人才盘点的思路、工具分享.pptx

诊脉脉BU团队，构建人才梯，构建人才梯队-人才人才盘点的思路、工具分享点的思路、工具分享Page-01前言前言Why为什么要做人才什么要做人才盘点点场景景1：业务部门发展需要，需要选拔一个管理者，XXX的业务/技术能力还不错，就他啦！场景景2：过了一段时间，XXX好像管理能力不太行，最近他也不太开心，怎么办呢？场景景3：又过了一段时间，XXX的确不太适合管理者的岗位，还不如让他做业务/技术，要换谁呢？场景景4：XXX技术、管理都很好，绩效也很好，本来想给他轮岗或者晋升，但是下面似乎没人能接ta啊，为了保证业务稳定，先维持现状吧场景景5：我们部门业务调整，新业务/新岗位需要有人，HR给我外面招个人吧下面的场景各位是否有那么一点点熟悉？思考思考：如果做过人才盘点，以上场景的答案会更多Page-0201Part ONEHR三大三大难题123架构架构设计组织变革革人才人才盘点点为什么三大什么三大难题困困扰了无数了无数HR一个重要的原因是这三项工作会触动业务部门尤其是管理者的利益Page-0301PART ONE人才人才盘点点是体系是体系，而不，而不单纯是是项目目Why为什么人才什么人才盘点点难做？做？HR在业务部门难以推动HR业务，并不是方案、规则本身的问题，很大原因是与业务部门的信任还没有能够建立起来，所以业务部门不愿意来和HR推动项目Who谁来做人才来做人才盘点点？建立信任后，HR可以去做人才盘点了吗？人才盘点不单纯是HR部门的事，同时要能有效激发用户需求，业务部门要参与共同进行What人才人才盘点点“盘”什么？什么？人才盘点，不仅仅是盘点“人”，要先盘点“组织”。确定关键岗位看人岗匹配度看人才梯队状况通过整合的人力资源体系制定人才发展计划What盘点人才的点人才的标准是什么？准是什么？技术、能力、态度、业绩、加班是一成不变的吗？是HR自己定的标准吗？要先与BU的leader同步信息、澄清认识、共同建立标准Page-0401PART ONE人才人才盘点流程点流程13421回顾战略与人才需求确认关键岗位、目标群体（例如部门负责人-1层级的岗位）确定时间：例如每年Q4进行确定战略确定关确定关键岗位位2确认评估依据：如长期绩效和潜力评估九宫格并校准效果确认执行时间：例如每年2-4月进行人才盘点和校准评估关估关键人才人才3回顾人才梯队状况确认核心人才准备度确定目标人群（公司高层及部门层面）及执行时间审视人才梯人才梯队4回顾并跟进个人发展计划及挽留计划关注关键人才的离职风险并制定解决方案确定目标人群的关键人才及执行时间IDP-发展人才并持展人才并持续跟跟进人才人才盘点点Page-05123对业务结果的影响果的影响此岗位是否在业务中承担重大销售额或利润结果？此岗位的人是否负责业务重大发展的潜力和机会？此岗位是的人是否负责最重要的/有价值的客户（外部、内部客户）检验：此此岗位人位人员失失败业务是否面是否面临巨大巨大风险？角色的复角色的复杂性性此岗位是否需要做出重大并广泛的决定？此岗位是否需要打破组织界限去工作，面临不同文化的挑战？此岗位是否需要将工作计划改善并适应变革的环境？检验：此此岗位人位人员是否需要掌握是否需要掌握广泛的能力和技能才能成功广泛的能力和技能才能成功领导能力能力最后的检验此岗位人员是否需要哟拥有被证明的领导和发展不同人才的能力，才能成功？02PART TWO人才人才盘点点step1：确定关：确定关键岗位位角色的复角色的复杂性性对业务结果的影响果的影响高低高Page-02关键岗位Page-0602PART TWO人才人才盘点点step1：确定关：确定关键岗位位-以以Mercer IPE岗位位评估工具估工具为例例Page-02Impact影响影响Communication沟通沟通Innovation创新新Risk风险Knowledge知知识贡献献组织影响影响参考资料：http:/ ONE人才人才盘点点step1：确定关：确定关键岗位位-以以高管高管访谈开启开启确定关确定关键岗位的工具和手段位的工具和手段如何如何进行高管行高管访谈访谈提纲（范例）访谈目的：开展人才发展的项目涉及关键岗位确定、人才标准梳理、中高层人员能力测评等高管高管访谈Page-0802PART TWO人才人才盘点点step2：确定关：确定关键人才人才我们的目标是：最终输出一个九宫格能力、业绩、潜力各种工具均可老的九宫格以潜力、绩效区分新的九宫格建议以绩效（中长期绩效）和潜能（广度和深度）潜力公式潜力公式Korn Ferry【原材料原材料+培养能力的培养能力的经历和机会和机会】学学习敏敏锐度度=潜力潜力评估估绩效效需要关注中长期绩效一般3年的绩效评估124357689以什么区分以什么区分广度：适合做管理者广度：适合做管理者深度：更适合深度：更适合专家型角色家型角色Page-09潜力潜力绩效效高低深度广度02PART TWO人才人才盘点点step2：确定关：确定关键人才人才我们的目标是：最终输出一个九宫格124357689以ABCD四档为例，A定义为卓越，B定义为良好，C定义为合格，D定义为待改进）三年都超额A/B以上，在479；三年都C，偶尔B，在258；三年均C，偶尔D，在136评估估绩效效需要关注中长期绩效，一般3年的绩效评估Page-10潜力潜力绩效效高低深度广度02PART TWO人才人才盘点点step2：确定关：确定关键人才人才我们的目标是：最终输出一个九宫格潜力公式潜力公式Korn Ferry【原材料原材料+培养能力的培养能力的经历和机会和机会】学学习敏敏锐度度=潜力潜力124357689广度：适合做管理者广度：适合做管理者深度：更适合深度：更适合专家型角色家型角色心智敏心智敏锐度度人人际敏敏锐度度变革敏革敏锐度度结果敏果敏锐度度自我自我认知知学习敏锐度五个维度，有一个为深度就在124，平衡的在357，大部分为广度的，在689（不绝对）Page-11潜力潜力绩效效高低深度广度02PART TWO人才人才盘点点step2：确定关：确定关键人才人才我们的目标是：最终输出一个九宫格B类人人员：35C类人人员：26124357689A类人人员：4789目标是将A类人员放到关键岗位上Page-12潜力潜力绩效效高低深度广度03PART THREE人才人才盘点点step3：审视人才梯人才梯队我们的目标是：输出人才梯队地图（范例）岗位位XXX岗位位关关键岗位位XXX岗位位关关键岗位位XXX岗位位XXX岗位位现在任职者Ready Now1年内继任1-2年可继任3-5年内继任填写格式范例：填写格式范例：姓名（性姓名（性别）岗位位职级连续三年三年绩效效连续三年九三年九宫格得分格得分任任职年限年限/在在岗时间Page-1303PART THREE人才人才盘点点step3：审视人才梯人才梯队-数字化梯数字化梯队我们的目标是：输出人才梯队地图KPI关关键岗位位部部门负责人下属人下属岗位位编制数%编制数%岗位数准备度Ready Now准备度1-2年接替准备度3-5年接替Page-1403PART THREE人才人才盘点点step3：审视人才梯人才梯队-数字化梯数字化梯队我们的目标是：输出人才梯队地图1243576892016年2017年Page-1510%28%6%18%30%4%1%3%0%44%52%4%4%21%6%12%40%15%1%0%0%31%67%1%30%61%10%17%61%21%124357689核心洞察核心洞察2017年的九宫格显示更健康的分布趋势识别了更多的高学习敏锐度的管理者（2+3）相对更少的专家角色绩效不稳定员工的离开47925813630%50%20%标杆企业参考类型比例03PART THREE人才人才盘点点step4：制定人才：制定人才发展展计划划审视了人才梯队后，发现人才梯队不足，怎么办？部门层面举措-“买？借？建？”聚焦789类人员各部门对本部门人员排序，按优先级列出需要其他部门帮助发展的人员来谈发展列出自己的资源：有无空岗可以轮岗、有无跨部门的项目、有无高潜力人员做导师Page-1603PART THREE人才人才盘点点step4：制定人才：制定人才发展展计划划审视了人才梯队后，发现人才梯队不足，怎么办？培训发展团队：提升HP人员的弱项能力招聘团队：有空缺外部招聘A类人才（先画像，找共性，做分析），主动猎寻（人才地图）薪酬团队：聚焦，资源倾斜，加薪倾斜和福利倾斜BP团队：与A类人员4789频繁交流、互动，填写人才动向表，反馈BU的leaderHR团队举措Page-1703PART THREE人才人才盘点点step4：制定人才：制定人才发展展计划划审视了人才梯队后，发现人才梯队不足，怎么办？HP人员发展计划（IDP范例）待待发展展项发展展计划划完成情况完成情况备注注战略思维良好商业敏锐度一般人才管理及组织发展专业知识良好学习能力需组织和HR提供协助支持Page-1804PART FOUR总结五个数字：五个数字：一、二、五、七、九一、二、五、七、九一：人才盘点是一整套体系，而不单纯是一个项目二：绩效、潜力（广度、深度）+岗位评价的二维矩阵五：光辉国际建议的五种敏锐度七：70-20-10的学习九：九宫格盘点人才输出：九宫格人才盘点图和人才发展图，搞定老板。Page-1904PART FOUR问题与与难题一、适合公司一、适合公司现有体系的个人有体系的个人发展的手段？展的手段？二、二、盘点出的人才点出的人才结果是否要公开？果是否要公开？参考参考书籍：籍：人才人才盘点：点：创建人才建人才驱动型型组织Page-20THANK YOU FOR WATCHING附附录学学习敏敏锐度之度之潜力公式潜力公式Korn Ferry【原材料原材料+培养能力的培养能力的经历和机会和机会】学学习敏敏锐度度=潜力潜力广度：适合做管理者广度：适合做管理者深度：更适合深度：更适合专家型角色家型角色心智敏心智敏锐度度人人际敏敏锐度度变革敏革敏锐度度结果敏果敏锐度度自我自我认知知Page-21偏向广度的行偏向广度的行为表表现：头脑反反应敏捷，充敏捷，充满好奇和好奇和钻研研博博览群群书，兴趣广泛趣广泛以新方法和复以新方法和复杂性性为导向向从容从容处理不明确局面理不明确局面随着随着时间推移，改推移，改变思考和看待事情的方式思考和看待事情的方式深入深入问题，找出根本原因，找出根本原因帮助他人改帮助他人改进解决解决问题的方式的方式偏向深度的行偏向深度的行为表表现：享受深度研究本享受深度研究本职能能领域知域知识技能的技能的过程程擅擅长以重复模式工作以重复模式工作重重视一致性和秩序一致性和秩序更偏更偏爱在有可在有可预测性、具体性、性、具体性、稳定性和准确性的情况下工作定性和准确性的情况下工作重重视传统，更偏好，更偏好经过证实的技巧和方法的技巧和方法根据根据现有有资料和以往料和以往经验寻找答案找答案心智敏心智敏锐度度附附录学学习敏敏锐度之度之潜力公式潜力公式Korn Ferry【原材料原材料+培养能力的培养能力的经历和机会和机会】学学习敏敏锐度度=潜力潜力广度：适合做管理者广度：适合做管理者深度：更适合深度：更适合专家型角色家型角色心智敏心智敏锐度度人人际敏敏锐度度变革敏革敏锐度度结果敏果敏锐度度自我自我认知知Page-22偏向广度的行偏向广度的行为表表现：激励他人达成卓越激励他人达成卓越绩效效具有政治敏具有政治敏锐度度根据他人的需求和根据他人的需求和预期期调整方法整方法与不同与不同类型的人合作，由不同型的人合作，由不同类型的人高效完成工作型的人高效完成工作接受和利用多接受和利用多样性性对个体差异保持开放的个体差异保持开放的态度度直接和高效地直接和高效地应对人人际冲突冲突偏向深度的行偏向深度的行为表表现：喜喜欢与与类似的人工作和交往似的人工作和交往一一视同仁同仁更偏好确定的更偏好确定的职位、交互位、交互规则和和责任任更偏好独立工作，做出个人更偏好独立工作，做出个人贡献献避免与其他人避免与其他人发生冲突生冲突人人际敏敏锐度度附附录学学习敏敏锐度之度之潜力公式潜力公式Korn Ferry【原材料原材料+培养能力的培养能力的经历和机会和机会】学学习敏敏锐度度=潜力潜力广度：适合做管理者广度：适合做管理者深度：更适合深度：更适合专家型角色家型角色心智敏心智敏锐度度人人际敏敏锐度度变革敏革敏锐度度结果敏果敏锐度度自我自我认知知Page-23偏向广度的行偏向广度的行为表表现：享受体享受体验和和领导变革革在在压力下和不确定事力下和不确定事态中沉着冷静中沉着冷静妥善妥善处理理变革革“骚动”乐于承担于承担风险将将问题视为改改变和改和改进的机会的机会传达明确的期望成果愿景达明确的期望成果愿景厌烦千篇一、例行公事和重复性任千篇一、例行公事和重复性任务偏向深度的行偏向深度的行为表表现：重重视连续性和可靠性性和可靠性重重视已已经确定的做事方式和确定的做事方式和经过验证的解决方法的解决方法倾向于高度向于高度结构化，以构化，以过程程为导向向认真仔真仔细收集和分析数据，以确保成功收集和分析数据，以确保成功确保在启确保在启动变革前达成共革前达成共识采用深思熟采用深思熟虑后得出的方法完成工作后得出的方法完成工作变革革敏敏锐度度附附录潜力公式潜力公式Korn Ferry【原材料原材料+培养能力的培养能力的经历和机会和机会】学学习敏敏锐度度=潜力潜力广度：适合做管理者广度：适合做管理者深度：更适合深度：更适合专家型角色家型角色心智敏心智敏锐度度人人际敏敏锐度度变革敏革敏锐度度结果敏果敏锐度度自我自我认知知Page-24偏向广度的行偏向广度的行为表表现：可寄予希望在新情况下和困境中完成事情可寄予希望在新情况下和困境中完成事情足智多足智多谋对结果有极高的果有极高的积极性，在面极性，在面对具有挑具有挑战性的任性的任务时奋力而力而为情情绪恢复能力恢复能力强享受同享受同时处理多任理多任务具有极具有极强的毅力，不会放弃的毅力，不会放弃激励他人表激励他人表现出色出色偏向深度的行偏向深度的行为表表现：在重复性和在重复性和质量量标准已准已经确定的工作确定的工作职责方面表方面表现优秀秀是表是表现稳定、定、认真尽真尽责的工作者的工作者专注，喜注，喜欢一件一件完成任一件一件完成任务对“截止日期截止日期”非常敏感，可寄予希望在非常敏感，可寄予希望在预算内按算内按时完成工作，完成工作，独立可靠独立可靠偏好以始偏好以始终如一的方式完成工作任如一的方式完成工作任务学学习敏敏锐度之度之结果果敏敏锐度度附附录潜力公式潜力公式Korn Ferry【原材料原材料+培养能力的培养能力的经历和机会和机会】学学习敏敏锐度度=潜力潜力广度：适合做管理者广度：适合做管理者深度：更适合深度：更适合专家型角色家型角色心智敏心智敏锐度度人人际敏敏锐度度变革敏革敏锐度度结果敏果敏锐度度自我自我认知知Page-25偏向广度的行偏向广度的行为表表现：了解个人了解个人优缺点和盲点缺点和盲点了解自己，了解自己，对于于别人人给到的反到的反馈不感到惊不感到惊讶对绩效水平有准确的效水平有准确的评价价了解自我感情和情了解自我感情和情绪的的产生原因生原因能能够坦率面坦率面对自己的自己的实物物对于自己于自己对他人他人产生的影响很敏感生的影响很敏感偏向深度的行偏向深度的行为表表现：相信相信“你比你比别人更了解自己人更了解自己”不太在乎不太在乎别人人对自己的看法自己的看法对自己的能力有自信自己的能力有自信重重视与他与他们一一样真真诚接受他人的人接受他人的人注重当下注重当下学学习敏敏锐度之度之自我自我认知知附附录潜力公式潜力公式Korn Ferry【原材料原材料+培养能力的培养能力的经历和机会和机会】学学习敏敏锐度度=潜力潜力广度：适合做管理者广度：适合做管理者深度：更适合深度：更适合专家型角色家型角色心智敏心智敏锐度度人人际敏敏锐度度变革敏革敏锐度度结果敏果敏锐度度自我自我认知知Page-26但学但学习敏敏锐度也可能度也可能不耐不耐烦、太快、太快容易容易觉得无聊得无聊总是在是在寻找下一个挑找下一个挑战总是走向新的和有是走向新的和有风险的方向的方向修修补匠匠为变而而变，而不是，而不是创造价造价值把事情把事情变的太的太过复复杂可能不擅可能不擅组织而且不关注而且不关注细节总是是觉得自己的主意比得自己的主意比别人的好人的好接受超出接受超出团队能力的任能力的任务学学习敏敏锐度之度之太高是否一定好？太高是否一定好？贡献性专家持续创造超越期望值的工作成果，并得到高绩效评定，他们在工作领域的专业知识被高度认可，他们通常对其工作领域或组织中发生的陈年旧事了如指掌，他们期待承担更大的责任，但更多时候会选择其专业领域内发展，而不是选择跨职能的职业改变，他们可以成为组织内很好的导师。成成长型人才型人才持续创造超预期望的工作成果，并得到高绩效评定，能够适应新的工作情景并在新的领域中学习，可以提升到多个职能部门、技术领域或管理岗位高端人才你曾见过的最好的人才，典型的供不应求，几乎在所有从事的工作中表现优秀，能够快速学习，在不同的领域中学以致用。在紧张的时间压力下完成工作，并接受高要求的任务或委派到任何情境。作为他人的楷模，能够卓有成效的运用个人独特的洞察力和经验来鼓舞、培养其他人。高价高价值员工工作为团队中被重视的成员，能够持续的达到绩效期望并不时超越绩效期望。非常了解目前从事的工作，能够将知识和经验应用到其他相似职位，在工作变动多发生在相同的职能部门，可以成长为某一领域的专家，并达到高绩效，可以加强潜力并成为关键员工关关键员工工作为团队中被重视的成员，能够持续达到绩效期望并且不时超越绩效期望。非常了解目前从事的工作，能够不断提升个人技能来满足当前和近期的工作要求。如有必要，能够适应新的情况和挑战。能够承担新的工作、职务并且很好的完成，有可能被提升一个工作层级或者在组织内变换工作职责。后起之秀后起之秀作为团队中被重视的成员，能够持续达到绩效期望并不时超越绩效期望。持续表现出战胜新的、不同的挑战和问题的能力。能够灵活的处理新的挑战和问题。干劲十足地接受新的任务。表现出在不同情况下调整工作的潜力。能够卓有成效的运用个人独特的洞察力和经验来鼓舞、培养他人。低低绩效效员工工不能达成工作的绩效要求，不能有效适应新的或不同的工作请假。这个格子的员工对于企业来说被认为所获得的投资回报最低。位于这个格子中的员工可能会被要求进行绩效改进计划。绩效不确定型效不确定型员工工被认可的有潜力员工，但在目前的工作岗位上还未达到绩效要求。有可能没有安排到合适的岗位或者不适应目前的工作。绩效成效成长型型员工工有潜力达成高绩效的目标，但目前还无法完全实现。他们过去的绩效表现可能不完全一致，有高有低，或者犯下了非常严重的错误，但仍被认为有潜力在未来做出突出贡献。潜力潜力绩效效高低深度广度附附录九九宫格各格各类型人型人员Page-27定定义一一览