市场营销与企业可持续发展.PPT
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1、市场营销与企业可持续发展,许昭明Version1.0,如何在中国当今还不规范的市场环境中生存与发展?,我们的企业面临着什么样的机会与挑战,为什么很多企业只剩下打价格战和广告战这两招?,为什么取得初步成功的许多企业不能实现可持续发展?,不懂市场经济的游戏规则能否在市场经济中取胜?,为什么“物美价廉”的产品并不一定有较高的市场占有率?,为什么重复建设、恶性竞争屡屡发生,而令企业无所适从?,中国需要什么样的企业家?,多元化经营是企业进军世界500大的出路吗?,跨国公司给中国带来了什么,对我们有什么启示?,讨论主题市场营销与可持续发展,企业战略与竞争优势1、市场细分2、竞争优势市场营销战略战术3、产品
2、定义4、定价策略5、促销宣传6、销售渠道长远规划与可持续发展7、绩效评估8、可持续发展,MarketSegmentationCompetitiveAdvantagesProductDefinitionPriceStrategyPromotionManagementChannelManagementPerformanceEvaluation销售方向;分配资源的依据;确定企业成长的内容;指导市场调查和用户分析;每一目标市场购买的理由与支付能力。,市场细分的细分变数,第一层次,人口特征:年龄、性别、收入、受教育程度;第二层次,心灵空间:需求的显在层次;需求的生理要求;第三层次,消费方式:在什么场合消
3、费,以什么方式消费附注:收入、社会地位、职业决定了人们的交往对象,同时也决定了人们在音乐、服装、艺术方面有着相似的品味,并且在人类生活方式上有着共同的想法和价值观。,市场细分只有在满足了如下标准时才是有效的:同一分市场中的消费者对产品的需求是相似的,并且这种需求和其它分市场中的消费者的需求是不同的分市场中的重要差别是可以被识别出来的分市场应足够大到有利可图分市场中的消费者可以通过一种适当的市场组合来联系。,市场细分的参考工具之一,可定义的目标市场,工业品,行业/领域,用途/目的,使用者/操作者,地域/省市,年龄/性别,收入/阶层,职业/学历,地域/省市,消费品,市场细分的参考工具之二,市场吸引
4、力分析参考工具,在这里我们要注意两个因素:一是尽量避免几项因素的加权值相同,二是一旦决定下来,一年内不得更改,否则就成了移动靶,不同类型公司对于市场吸引力的认同,擅长发挥规模经济效益的大型企业市场规模市场透明度中小企业市场竞争强度进入难度技术强、人才充足的企业市场的经验曲线特征与本企业优势的相关性,公司实力分析参考依据,不同级别目标市场之间的关系,第一目标市场、第二目标市场与第三目标市场之间的关系及三个目标市场之间的运动方向是什么?第一目标市场是当前利润的主要来源,第二目标市场是企业当前欲征服的对象,而第三目标市场是企业正在培育的市场,它是企业未来的主战场三个目标市场之间的运动关系是后者取代前
5、者的关系,市场定位与机会分析,大企业与大市场,小企业与小市场,机会与实力的平衡点在什么地方?定位决定了竞争的战场,与谁竞争,在什么地方竞争?大型企业为什么不能“通吃”?小型企业为什么越来越多?中型企业为什么越来越难生存?,价格档次,性能质量,“局部市场疲软”与市场潜力,消费了,但是不满意,认为自己没有需求,未消费,有需求,但是未消费,消费了,基本上满意,现实需求,现实需求,潜在需求,局部疲软地区,消费者,潜在消费者,进入市场的基本模型,未被满足的需求,战略是否成熟,主要厂商的特点,潜在市场的追求,自身竞争优势确定,市场预测与量化分析,未来能否预测?预测的准确度意义何在?市场细分是前提条件和成败
6、关健,历史数据,内部数据,经验,假设,否定,证实,不确定性,修正,变量与风险,数据/信息的量化是预测中难度最大的一个方面,对于战略而言,市场规模及其份额构成才是最重要的数据,用户驱动与内部因素驱动,市场为导向,内部为导向,用户为导向,成功之路,成功之路,困惑之路,目标市场选择与排队参考工具,几个问题,为什么说市场营销的第一步首先是要学会放弃?它的意义在那里?对于一个市场来说,大、中、小企业应该如何建立各自不同的优势?市场疲软的根本原因是什么?,当企业做市场调查时,经常会遇到这样的难题,即按照用户要求做出来的产品在市场上却不受欢迎,为什么会出现这种现象?原因何在?如何评价“用户永远是对的”这句话
7、?,市场的定义与竞争的定义,白色家电烘干机洗衣机厨房用品黑色家电,自来水,软饮料,果汁,可乐,牛奶,矿泉水,果酒,啤酒,茶,市场,竞争,分散与集中的平衡,竞争优势从何而来,竞争优势,企业能力,企业资源,内部资源设备、资金、厂房、营业场所等,外部资源人才、技术、声誉等,优势取决于能力,能力取决于资源,竞争优势的建立与保持,现有的直接竞争对手,竞争压力来自何处,加入竞争的新对手,替代品的威胁,用户的讨价还价能力,供应商的讨价还价能力,现有企业间的竞争什么情况下竞争更激烈,竞争结构行业中的小企业过多,实力相当;行业中只有几个规模相当的大企业;竞争对手分散(战略、地区、特色);战略收益越高需求和市场条
8、件市场需求弹性越大;市场增长缓慢;产品生命周期短;产品或服务的差异性小;市场横向透明度越低、纵向透明度越高;转换厂家成本越低,成本条件相对于增值来说,固定成本越高;贮存成本越高;竞争者之间成本差别越大;市场退出条件退出市场的沉淀成本越高;退出市场的固定成本越高;退出市场的“感情障碍”越大;公司内部各业务单位之间的战略关系越密切;政府和社会的限制越多,替代品的威胁,成本远低于现有的产品(原材料、能耗、工艺);技术上先进,代表一种发展趋势;比现有产品更有利于健康;比现有产品更有利于环境保护;某些产品人们有更换品牌的习惯(喜新厌旧),具有同样或类似的功能达成同样的目的,案例分析,P&G(宝洁)的多品
9、牌战略,可口可乐,洗发水,飘柔,海飞丝,沙宣,潘婷,芬达,雪碧,可口可乐,醒目,天与地,中国茶,加入竞争的障碍一把双刃剑,规模经济效益限制了小公司的加入(单位成本);进入该市场的资金需求很大(如半导体);产品可替代性低,产品转换代价高(软件);品牌忠诚和名牌效应使用户不愿更换厂家;专有技术、专利、地点优势,学习周期长;无法利用现有的销售渠道;政府严格控制的一些行业。,案例分析VCD机的市场大战,芯片,组装,广告,销售,案例启示:什么样的企业具有长久的生命力且有较好的盈利能力?组装行业的源头企业。,供应商的讨价还价能力,在下列情况下供应商占有优势:只有少数几家供应商,相对垄断;没有更便宜或更适当
10、的替代品;对供应商来说,该行业并不重要;供应商的产品是企业产品的核心部件;产品独特,转换替代品代价高;供应商很容易制造最终产品加入竞争。,用户的讨价还价能力,在下列情况下用户占有优势:采购量占总销量的比例较大;产品对用户来讲成本很高,选择慎重;标准化产品,没有独特性,很容易替代;更换供应商的转换成本很低;用户的最终产品利润低(指下游企业);产品对用户的最终产品销售影响不大;用户可自行设计或制造;产品横向透明度高,用户了解的很清楚。,市场形势与竞争状况,横向透明度,供应商合作商,高,高,纵向透明度,低,市场、用户、价格,无序过渡竞争,适度垄断竞争,适度和平竞争,竞争状况的演变与影响,强,弱,少,
11、多,厂家数目,厂家实力,A,C,B,1,4,3,2,竞争焦点的演变与预测,80年代以前的竞争焦点是质量与性能、成本与服务日本车vs美国车90年代竞争的焦点是市场营销与“商业生态环境”MacvsPc21世纪初竞争的焦点是企业运作的有效性和人力资源Dellvs其它Pc厂家,性能质量,市场,运作,Performance&Quality,Operation&HR,Marketing,协同竞争新的思维方式,大多数企业只有在企业整体成功时才会取得成功当大家在一起做馅饼时,商场上是合作当大家在一起分馅饼时,商场上是竞争成功秘诀塑造自己参予的游戏;制造自己期望的游戏;不被动的接受游戏,自己,用户,供应商,配套
12、企业,竞争对手,案例分析施乐与佳能复印机,佳能,施乐,进入难度,森林与树木,游戏规则,协同竞争,改变游戏规则的自查清单,游戏者:你是否为自己的企业画了价值链,并注意到了尽可能包括所有的游戏者呢?在与用户和供应商、竞争者和配套商的关系中存在哪些合作与竞争的机会?你是否希望改变游戏者的构成?希望增加哪些新的游戏者?如果你参与游戏,谁有所失?谁有所得?游戏规则:哪些游戏规则对你有利?哪些会对你有害?你希望有哪些新的游戏规则?你希望同用户和供应商签订怎样的合同?你有无能力制定这些新规则?别人有无能力推翻它们?,附加值:你的附加值是什么?如何增加你的附加值?你能否培养忠诚的用户和供货商?游戏中其它游戏者
13、的附加值是什么?限制他们的附加值是否会对你有利呢?战术:其它游戏者对游戏的反应如何?这些反应对游戏的进行又有些什么影响呢?你希望保留什么样的印象?改变哪些印象?你是否希望游戏透明化?游戏范围:游戏的现有范围如何?你是否希望做些改变?你是否希望将目前的游戏同其它游戏联系起来?你是否希望取消目前的游戏同其它游戏的联系?,商场上的生物链“社会生态系统”,上游企业,上游产品,下游企业,用户,专卖店,生产厂家,供应商,消耗品、软件服务、升级,基础设施,通讯、广播电视、能源、交通,配套产品,下游产品,分销商,代理商,供应商之供应商,供应商之上游产品,案例分析,商场上的生物链,SonyBeta与JVC/松下
14、VHS录相机之间,案例分析,商场上的生物链,AppleMacintosh与Wintel之争,案例分析商场上的生物链,原材料供应商,照相机,胶卷冲洗店,原材料供应商,乐凯,胶卷零售商,消费者,假如乐凯建立同样多的代理渠道和胶卷冲洗店,假如乐凯花费同样多的广告宣传费用结果如何?,乐凯的故事,上游产品,下游产品,代理商零售商关心什么?利润,最终用户关心什么?冲洗费用方便程度照片质量服务水平,竞争优势的维持与演变,优势,劣势,可变因素,不变因素,竞争分析的参考工具之一,优势Strong,威胁Threat,机会Opportunity,弱势Weakness,竞争分析的参考工具之二,总分100相对优势分五档
15、:-2,-1,0,1,2,市场竞争与战略战术,进攻战,迂回战,防守战,游击战,迂回战原则没有设防的地方出其不意的攻击乘胜追击,进攻战原则了解老大的长处长处之中找弱点集中优势重点突破,防守战原则只有老大能玩自己打自己注意追随者的行动,游击战原则小的别人看不上的地方夹着尾巴做人随时准备撤离,没有失败者,就没有胜利者,案例分析,立邦漆的启示,强势的支撑,DellPc机的启示,案例分析,美国西南航空公司的启示,有所为有所不为,737飞机,二流机场,点到点飞行,达拉斯,奥斯汀,休斯顿,案例分析美国西南航空公司,与自己开车或乘坐其它航空公司飞机相比,提示:投诉处理,市场营销的经典理论,创造价值(产品,pr
16、oduct)交付价值(渠道,place)体现价值(定价,price)宣传价值(促销,promotion)推波助澜与受众接受习惯市场营销是涉及公司所有人员的一项工作,定价,宣传,渠道,产品,用户分析消费者的现状,富裕阶段小康阶段温饱阶段,生理需要(衣食住行),安全需要(心理/生理),社会需要(爱/友谊/归属),尊重需要(自尊/地位),自我实现(成长/成就),4P之中的Product,产品定义及开发,1、该产品将用于2、该产品也可用于3、该产品不会用于以上三项均涉及市场定位、应用领域、目标客户4、该产品将通过渠道来销售5、该产品的售后服务计划和方式6、该产品的生产制造计划和方式7、该产品的销售预测
17、和回报率,先慢后快的产品研制战略,失误的代价,产品概念与定义,产品开发,产品制造,推广期,阶段,产品开发的全过程信息,可行性分析“0”,“样品”设计“3”,大批量生产产品服务“5”,小批量生产产品推广“4”,“雏形”设计“2”,产品定义“1”,风险竞争用户市场,法规政策生产能力技术设备公司目标,人力,时间,研究发展部,市场部,产品开发中的技术战略,产品定义的前期准备工作,了解并掌握用户需求与公司的总体经营战略方向一致了解竞争对手的方案及特点了解当地的法规政策及各种标准制定评估与决策的依据分析本企业的技术储备及技术风险确定产品的市场定位及“用户价值”确定产品的分销渠道和售后服务得到上级主管部门和
18、领导的支持与批准得到企业内所有员工的理解与支持,产品的定义及其价值,核心产品,配套产品,宣传品,手册,培训,包装,品牌,零配件,升级能力,维修服务,销售人员素质,以旧换新,购物环境,付款条件,市场份额,产品的概念,产品实体,有形服务,颜色,外观,无形氛围,不同门类产品的价值体现,衬衣,PC,质量,品牌,购物环境,质感/手感,式样,芯片CPU,操作系统,性能/外观,购物环境,服务,案例分析,“整个产品的概念”,麦当劳/肯德鸡的启示,麦当劳的整个产品设计,儿童乐园,QCSV,生日会,儿童玩具,就餐环境,饮料,洗手间,周末儿童歌舞,用户感觉到的产品是什么?,整个产品Wholeproduct,整体体验
19、Totalexperience,整体价值Totalvalue,一对一的产品策略大规模定制,社会化大生产质量稳定可靠产品一致性好,差异小成本低有品牌优势用户群大,覆盖面广市场规模大,但利润低容易“仿造”或“复制”交货时间短,个人订制质量更好或更差个性化制作,差异大成本高区域性品牌,难以扩大用户群小,覆盖范围有限市场规模小,但利润高不易仿造,有“专长”、“手艺”交货时间长,案例分析一对一的产品策略,Levis牛仔裤、衬衣,Dell个人电脑,CustomFoot皮鞋、皮包,AndersonWindows窗户、门,大规模定制也有一定限度,一定量的组合,市场陷阱与主流产品,关于产品生命周期关于不同的消费
20、群体什么是主流产品什么是市场陷阱,产品生命周期,主流产品,发烧型、先锋型10%,实用型40%,保守型40%,怀疑型40%,市场陷阱,先锋型消费者有远见的一批人,消费动机建立自己或企业的竞争优势树立自己或企业的领先形象追求“革命性”的突破主要特征追求最新技术,追赶最新潮流偏好高风险、高回报的产品即使产品不成熟也愿尝试追求产品性能质量,价格不敏感企业面临的挑战产品尽快上市,争取“先行者优势”按用户要求尽快改进或定制,实用型消费者很现实的一批人,消费动机:提高生产效率或改善生活质量不断追求“革新性”的改进与提高主要特征:已有成功范例,真实可靠愿意跟踪先锋型消费者的足迹产品基本成熟,便于使用对产品、服
21、务和效益很敏感企业面临的挑战:可信赖的有代表性的成功经验基本完整的产品解决方案,保守型消费者很谨慎的一批人,消费动机只有大多数都消费时才考虑迫于环境或竞争压力时才消费跟大家一样,不愿出风头主要特征不愿承担任何风险对价格很敏感,对产品很挑剔不想花时间去学习使用某产品相信并依赖于专家或好朋友的推荐企业面临的挑战非常完整的产品解决方案“千锤百炼”的成熟产品。,怀疑型消费者落伍的一批人,消费动机维持现状,得过且过不冒任何风险主要特征不相信新技术/新产品能提高生产效率或生活质量对新生事物持怀疑态度尽量不花钱、不投资,节约度日总把自己放在反对者的立场上企业面临的挑战有充足的理由证明其价值和效益能证明这是最
22、佳选择,跟着别人走还是走自己的路,走自己的路是否有实力去发现机会是否有实力去把握机会是否有实力去迅速占有市场是否有实力去过河拆桥是否有准备迅速撤退仅靠“发烧型”和“先锋型”市场能否赚到钱。,跟着别人走是否有实力后发制人市场是否进入主流消费该产品是否有规模效益本公司专长是否与机会接近能否利用现有的渠道和服务网络能否在低利润市场上赚钱,案例分析成功之路,走自己的路,跟着别人走,Sony,Microsoft,ApplePC,Panasonic,产品开发“T”型战略,市场、用户,产品、技术,造船出海还是借船出海独立自主与合作开发中间在外两头在内,新产品开发的风险,新技术,新市场,老市场,老技术,案例分
23、析,产品与服务的延伸,康师傅方便面的启示,案例分析长虹、海尔的多元化经营,黑色家电,白色家电,长虹,海尔,4P之中的Pricing,产品定价,定义:定价是从用户的角度精确的衡量一个产品价值的完整过程原则:产品的价位应当处在用户愿意支付的价格与产品的成本之间要点:定价是一种“艺术”,一种高风险的“赌博”,价格是用户价值的体现,产品定价与过河拆桥,重复建设的根源是什么?追求暴利的结果是什么?以什么标准来定价?工业品用户价值(ROI)消费品竞争状态如何防止别人跟进?如何利用协同竞争?,利润率,时间,B,A,封杀,协同,价格战的原则与结果如何回答如下问题,如果你是市场上的领导者降价能否扩大需求?降价能
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- 市场营销 企业 可持续发展
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