2023年国内物业城服头部企业运营模式.pdf

国内物业城服头部企业运营模式 根据2021 中国新物业服务发展白皮书将价值服务阶段下物企对于物业服务的内容、手段和模式的创新探索称之为“新物业”，“新物业”时代企业的核心竞争力主要聚焦于服务质量、科技含量和商业模式三方面，通过延伸服务边界，引入科技以变革服务手段，重塑商业生态，赋予物业服务新价值。物业企业如何参与到社会基层治理，不同城市理解存在差异，从而形成了各自不同的发展模式。如广州广州“全域服务治理全域服务治理”的内容除了基层治理、市容环境等方面以外，还强调公共空间资源和产业的导入，明确了“全域服务治理”的运营主体可以通过资源盘活的方式创造合同以外的收入，以提高相关参与方的积极性；深圳深圳“物业城市物业城市”旨在实现城市治理精细化，破解城市管理中存在的“九龙治水”问题，服务内容主要以市容环境为主，作业范围也集中于城市道路、天桥、集贸市场等公共领域；“未来社区”的服务范围主要在红线范围以内，且服务内容在于社区养老、教育等公共服务的提供，但随着“未来社区”的不断发展，服务的边界也逐渐从红线内走向红线外。万科物业的城市服务模式是自上而下的，通过与具有示范意义的标杆区域合作来切入城市服务这一领域；碧桂园服务则是自下而上，更多的从三四线城市的环卫服务发力，作为进入城市服务领域的突破口；保利物业将城市服务的重心对准了城镇，开启城镇公共服务管理这一独具特色的领域；招商积余则更多凭借自身管理大体量项目的优势以及自身央企的企业性质，来对城市服务做一个切入，一般都涉足一些体量比较大的城市服务项目的管理。nMuMmRmOpPpMqPpOtPsRoRbRcM8OtRmMnPtPeRmMmPiNsQqN9PnMtPNZrRoNvPpOrQ一、万科物业：发布“百城千街”计划，“计量单位”从项目变成街道 万物云把物业版块一分为三：Space 板块、Tech 板块、grow板块，提出未来的物业板块将共同完成“百城千街”计划。目前，万科物业在全国 288 条街道 3 公里半径的区域物业项目浓度已超过 25%，未来发展将聚焦中国 100 个城市的 1000 条高浓度街道。万物云将锁定中国经济排名前 100 的城市，遴选万物云现有项目浓度高的区域，优先建设蝶城。中国经济排名前 100 的城市拥有14909 条乡、镇、街道，万物云与北京大学深圳研究生院合作，根据人口经济指标、建筑物新旧以及互联网 PO1 等多项指标，筛选出 3402 条高价值街道。从这个样本池进一步筛选，在半径三公里内，万物云服务客户在 3000 户以上的区域，共计 459 个，这是构建蝶城的目标区域。其中，万物云服务客户达 1 万户的区域有 121个是构建蝶城的理想区域；服务客户达 6000-1000 户的区域为 119个，服务客户达 3000-6000 户的区域为 219 条。蝶城是万物云全新的街道战略，为突破传统服务业效率瓶颈，万物云将在城市区域内划出一个服务者 20-30 分钟可达或半径三公里的服务图，在这个服务圈中有 5 万户居住，万物云可服务 1 万户以上，将其打造一个高浓度的服务网络。万物云城城市业务“计量单位”转向建成区街道，课题重要成果之一就是发布统一要素模型：即准确识别城市治理中的痛点，用企业“穿针引线”协助政府解决相关问题，实现企业规模经济效应与社会效益的叠加。力求在“千城千面”的城市治理创新实践中，找到“千城一面”的共通点，这是万物云城走向全国“百城千街”的信心所在。作为万物云旗下全国首个以城市服务为定位的独立品牌全国首个以城市服务为定位的独立品牌，万万物云城的“全域智能运营”模式物云城的“全域智能运营”模式已在数十个城市落地。“全域智能运营”模式的创新价值在于把物业管理的系统性思维和流程管理把物业管理的系统性思维和流程管理能力融入城市治理服务，再造城市公共服务的生产能力融入城市治理服务，再造城市公共服务的生产和组织流程和组织流程。“这一模式创新可解读为三个核心关键词，分别是整合整合、智能智能和共建共建。概括来说，整合包括空间整合、业务条块整合和供应链整整合包括空间整合、业务条块整合和供应链整合；智能是指人、设备、场景一张网，企业当好城市小脑，充合；智能是指人、设备、场景一张网，企业当好城市小脑，充分发挥调度连接作用，实现工单闭环；共建是我们与多元城市主分发挥调度连接作用，实现工单闭环；共建是我们与多元城市主体之间的共建共治共享。体之间的共建共治共享。“全域智能运营”模式进驻不同城市服务项目，可以通过四步法快速启动。第一步，第一步，识别城市焦点问题，明确具体需求，达成一致目标；第二步，第二步，设计业务整合矩阵，一体化运营以支撑市场长效运作；第三步，第三步，政府与企业双向改革，各归其位，平衡多方利益诉求；第四步，第四步，成立联合工作组，盘点业务清单，明确导入机制，统筹推进。在高浓度的基础上，通过孵化新业务的能力及以客户为中心的服务理念不断“增服务”，从而提升街道的单位创收。万物云在蝶城进行基础设施建设、四保（保安、保洁、保绿、保修）流程变革的同时，会在街道内派驻街道代表，聚焦蝶城内拓展住宅空间、商企空间、城市空间的新项目，提升蝶城内的项目浓度。围绕客户件的需求深耕，一方面成立了“万物研选”品牌，开展家装服务，一方面围绕“住这儿”APP 的平台，拓展 LBS 广告、送水、维修等到家服务，或者连接用户和商家，帮助蝶城内的小商家拉流推广，乃至给商家提供商铺买卖代理服务等。以武汉江汉区唐家墩街道西马新村小区为例，其老旧小区的长效运营财务模型为“三个一点”，即政府出一点、百姓给一点、经营补一点。据江汉城资（万物云与当地的合资公司）相关负责人介绍，预计小区首年物业费收缴率为 50%，第三年实现收支平衡。物业服务站兼顾物业服务站兼顾“中介门店中介门店”功能功能，成立街道成立街道“共享快修中心共享快修中心”承接有偿家政维修服务，及社区散落的市政停车运营、广告位运承接有偿家政维修服务，及社区散落的市政停车运营、广告位运营、充电桩运营、快递寄存等低价有偿增值服务等。营、充电桩运营、快递寄存等低价有偿增值服务等。其中，政府政府财政经费占比约为财政经费占比约为 40%，居民缴纳物业费占比约为，居民缴纳物业费占比约为 40%，通过，通过小小区公共资源经营及有偿服务弥补物业费的不足，占比约为区公共资源经营及有偿服务弥补物业费的不足，占比约为 20%。在物业费之外，这些蝶城内延伸的新兴服务，将构成万物云的第二增长曲线。二、彩生活服务集团：数智化建设之路，规模优势打造共生生态圈 彩生活服务集团是一家总部位于深圳的科技型、综合型社区服务平台型企业。彩生活集物业服务、楼宇智能、社区服务为一体，秉承“把社区服务做到家”的品牌理念服务于业主和客户，其智慧社区服务平台模式更得到了业界的广泛认可。彩生活在 2002 年成立之初就创新性地提出了“互联网+物业”的概念。在分析了当时整个行业所面临的痛点：物业用人成本攀升，员工流失率高，服务质量和稳定性难以提升；物业费提升难，利润空间低，业主不满意服务质量，造成恶性循环；传统物业难满足业主的多元服务需求，亟需提高业主满意度，进而提升物业费收缴率。面对这些痛点，2013 年彩生活正式迈入数智化建设之路：第一，利用互联网的大环境，转变管理理念，从对物的服务转变为对人的服务。第二，利用先进技术，对服务全面产品化和互联网化。创建的“彩之云”平台是行业里第一个“互联网+物业”平台，业主缴费、停车情况、门禁、报事报修等都实现了线上化。第三，提出基于社区的 B2F（商家到家庭）生态圈概念，发布了基于社区的互联网操作系统，从传统的物业管理衍生到对业主家庭的服务，从而使社区能够共生、共赢。彩生活的物管模式是通过建立互联网、物联网、大数据计算彩生活的物管模式是通过建立互联网、物联网、大数据计算等高新技术连接线上和线下的一种智能的管理服务和运营模式。等高新技术连接线上和线下的一种智能的管理服务和运营模式。彩生活新的盈利点主要来自于两个方面，成本的削减和增值类服彩生活新的盈利点主要来自于两个方面，成本的削减和增值类服务费。务费。而增值类的服务费包括普通的增值服务费，各种佣金以及社区金融上的收入。在成本削减方面，首先通过保安清洁等业务外包，以及网络化，数字化，移动化的高科技安防代替普通的人工安防从而大大节约了人力成本。其次小区分片管理，并在各个片区设立前台客服减少沟通成本，内部实行提成激励机制，大大提高员工积极性，这些都很高效的降低了管理上的成本。在增值类服务方面，通过线上预约，线下服务，推出电脑维修，小区配送等服务并收取相应的服务费，另外一方面在 O2O 环节，将供应商直接和客户对接，从而省去 30%到 50%的中间商成本，进一步向供应商收取佣金和回扣来产生收益。在社区金融类，首先通过物业费，水电费，消费习惯等分析业主消费行为建立信用评判机制。一方面通过向银行提供业主的信用等级来获取佣金，另一方面也通过信用等级为依据来对业主进行小额贷款服务从而赚取利息。另外在 app 平台也有一定种类的理财产品，如彩富人生，荣信汇理财等。彩生活是将传统物业彩生活是将传统物业“对物的管理对物的管理”转化为转化为“对人的服务对人的服务”，最终最终形成从商家、服务商到家庭的形成从商家、服务商到家庭的 B2F 模式模式。具体而言，彩生活的盈利模式已经不再是传统的物业收费，具体而言，彩生活的盈利模式已经不再是传统的物业收费，传统的物业服务只是一种手段，终极目标是通过这种物业服务获传统的物业服务只是一种手段，终极目标是通过这种物业服务获取海量客户，从而为搭建这种商业平台作为流量资源。取海量客户，从而为搭建这种商业平台作为流量资源。但有了这种客户流量和客户数据后，就可以吸引周边商家及其他富有广泛想象力的商家，从而通过客户流量来赚商家的钱，从而最终形成一个多方共赢的商业生态系统。比如针对住户而言针对住户而言，通过彩生活平台消费获得积分，从而减免物业费，也享受到了增值服务；针对商家而言针对商家而言，则扩展了其商业经营的边界，因为传统实体店由于消费内容和距离的原因，没有办法互联化，但是通过社区商业平台，则几乎可以把绝大部分服务线上化消费，商家获得了周边更多的客户群。针对彩生活而针对彩生活而言言，则把盈利渠道由物业费改为平台收益，这一方面改变了传统物业公司与住户的对抗关系，另外，还给住户提供了增值服务，同时基于这种客户数据的把握，拓展了新的盈利基点。通过彩生活这个双边平台，一方面彩生活对对服务的每个家庭非常了解，家庭人口数量、缴纳费用情况等等，为商业的定点营销提供了条件，另一方面，彩生活对供应商进行严格的控制、管理和识别，使这些进入彩生活服务平台的产品和服务品质优良，能够满足用户的需求。总而言之，彩生活模式的本质是拓展了彩生活服务的对象，在更多的对象间建立更广泛更具粘性的连接，通过这种连接形成社区服务平台，通过服务平台多方获取了收益，拓展了新的价值创造空间，最终平台通过这种新的价值创造获取自己的分成收益，这是一个整体的新的良性的生态体系。三、碧桂园服务：城市共生计划、“平台+合伙人+生态圈”发展模式 碧桂园服务作为城市服务“逐点突破式”的一个典型代表企业，也是最早一批进入城市服务赛道的企业，从 2015 年首次试水至今，城市服务业务已经迭代到 2.0 产品，覆盖全国 150 余城市。碧桂园服务的城市服务业务主要包含城市市政服务、城市空间运营、城市社区治理三大方面内容。从碧桂园服务城市服务业务的发展时间线上看：2018 年碧桂园服务发布中国物业行业第一个城市服务产品“城市共生计划”，首个提出通过专业资源整合为城市空间及设施运维提供一体化综合服务系统解决方案；2021 年碧桂园服务城市服务业务已经迭代到 2.0 产品，主要为城市提供市政服务智慧运营、城市治理精细服务、老旧小区长效管理、城市公共资源及资产经营、社区治理现代化等全场景城市运营数字化解决方案。2021 年碧桂园服务城市服务实现飞跃发展，依靠城市共生计划产品，城市服务板块收入 45.29 亿元，相较于 2020 年大幅增长412.3%。2022 年上半年企业的城市服务量进一步提升，收入为26.4 亿元，相较于 2021 年同期增长 25.8%。根据碧桂园服务提出的到 2025 年亿营收发展目标，城市服务将占据总额的 20%。2022 年，碧桂园服务开启城市合伙人计划 2.0：基于敬畏专业、敬畏行业边界的角度，碧桂园服务希望在各个业务赛道去发掘有共同价值观、共同理念和愿意深耕城市服务志同道合的合作伙伴，一起开拓市场，提升城市的治理水平。在业务运营思路上，碧桂园服务着重做减法，核心业务聚焦五大赛道（市政公共服务、产业园区、城市空间运营（机场轨交及全域停车）、高校后勤服务、医护健康服务），以此来构建细分领域专业性，建立起竞争壁垒。通过整合细分赛道的生态和合作伙伴企业，形成城市服务产业链，构建庞大生态体系。碧桂园服务的城市服务业务在地域及项目布局策略上，采取区域广布局，业态深发展。项目布局主要特点是范围大、项目呈项目布局主要特点是范围大、项目呈现点状分布；项目业态构成上，主要以城市交通、市政环卫项目现点状分布；项目业态构成上，主要以城市交通、市政环卫项目为主；城市服务发展周期上，碧桂园提出了三个阶段，分别为服为主；城市服务发展周期上，碧桂园提出了三个阶段，分别为服务城市、运营城市、经营城市。务城市、运营城市、经营城市。从近几年碧桂园服务在城市服务领域的探索过程中，企业也根据城市服务的发展周期，总结出服务城市的三大阶段，分别为：服务城市：服务城市：这是碧桂园服务城市服务的第一步，也是当前发展的重点，作为城市空间运营服务商，碧桂园服务致力于为城市构建“宜居、宜业、宜游、宜养”的高质量发展环境贡献价值。运营城市：运营城市：这是碧桂园服务发展周期中的第二步，整体运营模式为头部有智库、线上有平台、线下有服务、周围有生态、上下能贯通。科研机构、专家团队组建自身的研究智库，对总体方向专业性进行整体把控，搭建科技赋能和数字化运营的城市服务数字平台，以数字化、智能化提升运营效率，降低运营成本，帮助政府减少财政支出，提升城市服务的居住水平。经营城市：经营城市：这是碧桂园服务发展周期的第三步，也是碧桂园服务的发展方向。碧桂园服务结合各个业务领域，研究更多面向终端用户 TO B、TO C 的场景服务，并实现价值贯通。比如从市政环卫延伸到停车业务，从医院业务延伸到中央护理站等等，这样就解决了收入天花板、构建厚利产品，最终实现经营城市。在城市服务探索的起步阶段，物企面临经验缺乏、开拓难度较大等挑战，如何在掘金城市服务蓝海中找到出路，突破服务边界，对入赛城市服务的物企来说尤为重要，碧桂园服务提出的“平台+合伙人+生态圈”发展模式给出了一种可借鉴的答案。碧桂园服务的城市服务业务以城市市政服务、碧桂园服务的城市服务业务以城市市政服务、城市空间运营、城市空间运营、城市社区治理为核心业务城市社区治理为核心业务，发展模式为发展模式为“平台平台+合伙人合伙人+生态圈生态圈”，即一个平台的模式下，有多个细分领域的专业能力公司，把细分即一个平台的模式下，有多个细分领域的专业能力公司，把细分赛道的专业能力和产品做深，从而达到提升空间效率，激活多方赛道的专业能力和产品做深，从而达到提升空间效率，激活多方主体参与，提高服务体验的服务效果。主体参与，提高服务体验的服务效果。平台：平台：碧桂园服务有着多年城市服务经验，在城市服务领域具备专业服务团队，有效运营策略，较高的市场认可度，有效的市场份额，强大的科技实力以及全产业链供给等综合实力，因此，碧桂园服务有足够搭建城市服务平台的能力。碧桂园服务城市服务提供合作平台，输出品牌、管理技术、供应链服务、金融服务、科技服务等，城市服务收取平台服务费，项目收益全额归属合伙人。合伙人：合伙人：双方按同股同权的原则成立合资公司，合资公司最低注册资本 100 万，其中碧桂园服务占股不低于 51%。城市合伙人城市合伙人 2.0 计划计划：以数字化技术建构了一套“一站式阳光化”城市合伙数信平台，最大程度的实现资源共享、运营透明和合规互信，在行业内首次推出合伙人股权激励方案，基于未来成功 IPO 的美好愿景，将予以持续合作业绩优异的合伙人予以特别的上市红利分享。城市服务业务发展也并未依赖任何单一渠道，合伙人业务在属地占比最高不会超过三分之一。生态圈：生态圈：通过整合各细分领域的生态和合作伙伴企业，增强城市服务的产品力和核心力。碧桂园服务在天津滨海新区项目提供包括老旧小区长效改造、市政环卫一体化、园林绿化养护、智慧停车、资产运营等服务，城市大物业模式获得市场验证。天津市滨海新区城市大物业天津市滨海新区城市大物业项目，是项目，是 2022 年天津滨海新区政府联合碧桂园服务集团采用引年天津滨海新区政府联合碧桂园服务集团采用引入社会资本的特许经营项目入社会资本的特许经营项目，项目推行项目推行“F+EPC+O”投建运一体投建运一体化模式（即工程总承包化模式（即工程总承包+运营），破解天津滨海运营），破解天津滨海 345 个、覆盖个、覆盖 24 万万户的老旧社区资金筹措难、设计施工不一致、长效运营难的困局，户的老旧社区资金筹措难、设计施工不一致、长效运营难的困局，最终实现资金有出处、过程有监管、各方均满意的长效治理效果最终实现资金有出处、过程有监管、各方均满意的长效治理效果。同时创造性地将 1641 万平方米的老旧社区治理、网格化服务与688 平方公里新区的市政公共服务、城市全域停车、公共资产运营等民生类项目有机结合，构建了老旧小区长效治理与城市公共服务一体化运营的碧桂园城市大物业服务模式，全力打造滨城生活服务品牌。碧桂园服务聚焦“居民有需求，社区有服务”，深入探索“物业服务+生活服务”创新模式，推动物业服务向高品质、多样化升级，不断延伸服务边界，增强业主幸福感。围绕业主全生命周期的生活需求，碧桂园服务重点构建环境友好社区、长者友好社区、女性友好社区、儿童友好社区、宠物友好社区。基于与业主长久相处的观察，碧桂园服务成立本地生活业务线品牌“智享楼下”，不断丰富社区“一刻钟便民生活圈”，为居民提供生活好物和洗衣洗护等家庭生活服务，实现一站式的“商品到家”“服务到家”。四、保利物业：镇兴中国，以政府为主导、保利物业为主体、服务对象积极参与的新型公共服务管理模式 保利物业作为全国的物业服务企业，在坚守物业本源的服务基础上，着力打造了“物的全生命周期管理”和“人的全生命周期服务”两个核心服务产品系列，致力于提升城市人文和美好生活的品质。保利物业是城市服务的代表性企业之一，但其模式与主流物企有诸多不同，保利物业的城市服务是显著的差异化定位，瞄准的的主要县镇和乡镇区域以及景区而非城市。保利物业打造保利物业打造了“镇兴中国”物业服务品牌，构建了以公共服务理论为基础，了“镇兴中国”物业服务品牌，构建了以公共服务理论为基础，以政府为主导、保利物业为主体、服务对象积极参与的新型公共以政府为主导、保利物业为主体、服务对象积极参与的新型公共服务管理模式。服务管理模式。镇兴中国以城镇服务为核心载体，以全局公共服务为定位，推出基础治理、优居利民、产业发展、人文赋能四大服务包，以及网格化基础治理、一体化市政服务、一站式城销焕新、智慧化民生配套、定制化产业赋能五大拳头产品为城镇活力赋能，进一步推动城市和谐有序发展。城市服务是在传统住宅物业管理市场愈发拥挤的环境下物城市服务是在传统住宅物业管理市场愈发拥挤的环境下物企新开拓的一条赛道，即物业企业承接政府所剥离的部分公共服企新开拓的一条赛道，即物业企业承接政府所剥离的部分公共服务管理职能并加入城市管理的角色，也是物企突破小区围墙的新务管理职能并加入城市管理的角色，也是物企突破小区围墙的新尝试。尝试。保利物业是城市服务赛道的早期入局者，专注于县镇区域的城市服务业务，其最初通过西塘景区的管理进行了城市服务业务的介入，在当地通过项目和业务的逐步叠加和深入，形成了“全域服务”的业务模式。保利物业于 2020 年进驻西塘全域化服务项目西塘全域化服务项目，西塘全镇总面积 83.61 平方公里，主要服务范围包含西塘集镇、外环线、大舜集镇、下甸庙集镇。这不仅仅是西塘景区在治理成效上的延续，更是从单一到全域的“多元共治”的又一次全新探索。服务内容和服务内容和服务业态都发生比较大的改变，增加了老旧小区、安置房、动迁服务业态都发生比较大的改变，增加了老旧小区、安置房、动迁房、开放式小区、机关楼宇的物业服务；环房、开放式小区、机关楼宇的物业服务；环卫一体化的管理，包卫一体化的管理，包括垃圾中转站、压缩站、处理站等站点的管理；街面秩序维护、括垃圾中转站、压缩站、处理站等站点的管理；街面秩序维护、店外设摊管理、停车管理等。店外设摊管理、停车管理等。西塘全域化服务项目主要体现了以下几个特点：一是以全域化模式布局服务。一是以全域化模式布局服务。依托西塘景区服务体系，探索出了一条以标准化体系为支撑的全域化服务组织架构。采取统筹管理与片区管理相结合的方式开展服务管理工作，即：把服务中心作为统筹管理处，在划分好的管辖区域实行片区化管理，特色化的“网格员”管理机制提高了“一键响应”的能力，提高了居民的满意度。二是以智慧化管理提效率。二是以智慧化管理提效率。保利物业通过建立西塘全域化管控平台，实现了“一屏观全镇”，通过对所发现和处理问题的及时率、超时率、闭环率等数据进行分析，提出合理化的处置方案，事件处理完成率达 100%，事件超时率控制在 1%以下。三是建立共建共治共享平台。三是建立共建共治共享平台。为加速推动乡村振兴基层治理现代化发展，保利物业连续举办“中国镇长论坛”，邀请国务院特聘专家学者、乡镇领导干部及物业服务同行，共商基层社会协同治理的新模式、新方法。挑战很多，比较突出的有两个方面：挑战很多，比较突出的有两个方面：首先，从政府层面来讲，一是政府的精力主要是放在地方经济建设上面，有的政府工作人员对全域化服务这一概念不理解、不接受。二是全域服务涉及多项服务内容，与政府多个部门进行对接。一个企业对接多个政府部门，难度可想而知。其次，从操作层面上来讲，除了基础服务外，践行“大物业”战略也是一项挑战。2019 年 6 月，保利物业正式提出“大物业”战略。大物业就是全域物业、全业态物业、全民物业、全技术物业、全价值物业。公共服务的扩大化、均等化、智慧化，公共资源的集约化、高效化、共享化以及公共环境的净化、美化和亮化等都将是我们的服务范畴。经过多年探索实践，保利物业完成增值服务多赛道机会挖潜保利物业完成增值服务多赛道机会挖潜向产业精耕模式的转变，聚焦到家服务、美居服务、资产服务等向产业精耕模式的转变，聚焦到家服务、美居服务、资产服务等核心板块。核心板块。通过产业能力与社区场景结合，发挥物业优势，推进垂直化产业打造升级。在社区中建立前置仓，聚焦米粮油等刚需重货，推出 30 分钟上门送达模式。上线业内首个一站式房屋全托品牌保利托房，联动美居、家政等服务，将点状的经纪业务交易升级为长周期以房屋资产为核心的一站式服务，为业主提供房屋市场咨询、托管、养护、租售以资产为核心的一体化服务。通过强化客户服务体验改良传统商业模式、优化产品盈利模型，促进社区增值服务焕发出新的产业竞争力。五、招商积余：“12345”城市服务产品体系模式 招商积余对城市服务的实践与探索，可追溯至上世纪 80 年代。几十年来，招商积余以深圳蛇口片区和华强北中航城为起点，与政府推动城市管理改革同频共振，从“赋能城市生长、承载美好生活”到“让城市和生活更美好”，将城市服务作为战略布局重点发展的业态，下足绣花功夫，持续深耕城市服务领域，为推进国家城市治理进步贡献力量。目前，招商积余已经形成了“12345”城市服务产品体系模式。其中，“1”代表“秉持让城市和生活更美好的一个价值主张”；“2”代表“面向城市街区和城市社区（城中村）两个场景”；“3”代表“提供空间管理（市政环卫、绿化管养、市政设施等）、公众服务（政务辅助、市容巡查、惠民服务等）、资源运营（公共停车场经营、户外广告经营、新能源设施运营）三类产品”；“4”代表“构建集政府监管+企业运营+公众参与+生态共荣四位一体城市服务数字化平台”；“5”代表“打造集约化、专业化、精细化、数字化、生态化五维一体的运营服务模式”。招商积余的客户构成涵盖 B 端、C 端以及 G 端等多端客户群，其服务业态涵盖住宅，办公，商业，园区，政府，学校，医院，场馆，交通，城市空间等众多细分业态。与传统物业服务相与传统物业服务相比，城市服务存在以下三个特点，同时也是物业服务企业的管理比，城市服务存在以下三个特点，同时也是物业服务企业的管理难点：难点：第一，城市服务没有实现标准化，服务的需求、标准、实现路径和评价体系千差万别；第二，与传统物业服务项目相比，城市服务项目地域广阔，人群复杂，众口难调；第三，城市服务具有公共开放性，物业服务中的小瑕疵很容易在舆论场上快速发酵。招商积余创新打造“沃土云林沃土云林”商业模式商业模式：宽厚“沃土”，深耕物业基础管理沃土，逐步实现高密度布局，以规模化发展形成集约效应；广袤“云”层，依托旗下到家汇平台增值业务，充分发挥招商局集团资源协同，将线上业务延伸到物业管理的各个领域形成广袤云层；茂密盛“林”，培育全国性专业公司成长为茂密森林，与沃土紧密结合发挥“根系”作用，带动整个专业森林持续壮大，生生不息。“沃土云林”模式下，新客户，新业态、新体验生态的开拓和构建需要具备与之匹配的支撑体系，招商积余通过打造强大的数通过打造强大的数字化能力字化能力，不断提升自身服务实力，在完成基础“标配”功能建设基础上深入开展创新业务，主要举措有：打磨覆盖多场景、全业态的一站式智慧服务前台，线上用户数增长 105.12%，私域流量客户池快速扩大；加大对“线上+线下”多维度多旅程融合生态的构建，建成线上一站式服务矩阵体系（招商到家汇 APP+公众号+小程序），与线下资源经营、到家宜居、到家服务、社区零售等服务为客户提供便捷无界的综合化体验。“四保”业务加大无人值守、清洁机器替代等创新技术应用，提升客户体验并助力降本增收；依托数字化技术将物业服务与第三方平台深度融合，发挥“服务客户最后 100 米”的近距离优势，围绕客户生命周期构建高频场景，解决客户需求新痛点，提升客户体验。开展积分全生命周期管理，实现积分通兑跨场结算，会员积分价值感知有效提升。新上线合资管理系统，迭代市场发展管理系统与招商 智慧物业平台，升级项目投拓-接管-运营全链路数字化能力；搭建电梯管理、充电桩管理、社区资源管理等业务线上化能力，上线“招小播”直播平台，支持“四保”以外业务做大做强，提升利润率；开展数据治理、多维数据看板建设，用数据洞察业务，驱动流程改善与科学决策。