试论人力资源管理流程再造样本.doc

试论人力资源管理步骤再造

一、企业步骤再造涵义
对于企业来说，利润永远全部是其追逐目标。获取利润首先要依靠增加收入，其次要依靠于降低成本。所以，很多西方企业全部致力于清除那些缺乏活力业务、精简机构、淘汰人员、联合、对组织进行再设计等活动，借此提升企业利润，赢得竞争优势。步骤再造就是这些企业所采取众多方法中十分著名一个。
1990年，著名管理学家米歇尔·哈默（Michael Hammer）首先提出业务步骤再造（Business Process Reengineering，即BPR）理念，她于1993年指出企业步骤再造是对企业业务步骤作根本性思索和根本重建。步骤再造是一个根本性变革，它深入到企业管理思想和组织结构，它以用户为导向，以业务步骤为中心，以提升企业市场竞争力为最终目标。
作为一条降低非增值性工作路径，步骤再造不仅适适用于生产步骤改造，一样也能够应用于企业各项管理领域。而对于人力资源管理步骤来说，一样需要步骤再造对其进行优化调整，以实现企业整体利益最大化。
二、人力资源管理步骤再造肯定性
或许有些人会认为，人力资源管理只是为企业生产运行提供支持服务性工作，即使将步骤再造应用于其中，也不会给企业带来巨大效益，相反，这么做恐怕还会加重企业负担。但实际上，有很多企业已经或正在致力于经过步骤再造改善她们人力资源管理步骤，而且，这其中也不乏世界著名大企业。为何会这么，是这些企业决议出现问题了吗？显然不是，而是它们感受到了压力，认识到了问题，才选择了这条道路。
首先，以职能为导向组织已无法承受巨大中国外经济环境压力。
1、全球化促进了国际间经济交流，各企业为寻求生存而进行竞争变得空前猛烈，任何方面处理不妥全部可能让企业陷于不利境地。所以，对人力资源管理工作好坏一样也不可掉以轻心，人力资源部门高费用浪费和低效率很可能就会成为压断企业这匹骆驼脊梁致命稻草。
2、职员价值取向改变和细节管理需要等，给人力资源管理工作提出了更高要求。对人力资源部门来说，职员就是用户，而企业也一样是用户。首先，伴随对人性认识不停深入，对职员管理也越加复杂；其次，企业为赢得竞争优势，也不停向人力资源部门提出更高标准。所以，要满足职员和企业要求，权衡二者利益，就必需确保人力资源部门高效率。
3、市场改变和技术发展速度越来越快，加之中国外多种法律法规不停出台，要求企业必需有很强适应能力。而人力资源部门要想愈加好地支持组织发展，就必需从组织需要出发，以业务步骤为导向，更高效率地提供多种服务。
其次，以职能为导向人力资源管理模式存在着很多缺点，这些缺点极大地阻碍了人力资源管理工作向低成本、高效率方向发展。所以，经过步骤再造对人力资源管理步骤进行改造已势在必行。
1、在以职能为导向模式下，下级只对上级领导负责，却不是对用户负责。人力资源管理工作，关键就是为了满足组织决议层、各部门和相关职员需要，为她们提供服务。而所提供服务能否满足这些用户要求自然成为评价人力资源管理工作好坏根本标准。但在职能导向模式下，下级关注只是能否完成上级领导下达任务，对用户需求却置若罔闻。这也难怪很多人认为，人力资源管理不仅毫无实用，而且什么人全部能做。
2、在人力资源管理中存在很多无效工作。人力资源管理各项工作通常分属于不一样职能部门，这些部门设置完全是依据企业需要，而不考虑是否有利于业务步骤运作。人力资源管理工作本身就比较复杂，往往需要多方面专业人士协同完成，将人力资源管理工作简单分工，并以此设置多种部门是不可取，这将造成很多反复性工作，造成人员、时间和资金浪费。
3、人力资源管理各项工作之间缺乏优先级控制，难以协调。在对有限资源进行分配时，往往就难以确保最关键工作取得足够资源。长此以往，矛盾将不停激化，冲突也将在所难免。
4、直线职能型组织结构无法满足协同合作、信息更新和交换要求。现代企业通常采取直线职能型组织结构，在这么组织中，人力资源部门下属很多职能部门通常是各自独立，而它们之间合作和信息交换，则要经过领导进行协调。人力资源管理工作是十分复杂，这种合作和信息交换十分频繁，进而造成工作高成本低效率，信息滞后及失真，下属部门间冲突，工作无法协调等问题。
三、人力资源管理步骤再造可行性
步骤观念正在深入人心，步骤再造在人力资源管理应用也成为一个肯定趋势。实施步骤再造多种条件已然含有了，步骤再造正成为组织变革有效手段。
首先，理论健全和实践支持。步骤再造诞生已经有十几年了，经过众多学者不懈努力，步骤再造理论已经比较健全，即使是在人力资源领域研究，也已取得了一定结果。其次，众多企业步骤再造实践，也为以后者积累了很多经验，尤其是惠普、IBM、希尔斯等企业成功实施，更是为大家树立了楷模。
其次，管理工具和管理手段完善。伴随管理理论不停提升，管理工具也不停丰富，人力资源管理步骤再造过程中碰到种种不确定性和困难，完全能够经过利用多种管理工具得以处理。另外，咨询管理企业为步骤再造提供了丰富智力资源，聘用教授也是实施步骤再造一个有效辅助手段。
最终，信息技术发展、应用和普及，更促进了人力资源管理步骤再造实施。信息技术在人力资源步骤中发挥着关键作用，多种人力资源管理软件为步骤再造提供了模板。
四、人力资源管理步骤再造实施
实施步骤再造意味着企业要以业务步骤为关键，对组织结构、运行方法和行为准则进行重新设计。这场变革要以绩效全方面改善为目标，以企业战略为驱动力，要建立一个以用户为导向，以业务步骤为中心新体系。
和生产部门步骤再造不一样，人力资源管理步骤再造面向是管理步骤，其机械化程度很低，对步骤认识和再造有很多不确定原因，尤其是包含到大量和人相关问题，使其变得复杂困难。尽管如此，人力资源管理步骤再造仍然是有章可循，通常来说，在人力资源部门实施步骤再造能够遵照以下六个步骤进行：
1、确定需要改善步骤。
在人力资源管理工作中，存在着很多步骤，如招聘步骤、选拔步骤、培训步骤、绩效考评步骤等。要进行步骤再造，首先就要定义步骤，即明确人力资源管理工作全部包含哪些步骤，这些步骤又关键由哪些人力资源管理行为组成，并依据实际情况决定这些行为前后次序和关键程度。
以后，依据这些行为关键性程度，确定这些步骤优先次序，深入地确定需要改善步骤和改善次序。另外，还应该对步骤进行划分，使其成为可供管理控制多个阶段。同时，找出并统计下影响关键步骤多种原因。
这一步骤通常由步骤再造带头人负责，经过咨询教授来确定再造步骤前后次序，关键工含有头脑风暴、用户座谈法等。
2、制订“现在”模型。
要对人力资源管理步骤进行分析和诊疗，就要对现在步骤有全方面了解，也只有如此，才能发觉步骤中“血栓”。制订“现在”模型关键由评定小组来完成，这个小组由人力资源管理人士和各部门管理者共同组成。首先，她们要完成对业务步骤诊疗，经过分析影响步骤人员、时间、地点、工作内容等原因，找出步骤中闲置状态，并对系统相容性、一致性、统一性等进行审查，找出存在于现在系统中多种限制性原因。在此基础上，评定小组还要从用户和使用者角度对步骤问题加以确定。最终，要确定和步骤相关衡量标准，并利用这些标准实现步骤量化。
这一步骤中，以生成现在工作步骤图并从成本和质量角度对步骤表现进行衡量为最终结果，可能利用到管理工具包含工作步骤分析、行为分析、系统审查、座谈、面谈等。
3、对现实状况提出质疑。
这一步骤关键责任人是工作步骤小组，她们找出处理步骤问题关键，发觉根本改善机会。这一步骤是对业务步骤进行再设计开始阶段。
提出质疑关键是两个方面，一是步骤本身，对现在步骤中每次活动提出质疑，也就是要对活动目标、主体、客体、时间、地点、方法等进行详尽分析，也就是从步骤内部入手，分析问题是怎样形成，找出步骤内在矛盾；二是对那些和步骤相关多种政策、行为和思想等提出质疑，经过考察它们对步骤作用和影响，寻求问题外在原因。提出质疑目标是在于找出根本改善步骤机会，所以，还要探索处理问题多种可能方案，对各方案进行比较，分析它们可行性，并最终选择一套最好方案组合。
这部分工作在整个步骤再造过程中有着很关键作用，它要求各部门打破之间闭锁，充足地交流并保持紧密联络。同时，问题处理方案要借助信息技术，因为信息技术能简化操作程序，有效地改造步骤。远景计划、计划蓝本、头脑风暴、批评式思索等是这一步骤常见工具。
4、制订“理想”模型。
步骤再造并不是“打补丁”，而是要“做新衣”。发觉问题并制订处理方案，并不意味着就此能够实施，步骤再造还要在步骤观念基础上建立起新步骤系统。所以需求工作步骤小组设计出新步骤，为支持步骤选定最好信息技术。
为制订“理想”模型，工作步骤小组应该广泛地搜集可选择信息，学习其它企业优异方法和成功经验，结合本企业实际，制订正确方向和长远目标。“理想”模型关键由一系列步骤组成，这些步骤不能孤立，要将这些步骤有机地联接在一起，并草拟新步骤，这是此步骤关键任务。另外，还应该建立起一套灵活有效人力资源管理信息系统，并对新信息系统制订具体要求，使信息系统成为新步骤有效辅助工具。
最终，工作步骤小组要对新步骤潜在影响力进行评价，分析新步骤成本、收益、风险等等，方便于对新步骤进行长久管理。
5、实施和宣传。
人力资源管理步骤再造实施就是要使新步骤在人力资源部门内建立起来，并让大家广泛地接收它。步骤再造过程也是新事物诞生过程，肯定会遭遇来自组织上和文化上阻碍。所以，工作步骤小组要依据实施计划设置多种宣传项目，吸引各方面人员关注。这里人员不仅是指新步骤使用者，还要包含人力资源管理广大用户。
步骤再造实施要经历试验和试用，其目标是将新步骤和组织整个体系结合起来，使其正常运转。
假如使用者对新步骤没有较全方面了解，新步骤又怎么可能正常运转呢？所以必需对使用者进行专门培训，使之能够含有对应理念和技能。另外，还应该考虑到抵制情绪，控制抵制力量，并估计可能对职员士气造成影响等。实施过程中会用到多种宣传工具、培训、试验等手段。
6、衡量对工作业绩影响
新步骤顺利实施并不意味着步骤再造工作结束，它仍然需要全体项目人员对新步骤进程和影响进行监控。也就是说，需要分析步骤再造对人力资源管理工作影响，判定步骤再造成败。这一过程用到工具包含行为分析、成本分析、用户服务调查、座谈等。
五、对实施人力资源管理步骤再造部分提议
和传统管理理论相比，步骤再造理论实在是很年轻。作为新事物，要动摇在大家心中已经根深蒂固思想，还需要一个漫长过程，而大家对它认识也不可避免地会出现部分错误：
1、误认为步骤再造能够处理人力资源部门一切问题。人力资源管理工作中碰到问题并不全部是出自步骤，所以步骤再造也不是“保治百病”“神药”。
2、部分企业认为，实施步骤再造就应该对组织进行全方面改革。实际上，步骤再造常常是仅对某一步骤进行再设计。
3、和前一个想法相反，有些企业则认为，人力资源管理步骤再造应该只在原有步骤基础上进行改善、调整或修补，不然会影响到企业正常运转。步骤再造是一个根本变革，既然要变革就不能怕风险，不然，换汤不换药，问题永远处理不了。
4、有些人认为，不管在什么时期、什么条件下，全部能够对人力资源管理步骤进行再造，而且能确保成功。步骤再造总会影响到企业正常运转。所以，对时机选择是不应该掉以轻心，既不能过分自信，也不能单纯地认为人力资源管理对企业运转影响小。
5、错误地评价信息系统在人力资源步骤再造中作用，认为只要大量投资购置优异信息设备，步骤再造就一定能成功。信息系统永远只能作为硬件，它不会对新步骤起决定作用，所以对信息系统必需有一个正确评价。
步骤再造从对生产步骤改造走向了对管理步骤改造，从单一空间走向宽广天地，这是步骤再造进步。但这只能说是个开始，企业不会满足，大家也不会止步，伴伴随人力资源管理步骤再造，企业管理将迎来崭新时代。