。
（3）专业施工班组投入充足人、材、机等施工资源，严格根据施工计划要求组织施工。
4、施工计划实施情况反馈和协调
(1）分包单位应依据施工计划，每七天搜集阻碍本专业施工事项，按内部（项目部）协调问题和外部（业主、监理）协调问题列表分类整理成追踪表，提出问题处理时限，每七天滚动更新并定时上报项目部，分包单位对追踪表内容要连续督促项目落实。项目内部、外部协调问题追踪表内容详见下表：
　　　项目需协调内/外部问题追踪表

编制时间：

序号
需协调
问题
问题提出时间
设备/材料/图纸原计划应到时间
影响下道工序
影响里程碑或节点
最新要求到货（或问题处理）时间
责任单位
责任人
实际到货（或问题处理）时间
处理过程
一
土建专业

1

2

…

二
钢结构专业

1

2

…

（3）项目部收到各分包单位上报内部协调问题后，分类汇总，同时将问题分解，责成相关部门及责任人按期限要求协调处理；外部协调问题项目要立即、定时、滚动发文给业主和监理并督促处理。内/外部协调问题项目要形成追踪机制，不能处理问题要逐层上报。项目每七天将内/外部协调问题及处理情况汇总报企业工程管理部立案。
（4）专业班组在计划实施过程中，要跟踪反馈计划实施情况，在进度表（图）上进行实际进度统计，并跟踪记载每个施工过程开始日期、完成日期，统计每日完成数量、施工现场发生情况、干扰原因排除情况等。对于影响进度内/外部问题要立即向上级分包单位反馈。
1）各专业班组技术员填报施工进度日志，搜集施工进展情况数据，施工进度日志内容最少包含以下内容：
XX项目各专业班组施工进度日志
日期:

现有些人数： 人（其中：管理人员、技术人员 人）
天气：
编号：

1、项目进度简况
序号
施工项目、作业名称
责任人
计划工期
实际日期
工程实物量
投入施工机械
主材消耗
投入劳动力(人)
加班、倒班情况
进度评价
备注
工日
开工
完工
开工
完工
单位
总量
本日完成量
累计完成量
累计完成%
机械甲（数量）
…
材料1
(数量）
…
管理及技术
工种A
…
累计
人次
时段
一
XX专业

…

…

2、计划开工而未开工、计划完工而未完工项目情况统计、说明

3、窝工情况及原因说明

4、记事（含时间、事件，内容同大事记要求）

5、需协调问题
需业主、监理协调

需提交企业协调会

项目内部、项目和分包单位、项目和对口职能部门

专业班组责任人： 填报人：
2）各分包单位责任人定时搜集本专业班组施工进度日志，统计本周实际完成或消耗资源数量等数据，了解资源满足率和劳动生产率情况，立即采取方法，并帮助计划专工更新进度计划。
3）月底项目工程部计划专工依据施工进度日志搜集数据，汇总本月各施工项目完成情况，得出本期施工进展情况，并进行计算，形成施工进度报表。项目经理部依据施工报表反应情况，立即采取进度纠偏方法。
5、施工进度计划检验和分析
项目经理部应采取日巡、周检、月度/季度盘点、年度总结检验方法分别从工作量完成情况，工作时间实施情况，资源（人、财、材料、机械等）使用及和进度匹配情况，上次检验提内部、外部问题处理落实情况，业主投诉或相关进度滞后意见反馈等，对施工进度计划进行全方面检验和分析。
（1）计划检验和分析按时间分类：
1）天天工作计划检验和分析，由专业施工班组组织，分包单位监督。在里程碑工期突击阶段或项目调试阶段由项目部组织。
2）每七天计划检验和分析，由分包单位组织，项目部监督。
3）每个月计划检验和分析，由项目部组织。
（2）计划检验和分析要求：
1）专业施工班组天天应对本班组分解到每个施工员计划进行比较，检验是否按计划时间完成工作量。假如没有完成，找出偏差，分析原因并采取方法补救和控制。
2）分包单位天天检验各班组计划实施情况，统计实际完成工作量，并和周计划进行比较，立即发觉偏差，分析原因，采取补救方法，组织、督促班组赶工，确保施工进度按计划进行。
3）项目部依据周计划，天天派专员现场巡查各分包单位施工情况，核查各分包单位天天上报计划报表，每七天定时组织分包单位对周计划实施情况进行分析，立即查找偏差，分析原因，针对性采取方法，责成份包单位组织赶工，并监督实施。
4）项目每个月定时组织各部门、各分包单位对月度计划进行盘点、分析，对比月度计划完成情况，查找计划偏差，从内、外部原因进行分析，制订有效纠偏方法，并落实责任部门和人员督促落实。
5）在项目里程碑工期突击阶段，项目部生产经理必需天天组织各职能部门、各分包单位责任人，对当日施工情况进行盘点（关键掌握应开工项、应完工项、完成量、资源投入、加班倒班、关键点进展情况），了解施工中存在问题，落实专员负责处理，确保各作业面顺利开展施工活动。
6）对周检及以上统计周期进行定时检验和不定时检验，项目在组织进度计划检验后应编制进度汇报。进度汇报应包含但不限于：
——进度实施情况综合描述；
——实际进度和计划进度对比资料；
——度计划实施问题及原因分析；进度实施情况对质量、安全和成本等影响情况；
——内部、外部问题处理落实情况；
——采取方法和对未来计划进度估计。
7）周检、月度及年度检验后，进度分析相关内容融入到周报、月报、年度总结中报送企业；不定时检验后编制进度汇报由项目经理部酌情报送工程管理部；季度盘点后编制进度汇报备查，工程管理部将不定时抽检。
6、 施工目标比较和调整
把目前工程进度实际和计划进度相比较，看整个施工是否按计划进行，假如出现偏差，尤其是关键线路上重大偏差，应引发重视，调整施工组织等方法以维护施工进展按计划进行。
（1）工程进度出现偏差，具体表现为：原来是非关键工期施工项目变成了关键工期；原来为关键工期施工项目变成了非关键工期；总体工期改变了。
（2）依据工程偏差情况，针对性采取方法进行调整，使现行工程按原计划进行。采取方法关键有：增加资源投入压缩施工项目标工期；延长工作时间如加班倒班，缩短项目工期；改变施工组织方法，调整施工工序搭接；采取优异施工技术和机械，提升劳动效率等。
（3）假如实施计划过程中出现滞后偏差，造成协议里程碑节点未能按要求时间完成，项目应组织相关分包单位就进度滞后原因进行全方面、系统分析并制订具体可行工期确保方法，在7个工作日内形成份析汇报报送企业工程管理部，同时加大现场投入及管理力度，确保各工期确保方法落实到位，以使施工进度得到显著改观。
（4）假如出现偏差很大，采取了方法调整后，整个工期还不能按原计划进行，需要向甲方提出协议工期变更，项目需提前对甲方提出，同时附上保障进度资金需求条件，提交企业工程管理部、计划预算部及分管领导审核后方可上报业主/监理，经甲方同意后，项目应编制新施工进度计划，并和相关单位和部门沟通, 立即下达新计划。全部包含里程碑调整计划，经业主/监理审批后报工程管理部立案。
7、分包工程进度控制
应依据施工总进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施，项目经理部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范围。
（1）属于分包单位分包工程由分包单位把分包工程列为本专业一个班组进行进度管理。
（2）属于项目经理部分包工程由项目部把分包工程视为一个分包单位进行进度管理。
四、进度索赔处理
在三中项目内/外部协调问题归集、滚动、跟踪即是内/外部索赔关键依据。因为甲方原因造成工期延误及经济损失，项目立即搜集证据和统计作为以后进度和经济索赔依据。因为项目部原因造成工期延误及经济损失，分包单位应立即搜集证据和统计作为以后进度、经济内部索赔依据。因为分包单位原因造成工期延误及经济损失，项目部应立即搜集证据和统计作为以后进度、经济内部索赔依据。因为分包方原因造成工期延误及经济损失，分包单位、项目部立即搜集证据和统计作为以后进度、经济索赔依据。
五、施工进度报表制度
工程开工（自业主/监理签发开工令起），项目经理部将业主/监理签发开工令扫描/复印报送一份至工程管理部立案，次周、当月开始报送周报、月报等报表。各类进度报表、总结编写、报送具体要求详见《施工进度报表规范管理制度》。
六、施工进度考评
1、项目部应在施工现场设评选栏，每个月依据日常检验、抽查情况，结合责任状考评细则，进行总结评选，奖优罚劣。
2、工程管理部组织对各项目进行定时或不定时到项目检验，检验结果作为考评依据之一。另工程管理部预先设置考评评分细则，参与企业管理部组织季度、年度考评，考评结果和项目班子绩效直接挂钩。

附图1：进度计划管理步骤图
里程碑计划
月度更新分析、编制月进度汇报调整下月计划
报业主监理审批
项目部综合协调、内部审查
同意
施工总控制进度计划(二级)
计划管理人员/专业专工
n≥1
Y
N
周进度更新反馈
滚动形成周作业计划
滚动形成四级(月度)计划
计划管理人员/分包单位
同意
Y
三级控制计划审批
现场经理
三级控制计划编制
计划管理人员/分包单位
Y
资料室存档
资料管理人员
N
资料室存档
资料管理人员
N