四川鸿达科技集团股份有限公司组织结构设计.ppt
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1、组织结构设计,四川鸿达科技集团股份有限公司,二零零二年十月三十一日,目录,1会议内容2企业组织结构类型介绍3组织结构设计原则确认4组织结构初步方案讨论5下一步工作计划,会议内容,1,作为组织结构设计模块第一次研讨会,今天的会议将主要讨论以下内容:,介绍组织结构的基本模型和发展趋势行业成功因素分析确认组织结构设计原则组织结构初步方案的研讨确定下一步行动计划,企业组织机构类型介绍,2,六种组织结构类型,职能型,项目组型,产品型,地区/市场/客户型,综合型,地区/市场/客户1,地区/市场/客户2,地区/市场/客户3,业务职能,客户A,客户B,客户C,业务驱动因素:特殊技能面向许多客户的专家服务,业务
2、驱动因素:高度集成性的工作工作可以按确定的产出分组致力于一组产出,业务驱动因素:地区性需求重要、敏感需要对地区性需求/机会做出迅速反映,业务驱动因素:产品开发周期短产品品种多样复杂,产品组1,产品组2,产品组3,业务职能,备注:综合型可以是职能、客户、地区、市场、产品等的任意组合。,业务流程型,业务驱动因素:周期短控制严格,职能型组织结构模型,信息技术和业务系统,产品3,产品1,产品4,产品2,客户和市场管理,运营,产品管理,支持服务,主要特征业务部门基于流程和职能很少或没有部门职能的重叠每个单元以利润或成本为中心,可以对多个部门汇总考核业绩,网络和分销,董事会,风险不适用于产品、客户、市场多
3、样化的公司决策速度较慢会产生很多跨部门的流程缺乏对整体目标的一致追求对迅速变化的外部环境反应较慢,优点强调规模和标准化部门职责很少或没有交叉高度的专业化鼓励各部门的合作公司以一个面孔面对供应商容易监督,关键业务驱动要素规模小,单一的产品系列单一的市场职能部门的规模和特殊技能较长的产品和开发周期统一的标准,举例ShawsTalbotsPaylessAldo,职能型机构:,产品型组织结构模型,董事会,产品2,产品3,产品1,主要特征业务部门围绕产品或产品类别建立每个部门是一个利润中心,负责整个工作流程支持服务在每个部门同时存在,运营,营销,网络和分销,财务/IT/HR,运营,营销,网络和分销,财务
4、/IT/HR,风险职能的重叠,受限制的资源共享无法实现规模效益企业内的资源不能有效共享可通过建立混合结构减轻部分风险,优点缩短产品开发周期提高产品的差别和种类提高产品种类方面的创造性实现针对不同产品的会计核算,关键业务驱动要素以产品为中心对不同的客户提供多种产品较短产品和开发周期机构、职能的精简,外包,举例PoloRalphLaurenJohnson&JohnsonPepsiCo,产品型组织结构,客户型组织结构模型,运输行业,建造行业,主要特征业务部门围绕客户群建立每个部门是一个利润中心,负责整个工作流程支持服务在每个部门同时存在,董事会,包装行业,风险潜在的重复工作可能会产生多套系统不利于知
5、识和信息的共享可能缺乏对当地需求的反应可能出现不相兼容的系统可能影响规模效益可通过建立混合结构减轻部分风险,优点在客户心目中形成差别效应公司非常了解客户,从而形成竞争优势促进在部门间的竞争容易考察与客户有关的业绩指标按市场划分实现专业化,关键业务驱动要素主要客户群对不同客户群的独特服务采购谈判能力增强快捷的客户服务机构、职能的精简,外包,举例TheGap,Inc.DaytonHudsonFederatedLimitedNineWest,客户/市场型组织结构(按业务类型划分的组织结构),地区组织结构模型,亚洲,欧洲,美洲,董事会,主要特征业务部门围绕地区建立每个部门是一个利润中心,负责整个工作流
6、程支持服务在每个部门同时存在,风险潜在的重复工作不利于知识和流程跨地区的共享很难制定全球的战略可能影响规模效益可通过建立混合结构减轻部分风险,优点按地区实现专业化公司非常了解客户,从而形成竞争优势促进地区间的关系,关键业务驱动要素随地区的不同业务有所变化较低的运输成本在客户现场提供服务接近客户以提供支持和服务组织结构本地化,举例McDonaldsPizzaHutFrito-LayMayCo.Carrefour,地区组织结构,产品与职能矩阵,董事会,主要特征业务单元根据产品来组织这些业务单元负责各自损益各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线),再向集团的该职能部门的经理汇报(虚线),职能/
7、服务人员可以属于一个产品线或几个不同产品线(双重汇报体系),客户与职能矩阵,财务与行政管理,人力资源,主要特征业务单元根据客户群来组织这些业务单元负责各自损益各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线),再向集团的该职能部门的经理汇报(虚线),销售,分销网络,生产,信息技术,董事会,职能/服务人员可以属于一个客户群或几个不同客户群(双重汇报体系),产品管理,产品管理的设置依赖于客户群是否与产品类别高度相关,风险有责任不明确的风险,优点综合了客户型和职能型组织结构的优点打破了组织结构的界限,增强了单位/部门间的协作面向客户减少职能、服务等的重复,关键业务驱动要素客户型和职能型组织结构的综合驱动
8、因素,综合型组织机构(例客户-职能综合型),组织结构新的发展趋势,现在的许多传统的职能型的公司正改变过去职能条块分割,对外界环境变化反应缓慢的状况,进而转向横向联系的组织结构,纵向职能式组织,横向联系型组织,横向型组织,组织结构新的发展趋势,根据横向协调的程度与联系的信息容量,以下是常见改善横向合作和信息流通的结构策略,低,低,高,高,联系机制的信息容量,横向协调要求的程度,信息系统,直接联系,任务组,专职整合员,团队,商务(结算财务),外勤管理,技术支持,配件管理,市场部,产品策划,销售管理,销售大区,6,3,6,举例:某跨国家电公司在中国通过产品策划建立与其欧洲研究开发部门的沟通体系,商务
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