长沙金茂地产销售管理标准样本.doc

销售管理标准
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政策和规程
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政策名称：销售管理标准
政策编号：CSZD-YX-01
适用范围：本制度适适用于金茂投资（长沙)开发项目
相关政策：《金茂投资（长沙)权责体系手册》
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目标
建立、健全金茂投资（长沙)（以下简称“企业”）营销管理体系；规范开发项目营销管理活动；控制营销策划业务操作过程中可能存在风险；形成规范、高效、科学营销管理操作模式。

职责
营销策划部是企业营销主管部门，负责开展营销管理工作，其关键职责是：
1. 组织项目定位策划工作，制订项目标营销策划方案、销售计划和营销推广计划；实施项目现场销售，外包销售时负责企业现场销售管理。
2. 负责制订和策划企业、销售代理企业、广告企业等外部营销合作机构关系文件，并依据经同意关系文件协调外部营销机构合作，负责草拟或初审相关营销管理文件。
3. 负责（或督促销售代理机构）对现场销售及招商人员进行日常行为、礼仪规范管理和业务培训；完成（或督促销售代理机构完成）企业下达销售及招商任务，保障整体销售及招商正常进行；确保销售及招商严格根据企业既定销售及招商步骤实施；对销售及招商代理机构进行综合考评并监督其不停改善，确保销售及招商任务能顺利完成。
4. 依据现场销售资料对销售情况进行分析，就销售情况及现在存在问题为企业提供合理化提议；对现场销售数据和汇报进行监督和审核/审议，使实施总经理及方兴地产决议层能够掌握最直接销售情况。主持现场销售会议，和销售代理机构协调改善日常销售工作。
5. 负责项目总平面图、户型图、效果图、销售模型等道具制作和项目交款指南、认购书、协议范本等销售材料确实定。
6. 制订营销费用总体控制计划和月度费用计划，并对营销费用使用进行有效自控。
7. 负责营销策划部人员管理和业务管理等日常事务；协调和处理销售过程中出现各类问题。

政策
1.定义
1.1 重大营销事务包含：
（1）营销策划企业、销售代理、营销推广企业/广告企业等营销类合作机构确实定；
（2）营销策划方案、销售计划和营销推广计划评审；
（3）营销策划费用、销售费用和营销推广费用审批；
（4）产品定价方案确实定；
（5）关键营销资料、样板房（样板段）方案审批；
（6）其它重大营销事务。
1.2 营销策划管理包含市场研究、产品提议、营销策略（价格、促销、入市、广告等）、销售实施、企划推广和预算等方面。营销策划部自主或委托营销策划企业开展营销策划工作，按阶段完成《市场研究汇报》、《产品提议书》、《营销策划方案》等汇报。
1.3 销售管理包含销售计划制订和评审、产品定价、销售现场管理、销售协议管理、销售资料管理、销售信息管理和销售费用管理等方面。
1.4 营销推广管理包含营销推广计划制订和评审、广告内容和媒体计划确实定和营销推广费用管理等方面。
1.4 营销采购管理包含营销类采购分判方法选定、营销策划企业选定、销售代理企业选定、营销推广/广告企业选定和营销采购协议审批等。
2．审批权限
2.1 营销重大决议事项审批，依据《金茂投资（长沙)权责体系手册》相关要求实施
2.2 未经方兴总部主管部门同意，不得将一个协议分拆为若干协议，以规避审批权限限制。

步骤
1.营销策划管理步骤
1.1营销策划部（或组织代理企业）进行市场研究，撰写《市场研究汇报》和《产品提议书》，报分管副总（总助）和实施总经理审核；《产品提议书》报方兴总部审批；
1.2营销策划部依据同意《产品提议书》（或组织代理企业）制订《营销策划方案》，项目营销策划方案应包含但不限于以下内容：
（1）市场分析（宏观市场态势、政策影响、区域市场分析、产品市场分析等）
（2）产品定位（详见《产品提议书》）
（3）项目分析（优势和劣势，问题和机会）
（4）营销策略（价格策略、渠道策略、促销策略、入市策略、品牌策略等）
（5）销售实施（销售阶段划分，各阶段销售目标等）
（6）企划推广 （案名，现场包装，广告专题，推广计划等）
（7）费用预算
1.3 营销策划部或代理企业按时完成《营销策划方案》；
1.4 《营销策划方案》经营销策划部初审后，报企业分管副总、实施总经理审核，并报方兴总部审批。
1.5营销策划部负责《营销策划方案》实施；如外包销售，则代理企业负责《营销策划方案》实施，营销策划部负责检验和相关配合，营销策划部对方案实施情况进行监督。
1.6《营销策划方案》内容如需调整，由营销策划部重新修改制订，并报企业副总经理、实施总经理审核，并报方兴总部审批。
2. 销售计划管理步骤
2.1整体销售计划管理
2.1.1企业对销售项目依据前期阶段所搜集信息、数据进行综合分析，并对各销售要素相互依存关系进行分析，在此基础上制订整体销售计划。
2.1.2营销策划部提请项目整体销售计划报相关部门、分管副总经理，实施总经理审批，并报方兴总部进行审批。
2.2年度销售计划管理
2.2.1企业营销策划部依据项目营销工作安排和年度销售计划，在每十二个月末制订下年度销售计划，明确制订销售套数、成交面积、成交均价等信息，于当年12月15日前报企业相关部门、分管副总经理，实施总经理审批同意后，上报方兴总部审批。
2.3季度销售计划管理
2.3.1企业每三个月由营销策划部提议，向财务管理部、综合管理部、分管营销副总经理、实施企业总经理汇报季度销售套数、成交面积、成交均价等信息及计划管理中存在问题。
2.4月销售计划管理
2.4.1每个月由营销策划部提议，向财务管理部、综合管理部、分管营销副总经理、企业实施总经理汇报月度销售套数、成交面积、成交均价等信息及计划管理中存在问题。
2.5专题销售计划管理
2.5.1专题销售计划管理分开盘销售管理计划和加推销售管理计划。其中开盘销售管理计划包含：开盘方案，房源盘点，销售价格等内容。加推管理销售计划包含：加推方案，房源盘点，销售价格等内容。
2.5.2营销策划部提议向财务管理部、综合管理部、分管营销副总经理、实施总经理及方兴总部汇报专题销售计划，包含：开盘计划和加推计划。
3． 销售价格管理步骤
3.1年度基准价确实定
3.1.1年度基准价是指企业每十二个月年初制订整年推售计划时，同时制订相关年内计划推售楼宇价格。项目年度基准价以楼栋年度基准价为基础，依据年度各楼栋销售率估计加权平均得出，用以评定测算企业年度业绩及利润情况，作为企业年度绩效目标制订依据。
3.1.2年度基准价制订必需以项目年度总体经营策略为基础，包含年内推售各楼栋货量优劣分析、对应推出时间及年内项目总体价格走势策略分析，同时突出定价过程中经营方面考虑侧关键如现金流中心楼栋、利润中心楼栋等。
3.1.3年度基准价制订方案依据资料应包含但不限于：项目竞争楼盘价格对比表、项目上年度价格盘点汇报。
3.1.4在年度销售过程中各类价格调整策略，必需以年度基准价为基准指导考虑原因，以确保完成企业整年各项经营性指标。年度基准价每十二个月度制订一次，在上十二个月度12 月15 日前由企业向方兴总部提交制订汇报，总部批复后给予实施。
3.2楼宇目标价确实定
3.2.1楼宇目标价是指企业依据市场价格波动动态改变而阶段性设定楼宇最低价格要求，楼宇目标价由企业营销策划部在项目推盘前确定，经企业相关部门、分管副总、实施总经理审批后上报方兴总部，由方兴总部批复后正式实施。
3.2.2楼宇目标价分解到每套单元，称单元目标价。新推部分单元目标价根据总部指示楼宇基准目标价，依据该楼宇第一次实收价价格体系分解得到。
3.2.3销售过程中有方兴总部签署价格指示，从总部正式下发后第二个工作日开始，调整至以总部指示作为单元基准目标价。在指示日前已经销售单元，以成交日基准目标价作为其基准目标价。
3.2.4新推楼宇目标价确定方案依据资料包含但不限于：项目竞争对手对比表、定价（实收）价目表、楼宇定价系数表。
3.3楼宇实收价及面价确实定
3.3.1楼宇实收价是指以楼宇目标价基础、并在其使用期内，依据阶段性销售节奏及相关现场销售需要，所制订对外销售实收价格。楼宇实收价分解到每套单元，称单元实收价。
3.3.2楼宇面价：指面向用户价格，面价以楼宇实收价为基础，根据企业折扣管理要求，进行反算得出。实收价和面价之间反算点数须控制在企业要求范围内，具体对外公布折扣方法由企业掌控。
3.3.3新推定价中，标准上企业实际推售时实收价必需和总部批复价格相符，并经过明源系统确定后实施。
3.3.4楼宇实收价和面价确定方案依据资料包含但不限于：项目竞争对手对比表、定价（实收）价目表、、楼宇定价系数表。
3.3.5楼宇目标价和面价必需经过财务管理部审核，并依据有效价格通知及折扣管理文件，审定署名、盖章经过才面向用户。
3.4相关明源系统相关价格操作要求
3.4.1明源系统中设定楼宇基准目标价、实收价管理、面价管理，项目企业必需根据价格指示，楼宇基准目标价、实收价、面价拆分到单元后录入，才许可销售，未录入或录入不完整责任由对应经办人负担。
3.4.2楼宇基准目标价一经录入，若未得到企业及方兴总部同意，不得私自更改。
4．营销推广管理步骤
4.1营销策划部（或组织代理企业）参考项目营销策划方案，制订营销推广计划；
4.2 营销推广计划应包含但不限于以下内容：
（1）推广目标
（2）推广策略叙述
（3）推广计划:
工地包装方案、售楼处包装方案和样板房包装方案等。
广告专题确定、媒体计划等。
公关/促销活动专题、责任人、时间场地、活动目标和关键、具体活动大致步骤等。
（4）费用预算计划。
4.3营销推广计划制订完成后，报企业分管副总、实施总经理审批。
4.4营销推广计划审批经过后，由营销策划部负责实施，并应在每阶段广告推广计划工作结束后，对当期广告推广计划效果进行评定和总结，为后续广告推广计划工作提供有益经验。；
4.5营销推广计划内容如需调整，由营销策划部重新修改制订，并报企业主管营销副总经理、实施总经理审批。
5． 认购、签约步骤
5.1商品房认购
5.1.1认购是用户在签署《长沙市商品房预售／现房协议》前一个过渡步骤，经过签署认购书确定买卖双方权利和义务，认购适适用于企业公开发售住宅、办公、商业及车位等。
5.1.2商品房认购本着“公平、自愿”标准，在项目取得预售许可证或完成转现房手续后，用户选择想要购置房屋，签署认购书及其它相关文件并提交相关身份证实文件等。只能选择银行贷款用户，在用户选房及签署认购书之前要先查询贷款征信，初步确定是否含有贷款资格。在签署认购时用户和银行沟通贷款事宜，了解贷款成数、年限及需要准备资料。营销策划部做好认购书签署、销售控制工作，同时安排好后续签约、贷款工作及通知用户需要准备资料。
5.1.3代理企业客服人员负责将查询用户购房资格信息录入长沙市房地产交易管理网并提交申请，5个（依据政策要求调整）工作以后，查询该用户是否含有购房资格。含有购房资格，由代理企业置业顾问和用户确定签约日期并做好准备工作。不含有购房资格，置业顾问为用户办理相关手续。
5.1.4代理企业客服提前准备好签约所需要相关文件。
5.1.5代理企业客服和营销策划部完成认购文件交接工作，营销策划部做好档案搜集和管理工作。
5.2商品房签约、按揭
5.2.1在买卖双方约定日期，用户携带办理签约、贷款全部手续及所要缴纳房款前往开发商指定地点办理签约手续。一次性付款用户按缴纳房款，签署合相同文件。按揭用户需先在开发商指定银行办理贷款手续，银行依据用户提供资料进行初步审核，含有贷款条件用户即可签署《长沙市商品房预售/现房协议》。
5.2.2《长沙市商品房预售/现房协议》签署后，用户因特殊原因需要更名、换名、加减名、变更付款方法、申请优惠折扣等，需由销售代理企业提出申请，营销策划部或企业领导审核同意后方可实施。用户要求退房，需要经过营销策划部、财务管理部审核，并根据企业权责体系手册要求审批权限实施。
5.2.3用户办理银行按揭手续后，应将全部贷款资料提交银行进行贷款审批，因多种原因贷款资料不齐，置业顾问要立即通知用户补交。银行放款后，财务管理部在收到银行放款通知单后，做好台帐同时，和营销策划部查对回款金额，并建立定时对账机制。
5.2.4银行贷款放款后，用户未按期偿还银行贷款，造成开发商负担连带担保责任，财务管理部负责和银行查对欠款及违约金数量，营销策划部帮助财务管理部催收欠款及违约金。
5.2.5用户产权证办理完成后，由营销策划部整理后交财务管理部，财务管理部和银行对接产权证抵押事宜，并释放担保金。
6交房工作步骤
6.1物料准备
6.1.1营销策划部依据实测汇报核实房款金额，准备《面积差补充协议》，遵照多退少补标准，并打印公共维修资金交款通知单。
6.1.2营销策划部按期完成收房通知书草拟及审核工作，并立即整理含有发放收房通知书用户名目，查对完通讯地址后，将一整套收房通知资料快递给用户并做好发放统计。
6.2收房手续办理
6.2.1为立即完成收房手续，需安排一周时间集中办理收房手续。不含有收房条件，由企业营销策划部及销售代理企业催用户立即办理相关手续。
6.2.2企业营销策划部、工程管理部帮助物业企业制订好保修步骤和处理程序、方案等，确保最快时间处理业主提出问题。不能处理，应上报相关部门或领导，责任人应立即跟踪处理方案。
6.3业主委员会筹备
6.3.1在房屋交付面积达成成立业主委员会条件前，由企业营销策划部牵头、相关部门配合即着手组织成立业主筹备委员会。一旦达成政府要求入住面积，应开始开启政府相关部门手续办理工作，立即成立业主委员会。
6.4产权证办理
6.4.1在项目取得大产权证后，开始为业主办理小产权证。贷款用户须委托开发商或开发商指定第三方来办理产权证，产权办理完成后，交银行办理抵押登记，方便立即完成确保金释放工作。一次性付款用户，能够自行办理，也能够委托开发商或开发商指定第三方来办理产权证。产权证办理完成后，直接交付业主。
6.4.2含有办理小产权证条件后，营销策划部要经过显著位置公告、书面通知等方法通知业主立即办理产权证。
7 用户投诉管理步骤
7.1投诉处理工作步骤：客服人员接到用户投诉→录入明源CRM→客服人员核实投诉内容并进行初判→分配到责任部门→责任部门分析原因并给处理方案（或和客服人员组织相关部门进行评定并制订处理方案）→客服人员和用户沟通并反馈处理时限→处理→服务监控完成回访→投诉关闭。
7.2投诉升级预警
7.2.1在相同承建商（供方）责任范围内，同一项相同工程质量问题累积出现5户及以上，由客服人员向企业分管副总经理汇报；若累计超出相同承建商（供方）责任范围内总住户5%时，应向企业实施总经理预警（方法为逐层上报）。
7.2.2不符合且影响居住、无法整改项目应由企业实施总经理召开专题会议研究处理方案。
7.2.3含有升级隐患，且可能将造成媒体负面报道，对企业正常销售、办公秩序有负面干扰隐患，应第一时间向方兴地产总部预警。
7.2.4房屋无法按协议约定日期交付使用，应提前向方兴地产总部预警。
7.3用户投诉统计分析：客服人员每个月提交投诉统计工作月报，内容包含用户投诉数据统计表、每个月投诉焦点专栏、投诉个案汇总（根据房屋质量、计划设计、销售服务、物业管理、客服服务、配套设施进行分类汇总摘要统计投诉处理过程及结果）等内容，全方面总结本月工作中问题和不足，并依据企业发展需要提出合理化提议。
8代理企业管理步骤
8.1销售现场管理
8.1.1在项现在期策划阶段，代理企业需成立专门工作组，进行市场调研、用户访谈、销售推广研究，向企业提报项目市场、用户调研汇报，产品定位、处理方案用户反馈提议和项目销售及推广策略。
8.1.2在项目筹备阶段，代理企业向企业提报项目整体营销推广策略、销售节奏安排、价格策略、内部认筹方案，开盘方案，推广活动及项目包装方案等关键策略，经企业内部审批同意并书面认可后负责实施和实施。
8.1.3在项目销售过程中，代理企业向企业提报阶段性销售计划、促销活动计划、推广活动计划等营销方案，经企业内部审批同意并书面认可后负责实施和实施。审批、认可后负责落实、实施，并对广告、活动、推广效果进行监测和反馈，依据反馈实际情况立即对营销推广策略进行调整和提报。
8.2销售人员管理
8.2.1代理企业需设置专职策划人员、市场调研人员、客服人员驻场。
8.2.2代理企业须按企业要求组建项目销售团体，销售团体应由代理企业委派副总经理或营销总监、项目经理及企业要求数量专职销售人员组成，需常驻销售现场办公，代理企业确保销售人员销售水平及对该项目标熟悉程度达成企业要求。该销售团体管理、策划、销售、客服人员须经企业考评认可并书面确定后方可上岗。
8.3现场用户及签约管理
8.3.1用户接待：代理企业须按企业要求接洽用户、市调人员和交流参观人员，接洽规范须符合企业销售现场管理相关要求。
8.3.2用户信息管理：代理企业负责搜集来电来访用户信息，录入企业明源CRM用户管理系统，建立来电来访用户档案，并以周报形式向企业反馈用户意见。
8.3.3用户积累、认购：项目正式开盘前，代理企业须按企业要求完成用户积累相关工作，制作认购书和和销售相关文本文件，并报企业审批。项目正式开盘后，代理企业须按企业要求和用户签署认购书，完成双方确定认购指标，并严格实施企业房屋认购步骤。
8.3.4签约、贷款：代理企业须按企业要求在认购书约定期限内和用户签署《长沙市商品房预售协议》、《补充协议》及相关文件，并确保用户交纳楼款，完成双方确定签约指标。
8.3.5搜集成交用户资料：代理企业负责监督管理贷款律师搜集用户贷款资料和办理产权证资料，并将资料相转移至办理贷款及办理产权证单位。
8.4销售后台事务管理
8.4.1代理企业负责认购时审核认购文件，确定用户完成定金交付后进行网上认购，并同时将认购信息录入企业明源用户管理系统。
8.4.2代理企业负责审核签约文件，确定用户按协议要求完成房款交付后进行网上签约，并同时将签约信息录入企业明源用户管理系统。
8.4.3代理企业负责全称跟踪银行审批过程，监控放款周期，并按周向企业进行汇报，在银行放款后进行信息通报。
8.4.4代理企业负责预售协议立案及退换房、更名手续办理；建立用户档案；办理交付使用手续帮助用户办理房屋全部权证手续；和进行用户满意度维护和法律咨询。
8.5联络反馈机制
8.5.1例会制度：企业和代理企业每日召开销售人员早、晚会议，不停总结经验教训。每七天及每个月早会由代理企业营销总监或同等级责任人参与，双方就前期工作进展、下阶段工作安排进行沟通、讨论。代理企业会后二十四小时内向企业提交书面形式会议纪要，请企业签字确定，并依据企业所确定事项推进下一阶段工作。
8.5.2专题研讨会制度：需代理企业责任人参与，依据项目进展情况及项目需要确定时间及研讨专题，召开专题研讨会议。专题会处理问题，由代理企业会后二十四小时内向企业提交书面形式会议纪要，并请企业签字确定，依据企业所确定事项推进下一阶段工作。
8.5.3总结反馈机制：代理企业须依据不一样销售阶段提交月度销售总结、阶段性销售总结、项目开盘总结、项目重大活动总结、项目展会总结等文字材料。
8.6代理服务费用及考评方法
8.6.1代理服务费核实标准：在合作期间，代理服务费用以销售前台业务完成情况和签约面积为基准，经财务管理部、主管营销副总经理、实施总经理审批后安排支付。
8.6.2代理企业考评标准
8.6.2.1在销售期间，若企业发现代理企业销售人员在销售现场、用户接待、接待礼仪、付款签约等和销售相关步骤出现违规现象，企业有权依据协议约定在企业应付未付款或确保金中扣减违约金，达成累计次数企业应依据协议约定解除代理协议。
8.6.2.2因代理企业原因造成企业声誉、经济损失或引发和第三方纠纷和工作出现重大失误等严重损害项目企业利益及其社会形象，企业可终止代理企业合作并依法追究代理企业相关责任。
9职员购房优惠
9.1职员购房优惠定义：指中化集团及其下属单位所属职员在购房过程中能够享受、独立于正常促销活动额外优惠。
9.2职员购房优惠方案由营销策划部提出方案初稿，经企业分管副总经理、总经理审批同意后上报方兴总部和中化集团审批后方可实施。
9.3职员购房优惠需经严格资格确定过程后方可实施，职员优惠仅限职员本人使用，购房职员须出示所在单位人力资源部出具在职证实。
10 示范区物业费用管理步骤
10.1年度费用预算控制
10.1.1示范区物业服务费用采取年度预算管理方法，示范区物业企业应在每十二个月10月中旬前依据下年度示范区物业服务计划提出下年度物业服务费用预算，包含年度人工成本费、物料采购费（含服装费）、水电费和其它服务费用（租赁、外包服务）等项目，报企业营销策划部。
10.1.2示范区采购物资依据使用性质可分为库存定额物资和非库存定额物资。对于示范区库存定额物资，物业企业应根据相同条件下价格最低标准，提供最少三家（含）以上供给商报价，确定年度战略合作供给商并随年度物业服务费用预算共同上报。
10.1.3企业营销策划部组织企业内部对示范区物业服务费用年度预算审批，审批步骤包含：营销策划部、成本控制部、财务管理部、综合管理部、分管营销副总经理、总经理。营销策划部在完成内部审批程序后将年度预算批复至物业企业，作为年度费用控制依据。
10.1.4物业企业日常费用支出应严格控制在年度费用预算范围之内，预算范围之外项目和超出预算项目应提前上报企业营销策划部，经营销策划部、成本控制部、财务管理部、综合管理部、分管营销副总经理和实施总经理审批同意后方可实施。
10.2日常物资采购费用控制
10.2.1示范区物业服务物料采买采取月度审批方法，由物业企业依据项目营销工作安排和年度物业服务预算，在每个月末制订下月物料采买计划，明确采买项目、规格、型号、数量、单价、总价等信息，于当月25日前报企业营销策划部。
10.2.2示范区库存定额物资采购可直接由年度战略供给商报价，对于非库存定额物资，年内首次采购，应提供最少三家（含）以上供给商报价，并依据相同条件下价格最低标准采购；年内非首次采购，可沿用之前供给商报价。
10.2.3企业营销策划部组织企业内部对月度物料采购计划审批，审批步骤包含：营销策划部、财务管理部。其中，营销策划部负责审核采买项目、规格、型号、数量，财务管理部负责审核单价、总价。审核完成后由营销副总签字确定下发物业企业代为实施采购。
10.2.4物业企业每三个月凭企业审批统计、物资采购发票、营销策划部到货确定等凭证汇总向企业财务管理部挂账。
10.2.5项目举行重大营销活动时，物业企业可依据营销策划部要求提交临时物料采购计划，审批程序同月度物料采买审批程序。
10.2.6示范区水电费由物业企业在单次购置前报企业营销策划部，由营销副总签字确定方可购置，物业企业凭签字确定材料和水电购置发票向企业财务管理部挂账。
10.3日常其它费用控制
10.3.1示范区物业服务其它费用，包含人工成本、服务费用（外包服务、租赁等），由物业企业在年度预算范围内实施。企业营销策划部应依据企业对物业企业管理相关要求加强日常管理，确保示范区物业服务效果和质量。
11营销费用管理步骤
11.1营销费用计划
11.1.1营销策划部依据企业整体营销费用框架，确定年度、季度、月度、专题营销费用计划，营销费用计划包含内容：
a. 事件营销费用：包含事件活动费用（活动操作及礼品）、事件推广费用（广告投放）、事件炒作费用（媒体撰稿、软宣投放）
b. 常规营销费用：包含广告投放费用（报纸、电视、广播、网络、短信、夹报、杂志、车身、户外等）、广告设计费用、销售物料制作费用、促销赠予费用（赠予实物、物业费及其它费用）、营销奖励（奖励相关部门奖金和礼品）
c. 两点一线费用：包含现场包装费用（销售现场、看房通道）、样板间装修费用（硬装修、软装修）、日常支出费用（售楼处、样板间）、其它支出（售楼现场包装变更、异地营销包装及场租）
11.2营销费用审批
11.2.1营销策划部依据专题营销费用计划，确定营销费用并撰写司内请示，请示内容包含：专题营销目标、时间、地点、形式、专题、邀约对象、传输渠道、合作单位、费用预算等。
11.2.2营销策划部应就专题营销费用计划和成本控制部、招标采购部、财务管理部等相关部门充足沟通协调一致，提升请示审批效率。
11.3营销招标采购
11.3.1营销策划部依据企业招标采购相关要求，提供拟合作单位合作缘由及相关信息。
11.3.2招标采购部依据企业招标采购相关制度、步骤，确定专题营销工作合作单位。
11.3.3专题营销招标采购应遵照专题营销事宜操办紧急程度、资源稀缺程度、成本控制程度、营销效果满意度等四方面标准。
11.4营销费用付款
11.4.1营销策划部依据企业协议付款管理规程，依据专题营销事宜验收情况，对专题营销实施协议后续付款提出要求并监督实施。
11.5营销费用台帐
11.5.1营销策划部应建立营销费用使用台账，对营销费用使用进度给予合理控制，确保营销费用不超费用预算。

附件
附件1: 市场研究工作步骤
附件2：项目周围楼盘监控动态表
附件3：项目周围楼盘市场调研表
附件4：项目策划顾问企业选择步骤图
附件5：项目策划定位工作步骤图
附件6：项目策划服务招标评分标准指导
附件7：项目策划服务协议（示范文本）
附件8：样板间制作步骤图
附件9：月度营销计划明细表
附件10：项目年度营销计划（示范文本）
附件11：销售计划表
附件12： 按揭用户台帐
附件13：职员购房优惠审批表
附件14：认购步骤图
附件15：退认购/换认购审批步骤图
附件16：签约、贷款步骤
附件17：退房、退款审批步骤
附件18：购房折扣审批单
附件19：购房折扣审批步骤
附件20：特殊需求审批表
附件21：房屋交付步骤
附件22：项目定位汇报编制指导（拓展阶段）
附件23：项目策划定位策划汇报编制纲领（方案阶段）
附件24：营销推广方案纲领
附件25：开盘方案编制纲领
附件26：物业管理方案编制纲领
附件27： 交房方案纲领
附件28：示范区开发方案纲领

附件1：市场研究工作步骤图

附件2：项目周围楼盘监控动态表
****项目周围楼盘监控动态表
本项目名称
****项目
本项目及对手名称
*****项目
###项目
###项目
动态
现场观察时段

销售策略
推售部分

销售期

物业类型

工程进度

推出套数

推出面积

按揭均价(最高/低)

户型面积(主力面积)

优惠方法

促销活动

报纸广告策略
报名/日期

版位

尺寸

颜色

费用（万元）

费用总额（万元）

广告专题

关键卖点

效果
销售率

观察时人流

效果评定

网上信息

最大威胁点
销售策略
价格

促销活动

户型及其它

广告策略
费用

版面及其它

本项目标策略调整
销售策略
价格

促销活动

户型及其它

广告策略
费用

版面及其它

备注:1、以上内容为每七天市场动态情况，部分数据（如成交量）要经过估算取得，谨供参考。2、本周动态由顾问企业负责完成、营销策划部负责审核整理。

附件3：项目周围楼盘市场调研表
****项目周围楼盘市场调研表
楼盘名：_______________（第______期） 调查人______调查时间___年__月__日
基础信息
开 发 商：______________________________代 理 商：___________________________________
地理位置：_____________________________ 物业企业：__________________________________
开盘时间________年________月
收楼时间________年________月
占地_____________m2
建面_____________m2
容积率_____________
绿化率____________
产品类型： □别墅 □一般住宅 □其它____________________ 实用率____________
一般住宅
___梯___户
面积范围：
□一房____m2至____ m2套数及百分比：__________
□二房____m2至____ m2套数及百分比：__________
□三房____m2至____ m2套数及百分比：__________
□四房____m2至____ m2套数及百分比：__________
□五房____m2至____ m2套数及百分比：__________
□复式____m2至____ m2套数及百分比：__________
总套数____套 总楼层数____层
□是否有样板房 板房所在层__层 板房数量___套
均价________元/ m2
装修标准： □毛坯 □_________元/ m2
物业管理______元/ m2
别墅
面积范围： □联排____m2至____ m2 □双拼____m2至____ m2 □独栋____m2至____ m2
总套数_____套
□是否有样板房
板房数量_____套
总体均价________元/ m2
联排均价________元/ m2
独栋均价________元/ m2
装修标准： □毛坯 □装修（_________元/ m2）
物业管理________元/ m2
付款方法
一次性_________折
银行按揭_________折
公积金_________折
其它优惠：__________________________________________________________________________
项目配套
教育：□幼稚园 □小学 □中学 □其它______________________________________________
交通：□交通中心 □穿梭吧 □其它__________________________________________________
休闲：□会所 □室外泳池 □室内泳池 □运动场（网球、篮球等） □其它_______________
车位：□地下 □地上 数量________个 租_________元/月 售_________元/个
周围配套
交通：□公交_______________________________路 □地铁 □屋村巴士
学校：______________________________________________________________________________
商业：_______________________________ 其它：________________________________
卖点
___________________________________________________________________________________
缺点
___________________________________________________________________________________
其它备注信息：
附件4：项目策划顾问企业选择步骤图

附件5：项目策划定位工作步骤图

附件6：项目策划服务招标评分标准指导
项目策划服务招标评分标准指导
类型
评分要素
说明
满分
方案评价（80分）
方案深度
方案完整性、可实施性、专业性和策划亮点。
20
项目及地块分析
市场分析，计划条件突破提议。
10
项目整体定位
市场、形象、用户、产品及价格定位及开发商品牌策略。
15
产品提议
整体计划、整体设计、园林景观及配套设施提议。
15
发展战略
总体发展战略、分期开发策略、营销推广策略。
5
经济评价
基于开发模式经营情况分析，财务测算及经济分析。
10
其它提议
其它有利于项目实现收益最大化可行提议。
5
商务评价（20分）
项目经理及团体
项目经理资历及团体实力评价。
2
企业业绩
～已完成同类项目及操作情况；
～正在进行同类项目及操作情况。
3
述标答辩
项目经理在述标答辩时表现评价。
2
策划报价
报价最低为满分13分，每高2%减2；直到减完13分止。评分分值计算保留整数。
13
合 计
100

附件7：项目策划服务协议（示范文本）
项目策划服务协议
建设单位：******** (以下简称“甲方”)
策划企业：******** (以下简称“乙方”)
依据《中国协议法》及相关法律、法规和其它规范性文件要求，遵照平等、自愿、公平和诚信信用标准，经甲、乙双方友好协商一致，就甲方委托乙方为********项目策划顾问服务工作签署本协议以下：
第一条 协议术语
下列各用语，除上下文另有要求外，不然下列词语含有以下含义：
1.1“项目”特指甲方********项目（暂定名），建设地点********。
1.2“服务”指乙方依据协议所推行策划顾问服务，具体内容详见第二条。
1.3“甲方”指*******企业及其正当受让人。
1.4“乙方”是指协议中所指独立于甲方专业经纪企业，是受甲方委托而推行服务一方。
1.5“一方”和“双方”是指甲方或/和乙方。“第三方”是指上下文要求任何其它当事人或实体。
1.6“协议”是指本协议及协议附件。
1.7“日”是指按自然日计算。
1.8“月”是指依据公历从30天中任何一天开始到下30天对应日期前一天时间段。
第二条 合作内容和期限
2.1甲方谨此聘用乙方在本协议期间向甲方提供项目标策划顾问服务工作。
（1）甲方委托乙方就该项目进行策划顾问工作，乙方提供前期策划顾问服务内容关键以产品定位、经济测算、用户定位及产品提议为主，并配合设计单位完成最终产品设计相关工作，乙方所出具汇报以本协议要求和本协议附件一所列之内容为准。
（2）如甲方工作需要，乙方应依据甲方要求提供《营销推广策划方案》，内容关键包含整体推广思绪、案名和SLOGAN提议、推广策略、媒介策略、公关策略、财务预算等，从专业角度提出相关策略和提议。
2.2乙方工作结果包含：
第一阶段：《项目定位汇报》
第二阶段：《产品提议汇报》《设计任务书