员工素质模型建立.ppt
《员工素质模型建立.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《员工素质模型建立.ppt(96页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、员工素质模型研究,人力资源管理研究,主要内容,第一部分:素质研究第二部分:素质与绩效关系研究第三部分:素质模型建立第四部分:素质模型举例第五部分:素质模型案例研究,第一部分素质研究,素质的提出为什么要关注素质?,企业是选对人重要还是培养人重要?哪些是决定与影响个人绩效的因素?个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异?,选对人重要还是培养人重要?,盖洛普的观点:选对人比培养人重要微软的观点:微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。选错人的代价企业的代价:人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低员工的代价:职业选择的偏离与职业发展前
2、景的迷惘、个人绩效低人力资源管理的目的:岗位与人的匹配,关注的重点从过去的单纯对岗位的关注,要求人一味满足岗位的要求,变为追求人与岗位的特征的匹配,提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。,微软的素质观,选对人比培养人更重要要选择什么样的人迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题,不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应,麦克利兰(DAVIDC.McClelland),Testingcompet
3、enceratherthanintelligence,1973年传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定,这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”,就是“素质”Competence,“素质”的提出,Dubois,1993年“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力素质是一名员工潜在的特性例如:动机(motive)、特质(trait)、技能(skill)、自我形象(self-image)、社会角色(socialrole)、所拥有的知识(knowledge
4、)等,这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。,“素质”的提出,美国薪酬协会(TheAmericanCompensationAssociation):个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为,这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。Spencer(1993):个人所具有的一些潜在特质,而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的,同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。,“素质”的提出,汉普公司:用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。胜任能力具有阶段性,当经营目标发
5、生改变时,胜任能力也发生变化。,“素质”的提出,“素质”的提出,美国HAY公司素质是在既定的工作,任务,组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务,它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。,素质(competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合,是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点,是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,“素质”定义,对“素质”定义的解析,素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的,素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。素质表现是和一定的情
6、境因素相联系的,具体说来,这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求,同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。,对“素质”定义的解析,素质的本质和基础是个体特性的综合表现,包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点,因此,素质的落脚点是个体特性,素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂,造成了素质研究的困难性。人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效,一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织
7、绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此,人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的,应该将研究置于企业战略的框架之下,结合组织内外部的生存与发展环境而展开。,对“素质”定义的解析,绩效的不同源于素质的差异,因此素质必须是可测评的、可分级的。素质的类型各异,表现程度也有不同,人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。,素质的提出概念的总结,Competence/Competences强调组织的特点与工作的特征工作胜任力Competency/Competencies:强调个体特征Ability/Capacity/Qua
8、lity素质、资质、能力、潜能、才干,素质的构成要素哪些是决定个人绩效的因素,构成素质的有哪些因素?这些因素是如何决定个人的素质,从而影响工作绩效的?,素质的构成要素哪些是决定个人绩效的因素,素质冰山模型,素质冰山模型,技能:指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况知识:指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色:指一个人留给大家的形象。自我形象:是一个人对自己的看法,即内在自己认同的本我。品质:指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机:指在一个特定领域的自然而
9、持续的想法和偏好(如成就、亲和、影响力),它们将驱动,引导和决定一个人的外在行动。个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定,既有易于感知的知识、技能与行为,又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的,“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角,“水面之下”的更宏大的潜在素质,对绩效起到更大的决定作用。,素质洋葱模型,洋葱模型解析,知识/技能促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和知识,自我认知/社会角色客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位,个性/动机成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力,对素质构成要素的解析,通过培训、工作轮换、调
10、配晋升等多种人力资源管理手段与措施,使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。相对于知识、技能而言,素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养,花费的成本较高,且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后,到了一定年龄将不易改变,因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。,个体素质特征的生理构造机理,基于“大脑优势”的潜在职业素质原理:大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联应用:依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好,影响个人动机与能力发展的理论,
11、建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时,可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。,大脑优势与能力、偏好,大脑优势兴趣偏好弱动机强低能力高,大脑分工,大脑优势与优势剖面棋格图,四个不同的本体,全脑模型,大脑优势剖面棋格图,概念和构造的基础,行为上的表现,范例,如何利用全脑模型:某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度,几种错配的情况,第二部分素质与绩效关系研究,素质如何驱动高绩效的形成,素质如何驱动高绩效的形成?个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩效?,安达信模型,素质与绩效的驱动关系,
12、素质与绩效:个人能力个人行为个人绩效组织绩效,素质,行为,绩效,如果组织不关注员工成就动机的培养,员工的绩效将不会有大的改进,组织的业绩增长也会受到阻碍。,素质与行为的驱动关系举例,高绩效与素质特征(华为公司),素质与绩效个人、团队、组织,素质模型与企业的核心竞争力,素质模型驱动战略目标的达成,组织的核心能力与员工的核心专长与技能,组织目标实现与员工职业生涯发展,核心能力,组织的战略要求,员工的职业需求,组织的战略目标;为了实现战略目标,组织将要面临的挑战与问题;为迎接挑战与问题需要的核心专长与技能;要求员工达到的水平。,在组织中寻找机会,发挥我的专长与技能:调适并认同组织的核心价值观;发育并
13、强化核心专长与技能;规划基于核心专长的成长路径。,第三部分素质模型构建,素质模型的构建,素质模型的构成企业应该如何建立适应战略需要的特定职位的素质模型,如何提高人力资源开发与管理的有效性建立素质模型的流程与方法,构建素质模型基本原理,辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异,并将发现的数据整合、量化,从而形成可以用以对照判断competency及相应层次的可操作的体系。,素质模型建立的一般流程,准备(确定关键绩效领域、选择样本和分组)收集数据(用BEI或其他方法)数据分析,一般性操作步骤,全面的建模方法,分析和确定competency的过程,访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告
14、知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛,被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系获得代表性事件的初步信息,以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件,访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征回顾、拾遗补漏阶段,对前一步骤地检验与确认,整理访谈记录编写访谈报告,一、素质研究与开发,1、选定研究职位:素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情,要建立一套完整的素质模型通常要花费2-3个月的时间。因此,企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位,是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录,或对企业
15、高层进行访谈的方式进行。,素质研究与开发,2、明确绩优标准:对于选定的职位而言,明确绩优标准,就是要制定一些客观明确的标准与规则,用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的,什么样的绩效是较差的。根据我们绩效考核的实践经验,有些职位的绩优标准是显而易见,并且较容易衡量的。绩效标准除了评价工作成果之外,还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价,以此来界定该职位的绩优标准。根据绩优标准与实际考核结果,甄选该职位的素质模型研究样本:一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人;另一组为绩优人员,其中绩优人员3-6名,一般人员2-3名。,素质研究与开发,3、任务要项分析:依据工作分析的方法,将职
16、位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项,以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。1)任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗?2)那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项?3)该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何?如果没有考虑或强调的话,会产生什么后果?4)如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项,该职位还能招募到合适的员工吗?,素质研究与开发,4、行为事件访谈(BEI):采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈,并对比分析访谈结论,发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征,继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。,行为事件访谈,BE
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 员工素质 模型 建立
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【gr****et】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【gr****et】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。