关于印发《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》的通知.docx

中铁股份成本〔2014〕107 号

关于印发《中国中铁股份有限公司工程项目
精细化管理办法（试行）》的通知

股份公司各子、分公司，各直属项目部、指挥部:
为进一步提高工程项目管理水平，股份公司制定了《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》，并经2014年7月9日总裁办公会议审议通过，现予印发，请遵照执行。

附件：1.项目业主基本情况调查表（0201）
2.项目施工现场情况调查表（0202）
3.项目投标评审表（0203）
4.项目投标总结表（0204）
5.项目成本控制及措施计划表（0801）
6.项目成本管理情况信息表（0802）
7.分工号主要物资需用数量明细表（0901）
8.主要物资需用限（定）额数量总计划表（0902）
9.主要物资月度需用量计划表（0903）
10.主要物资月度采购（申请）计划表（0904）
11.物资供方调查审批表（0905）
12.物资供方定期复评表（0906）
13.进场/入库物资验收登记簿（0907）
14.物资送检台帐（0908）
15.合同封帐协议（1101）
16.劳务企业考评表（1102）
17.设计文件审核记录（1301）
18.设计文件审核台帐（1302）
19.工程数量复核台帐（1303）
20.变更设计动态管理台帐（1304）
21.规范标准清单（1305）
22.测量设备一览表（1306）
23.复核测量管理台帐（1307）
24.施工组织设计（专项施工方案）管理台帐（1308）
25.施工组织设计（专项施工方案）编制审批计划表（1309）
26.技术交底书（1310）
27.技术交底执行情况检查记录表（1311）
28.施工过程监督检查记录表（1312）
29.材料检验台帐（1313）
30.技术文件总目录（1314）
31.技术文件发放台帐（1315）
32.节能减排报表管理台帐（1316）
33.工程验工计量管理台帐（1317）
34.收方结算工程数量管理台帐（1318）
35.环境因素识别评价表（1601）
36.重要环境因素清单（1602）
37.一般员工季度绩效考核表（1801）
38.项目部年度考核表（1802）
39.项目部期末考核表（1803）
40.项目部月度报告（2001）
41.项目部非生产性主要办公设备购置审批单（2002）
42.项目部办公设备登记表（2003）
43.项目部办公设备报废申请单（2004）
44.项目部办公设备移交清单（2005）
45.撤销项目应上报资料清单（2101）
46.项目管理资料归档移交表（2102）
47.项目部管理总结计划表（2103）
48.项目完工总结报告（2104）

中国中铁
2014年7月10日
中国中铁股份有限公司
工程项目精细化管理办法（试行）

第一章 总 则
第一条 为加强中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力，特制定本办法。
第二条 本办法适用于股份公司、二级公司和三级公司（统称公司）在建的国内外各类工程项目。股份公司所属各单位应制订相应的项目管理手册、细则作为执行本办法的配套文件。
第三条 工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化等“13化”管理内容。
第四条 项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控，包括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。增强公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量。
第五条 工程项目实施分级管理。股份公司是工程项目管理的指导层，二级公司是工程项目管理的管控层，三级公司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。
第二章 投标管理
第六条 标前调查
公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析,并形成调查报告。有条件时，应安排拟任项目经理参与标前调查和投标工作。
附件1 《项目业主基本情况调查表》(0201)
附件2 《项目施工现场情况调查表》(0202)
第七条 投标评审
根据《中国中铁股份有限公司关于加强国内施工项目投标评审管理的指导意见》，组织相关部门对投标项目进行投标评审。
附件3 《项目投标评审表》(0203)
第八条 项目投标总结
工程开标后，公司应收集汇总开标信息，建立并完善投标信息数据库。公司应及时对项目投标进行总结，填写《项目投标总结表》，未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。
附件4 《项目投标总结表》(0204)
第九条 合同签订
项目中标后，公司组织相关部门进行合同评审，重点是合同条款与招标文件的一致性，根据评审意见与建设单位商谈，按程序签订正式合同。
第三章 前期策划
第十条 营销交底
项目中标后投标主责单位市场营销部及时向公司相关部门进行书面交底，主要是投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等，同时移交招投标文件。
第十一条 施工调查
营销交底后，公司应组织有关部门进行施工调查。
1.人员组成
公司分管领导牵头，工程管理部门组织，技术部门、市场营销部门、安全质量部门、人力资源部门、成本管理部门、物资机械部门和项目部参加，必要时邀请上级单位或专家参与。
2.施工调查内容：主要应包含工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。
3.施工调查报告
施工调查结束后，参与施工调查的部门应按调查内容提出书面报告，由工程管理部汇总并编制施工调查报告，经分管领导审批后发至其他领导、相关部门、参与施工的子（分）公司及项目部，作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。
第十二条 管理交底
施工调查结束后公司应及时组织对新中标项目进行施工阶段管理交底。交底内容包括：技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。相关业务部门应将股份公司下发的作业指导书作为交底内容之一。
第十三条 项目管理策划书
项目部根据合同、施工调查报告和公司管理交底及时组织有关人员研究编制《项目管理策划书》，经公司相关部门评审，分管领导审批后执行。
《项目管理策划书》应包括（但不限于）以下内容：项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。
第四章 组织管理
第十四条 项目管理委员会
各管理层级成立以总裁（总经理或项目经理）为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。
第十五条 项目管理机构及职责
1.项目部组织机构应参照图1《通用项目部组织机构图》。项目部党组织机构按公司有关规定和程序设置。
图1 通用项目部组织机构图
材料工程师
环保工程师
质量工程师
安全工程师
造价工程师
劳务管理员

调

度
财
务
部
工程
部
试验室
工经部
安质部
物机部
总会计师
总工程师
总经济师
安全生
产总监
副
经
理
企业支持系统：
人力资源
财务资金
项目管理与质量安全、技术、
合同、采购、机械设备
政工行政
企业本部

顾问专家组
项目经理

公司本部

支持系统：
人力资源、财务资金
项目管理与质量安全、技术、成本、合同、采购、机械设备、政工行政
顾问专家

文

员
后勤保卫
员
综合办公室

注：公司参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。
2.公司层面项目管理职能
公司层面项目管理职能参见表1。
表1 公司层面项目主要管理职责责任矩阵
序
号
工作
职能
必要工作事项
司 办
党群部门
工程管理部
物资机械部
技术部
安全质量部
检测中心
市场营销部
成本管理部
财务部
法律事务部
企业管理部
审计部
人力资源部
1
投标
投标和合同评审

☆
☆
☆
☆
☆
★
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☆
☆
☆

☆
招投标文件资料和有关事项交底

★

2
前期策划
施工调查

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管理交底
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产品清单和责任矩阵
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项目管理策划书
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☆
3
组织管理、薪酬、考核
组建项目部
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项目领导班子绩效考核
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☆
经济承包责任书
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4
技术管理
施工组织设计和施工方案、竣工文件

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☆
测量复核

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★

试验控制

☆
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☆

★

科研和节能减排
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☆
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5
安全质量管理
体系建立

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安全质量职业健康环保管理
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事故处理
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6
进度管理
进度控制

★
☆
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☆
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7
合同管理
合同范本、审批程序

☆
☆
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☆
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8
物资机械设备管理
限价、采购、租赁、核算（含合同）

★
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供应商管理

★

☆

周转材料、机械设备配置及验收

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9
分包管理
准入、考核评价

☆

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★
限价、合同、决算审批

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10
财务管理
预算、债权债务管理
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资金、税务管理

☆
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责任成本考核

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经济活动分析、财务决算
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11
责任成本管理
测算、下达、分解、分析
☆

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责任成本检查
☆

☆
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★
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☆
变更索赔

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☆

12
审计管理
审计与监察、后评价

☆
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13
信息化管理
信息系统建设、应用、维护
☆

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14
综合管理
项目月度报告

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施工生产综合大检查

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☆

公文、印章管理
★

15
收尾管理
费用控制
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清算

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☆

施工总结

★
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注:“★”为主责部门，“☆”为辅责部门，下同。
3.项目层面项目管理职能
项目层面项目管理职能参见表2。
表2 项目部主要管理职责责任矩阵
序
号
工作
职能
必要工作事项
综合办公室
物机部
工程部
安质部
试验室
工经部
财务部
1
前期策划
施工调查
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☆
★
☆
☆
☆

项目管理策划书
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☆
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☆
产品清单和责任矩阵
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☆
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☆
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经济承包责任书
☆
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☆
☆
☆
★
☆
2
技术管理
施工组织设计和施工方案、竣工文件

☆
★
☆
☆
☆

测量复核

★

试验控制

☆

★

科研和节能减排
☆
☆
★
☆
☆
☆
☆
3
安全质量管理

☆
☆
☆
★
☆
☆
☆
4
进度管理
进度控制

☆
★
☆
☆
☆
☆
5
物资机械设备管理
限价、采购、租赁、核算（含合同）

★
☆
☆
☆
☆
☆
供应商管理
☆
★
☆
☆

周转材料、机械设备配置及验收

★
☆
☆
☆
☆
☆
6
分包管理
准入、考核评价

☆
☆
☆
☆
★
☆
合同、结算、决算
☆
☆
☆
☆
☆
★
☆
7
财务管理
预算、债权债务管理
☆
☆
☆
☆
☆
☆
★
资金、税务管理
☆
☆

☆
★
经济活动分析、财务决算
☆
☆
☆
☆
☆
☆
★
8
责任成本管理
测算、分解、分析
☆
☆
☆
☆
☆
★
☆
变更索赔

☆
☆
☆
☆
★
☆
9
后评价

☆
★
☆
☆
☆
☆
10
信息化管理

☆
☆
★
☆
☆
☆
☆
11
综合管理
项目月度、季度、年度报告、
☆
☆
★
☆
☆
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☆
绩效考核
★
☆
☆
☆
☆
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公文、印章管理
★

12
文化建设
项目文化和团队理念
★

13
收尾管理
费用控制
☆
☆
☆
☆
☆
☆
★
清算
☆
☆
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☆

★
☆
施工总结
☆
☆
★
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☆
☆
☆
第十六条 建立标准化流程
公司层面应建立项目管理标准流程。
1.项目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大类：项目前期控制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。项目管理基本流程见图2。
2.每一类管理流程可细分为若干业务流程，如项目前期控制管理中，可细分为施工调查流程、项目管理策划流程、项目管理交底流程、二次经营策划流程、工料机限价测定流程、设计概算差错漏审核流程、设计文件审核流程等。

图2 项目管理基本流程图
项目管理职能
企业层级的项目管理职能
项目投标启动
指定项目的联系人或中标人的主要参与人
协助项目投标、市场调查、现场调查

协助合同谈判
项目授权

组织项目投标

签订项目承建合同
履约保函准备机电工程师
测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环保等目标
审批《项目管理策划书》
签订项目经济承包责任书试验工程师
组建项目部
企业为项目部配备资源、提供服务测量工程师
材料采购、设备料具租赁、分包招标
资
料
员
项目管理能力评价或项目检查考核
技术工程师
项目成本预警
项目进度预警
安全生产预警
会

计
项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管理监控
出

纳
项目资料归档

项目最终绩效考核奖励

项目部撤销
项目部撤离
综合事务管理
项目资金管理
项目物资管理
设备料具管理
劳务分包管理
项目技术管理
项目合同管理
项目成本控制
项目进度控制
项目安全管理
项目质量管理
项目环保管理
撤销履约保函
明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及措施
制定《项目管理策划书》
建立现场管理机构
现场准备及工程开工
项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计
企业审核项目部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件
尾款、保修款清收
项目资料整理、归档、移交
项目结算
项目总结
项目保修
项目竣工、交付
《项目月度报告》、项目部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检查
投标保函准备

第十七条 项目部岗位及定员
1.公司按照投标承诺结合项目部定编定员的相关要求，根据实际情况确定新建项目部所需派员的数量。在满足人员基本需要的情况下，人员配备应一专多能，一岗多责，动态管理。
2.项目部岗位设置参照表3。
表3 项目部岗位设置参照表
序号
部门
岗位名称
人员配置
主要职责
1
项目班子成员
项目经理
1
主要负责生产组织等行政工作，配合项目书记开展党群工作。
2
总经济师
1或按需设置
合同、成本、劳务管理
3
总工程师
1
技术及试验工作
4
总会计师
1或按需设置
财务工作
5
生产副经理
1
工程施工组织及控制、物资采购、机械租赁控制及劳务管理
6
副经理
按需配置
配合经理分管生产。
7
安全生产总监
1或按需设置
安全生产、质量及环保监督
8
财务部
部长
1或项目总会计师兼任
全面负责财务部工作
9
会计
1或按需配置
会计工作
10
出纳
1
出纳工作
11
工程部
部长
1
全面负责工程部工作
12
技术工程师
按需配置
负责技术方案、施工组织设计等

计划工程师
按需配置
负责产品清单分析和编制汇总管理责任矩阵
13
调度
1或按需配置
负责调度工作
14
资料员
1或按需配置
负责工程资料
15
测量工程师
按需配置
负责工程测量
16
试验室
主任
1
全面负责试验室工作
17
试验工程师
按需配置
负责试验相关工作
18
办公室
主任
1
全面负责综合办公室工作
19
后勤保卫
1或按需配置
后勤及现场保安
20
文员
1或按需配置
党务、工会、纪委、团委、信息管理、公共关系及其他有关事务
21
工经部
部长
1
全面负责工程经济部工作
22
工程师
1
负责合同、劳务管理
23
造价工程师
1或按需配置
负责项目成本、计量、变更索赔、竣工结算管理
24
安质部
部长
1或由安全生产总监兼职
全面负责安全质量部工作
25
质量工程师
1或按需配置
负责质量工作
26
安全工程师
1或按需配置
负责安全工作
27
环保工程师
按需配置
负责环保工作
28
物机部
部长
1
全面负责物资设备部工作
29
机电工程师
1或按需配置
负责项目机械、电气管理及成本核算等
30
材料工程师
1或按需配置
负责项目材料采购、租赁及成本核算等
说明：各部门人员数量由公司根据实际情况确定。
第十八条 岗位责任书
内容包括：部门目标（职能管理目标、职业水准目标、提供服务目标）、岗位职责简述、“三条红线”、“八个注意”、部门基本职能要求（包括组织实施能力、产品交付能力、指导培训能力等）、部门岗位资格要求（学历要求、专业背景要求、知识技能要求、思想素质要求）、实现目标的基本路线、产品列表等。
第十九条 项目部经济承包责任书
1.公司在《项目管理策划书》的基础上, 明确项目部管理目标、公司及项目部权责关系、考核及奖罚等内容，制定《项目部经济承包责任书》，待项目责任成本预算下达后，经公司总经理与项目经理签字后生效。
2.公司应对项目实行经济承包管理责任制。完成责任成本后，所取得的超额利润由公司对项目部进行奖励，以调动承包人员和其他员工的积极性，形成人人参与成本管理的良好氛围。
3.2亿元以上项目可实行模拟股权承包，2亿元以下的项目可实行大额风险抵押经济承包，考核根据相应办法执行。
第二十条 项目管理报告
项目经理根据项目实施的具体情况，按照管理策划书的内容和格式编制《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目年度报告》并按时上报公司，公司工程管理部组织有关部门和人员对项目管理报告进行分析并及时反馈。
第五章 产品清单和责任矩阵
第二十一条 建立项目产品清单
1.项目产品是项目构成和项目预算的基本单元。项目产品清单是指利用工作分解结构(WBS)技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。
2.项目产品清单的建立：由公司指导项目部管理层对产品进行大项分类；项目部职能部门根据专业分工对产品过程进行分解，形成《项目产品清单》初稿，经项目部管理层专题讨论，报公司批准，以文件形式正式确定，建立一段时期内相对确定的《项目产品清单》。
3.建立项目产品清单应达到的效果。项目产品清单是项目部管理的纲领性文件，项目通过分解形成产品，使项目全过程条理清楚；项目产品清单的应用，应使项目管理从建立目标、明确责任、保证资源、建立制度、计划统计、成本控制以及管理报告的整个过程实现精细化。
4.工程产品清单预算管理
建立基于工程产品清单的预算体系。工程产品预算由公司组织制定，项目部参与编制。主要包括：制定项目工程产品清单；制定基于工程产品清单的工程量清单；制定工程量清单项下的成本单价；形成单项产品预算；工程产品清单所列全部产品的预算即构成基于工程产品清单的全面预算体系。确定成本单价的方式包括：参考公司数据库、公司定额或者相关行业定额分析、市场询价、通过施工组织分析确定工料机成本。
第二十二条 建立项目管理责任矩阵
公司应指导项目部建立管理工作责任矩阵，运用WBS技术，全面梳理项目部职能管理和服务的具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；运用RAM的方法，将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系（如主持、协助、参与、检查等），可用不同符号表示岗位角色的不同责任。项目部应以管理工作责任矩阵为基础，制定部门机构责任书和员工岗位责任书。
第二十三条 试点推行
条件成熟的单位可选择项目进行试点，逐步推行实施项目产品清单和责任矩阵管理。
第六章 后台管理
第二十四条 建立完善后台管控体系
公司应建立相应的后台管控体系，确定后台管控内容及工作职责，制定并完善后台管控制度，明晰前后台操作程序和运行机制，实现公司后台对项目部关键资源要素的有效管控。公司后台成本管控基本职责包括但不限于：
1.构建责任成本管理体系和业务流程；
2.建立成本要素价格体系并监督执行；
3.建立临时工程建设标准并监督执行；
4.搭建大型机械设备、周转料管理信息平台，做好内部调配使用；
5.组织劳务分包竞标，组织规定范围内的主要物资和大型设备的集中招标采购；
6.审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购、租赁合同；
7.审批劳务结算、物资采购数量、周转材料和机械租赁结算；实行集中结算、集中审批、集中支付。
8.督导下属单位全面使用《中国中铁项目成本管理信息化系统》；
9.定期考核项目部责任成本执行情况，并根据考核结果，及时给予足额兑现，对亏损项目进行问责。
第二十五条 后台支持、服务及督导
公司通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等标准，明确各项业务工作标准、明晰管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为。以项目成本控制为着力点，从标前预控、工地调查、管理策划、方案比选、成本要素量价控制、进度安全管控、变更索赔、核算分析、绩效考核等项目管理的方面，提供强有力的后台支持、服务及督导功能。
第二十六条 关键要素资源后台集中管控
公司应把项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实。
第二十七条 加强信息化建设，强化后台管控
1.大力推进信息化建设，统一规划，开发整合成本管理、合同管理、进度管理、材料设备管理、技术管理、财务管理、劳务分包管理及安全、质量、环保管理等信息系统，争取早日实现系统集成，进一步提高系统运行能力，加快工作速度，提高工作效率。
2.公司应大力推广使用《中国中铁项目成本管理信息化系统》，建立有效的后台卡控机制。即二、三级公司应充分发挥《中国中铁项目成本管理信息化系统》在三级公司对项目实行后台控制的核心作用，督导项目部依托《中国中铁项目成本管理信息化系统》信息平台，开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，公司则通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。
第七章 合同管理
第二十八条 合同管理原则
1.公司应对合同实行分级统一管理，对项目部适当授权。
2.分类管理原则。项目部所签订的合同，根据要素的不同，分为分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同(临时用地、技术服务咨询)等，分类进行管理。
3.统一管理原则。二级公司应根据股份公司要求制定合同范本、授权书文本，并根据合同重要程度确定分级评审办法。
第二十九条 项目合同管理职责分工
项目部应指定专人管理合同,并上报公司。
物机部是物资、机械设备类合同管理工作的主责部门;工经部是劳务合同管理工作的主责部门，同时负责建设工程施工合同履行过程管理;办公室是其他类合同管理的主责部门，其他类合同包括（但不限于）临时用地合同、租车合同、租房合同等。
各部门合同管理职责为：组织合同评审，负责向公司有关职能部门报送合同评审，根据评审意见订立合同，建立合同管理台账，负责合同实施工作及合同封闭工作。财务部负责合同价款的支付，并监督合同的履行。 
第三十条 合同评审和签订
1.订立合同前，承办部门应当详细掌握合作方的下列情况：主体资格是否真实、合法，资信情况是否全面、可靠，是否有履约能力，应要求对方提交《企业法人营业执照》、《组织机构代码证》、《资质证书》、《安全生产许可证》、《法定代表人身份证明书》、业绩证明材料、《法定代表人授权委托书》或《代理协议》等。
2.项目部应成立合同评审小组，项目经理任组长，班子其他成员任副组长，各部门负责人及经办人员任组员，对拟签合同进行评审，分析评估合同的可行性、经济性、适宜性、合法性，掌握合同风险，制定风险防范措施，形成书面评审意见。
3.合同在完成评审后应根据公司管理制度要求上报审批，严禁擅自签订。分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同按规定上报公司审批。
4.项目部按照审批意见签订正式合同，并及时上报备案，严禁不按审批意见签订合同。
5.签订合同时原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章。加盖骑缝章，由法定代表人或授权委托人在每页上签字。严禁将仅有我方已签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页，交、寄给对方签字盖章。严禁向对方出具盖有我方印章的空白合同书。
6.未经公司批准，项目部不得为另一方提供任何形式的担保。
第三十一条 合同履行
1.合同交底：在建设施工合同签订后，项目部工经部及时就合同的重点内容对其他部门进行交底。其他合同由项目部责任部门对所签订的合同传递到相关部门，并就重点内容进行交底。
2.合同变更、转让、解除：合同履行期间发生变更、转让、解除的，应及时签订补充合同或完善相关手续，并按要求及时进行评审和上报。项目经理变更的，应及时办理变更手续，通知合同另一方当事人。
3.合同纠纷：项目部发生纠纷时，应及时报告所属单位法律事务机构，不得隐瞒和私自处理。项目部在收到司法部门或行政执法机关送达的法律文书（包括但不限于传票、应诉通知书、起诉状副本、裁定书、判决书、处罚决定书等法律文书）时，应当由所属单位法律事务机构统一签收，不得滞留。
4.分类管理合同基础资料，包括(但不限于)下列文件：招标文件、投标文件、各类合同、补充合同（协议）；标准、规范及有关技术文件；图纸、工程量清单；业主、监理的各种批示批复、开工指令、工程签证、变更指令、检查验收文件、质量评比通报、信函等；会议纪要、备忘录；测量记录、试验检验报告、施工质量记录、隐蔽工程记录、施工日志、各类报告、申请、报表、验工计价、气象记录及图表、业主及监理的书面答复等；反映工程实施情况的照片、录像资料；在工程实施过程中形成的各种记录文件等。
项目合同必须进行编号存档，按规定分类分别建立合同管理台帐，台帐中所登记的合同信息与合同内容、编号保持一致，实行“一合同一登记”原则。各类合同管理台帐应明确反映合同履行、封闭的基本情况。项目各部门分发合同应做好《合同分发记录表》，注明分发日期、合同接收人、合同去向等情况，分发记录上应有分发人和接收人的亲笔签名。
第三十二条 例外管理
项目实施过程中，发生偏离制度、程序、计划和预算的事件，项目部需将偏离事件以“例外事件”报告给公司审批，实行例外管理。
第八章 成本管理
第三十三条 成本要素管控
影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等,要将其作为成本管控重点。
第三十四条 责任成本管理体系
二级公司是成本管理的管控层，负责研究制定公司成本管理制度，构建成本管理体系，建立和使用项目管理信息平台，组织、检查、督导、协调和监管工程项目成本管理工作。成本管理部是成本管理的主责部门。
三级公司是成本管理的主责层，负责制定公司的项目成本管理实施细则，组织项目部开展成本管理工作。组织责任成本预算编制，测定和下达项目责任成本指标，检查、指导和监控项目部的成本计划、过程控制和核算分析，审批合同、结算和支付事项，负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。成本管理部是成本管理的主责部门。
项目部是成本管理的执行层，负责建立项目部的成本管理体系，施行以项目经理为第一责任人的成本管理责任制。参与责任成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标，具体负责成本计划、成本过程控制和核算分析，确保全面完成上级单位下达的责任成本目标和目标利润指标。工经部是成本管理的主责部门。
第三十五条 项目部责任成本管理分工
项目部职能部门根据成本要素的构成,各司其职,做好责任成本管理的各项工作，见表4。

表4 项目责任成本管理责任矩阵
序
号
责任成本项目
责任成本管理工作内容
工
程
部
安
质
部
试
验
室
物
机
部
工
经
部
财
务
部
综
合
办
公
室
备
注
一
分包成本
1.分包单价
控制分包单价的合理性。
☆

★
☆

2.结算数量
控制收方数量，确保其质检合格，计算规范、结果准确
★
☆

☆

3.扣款
控制领料、水电费、罚款等扣款及时、准确

☆

☆
★
☆
☆

二
材料费
1.材料单价
控制材料采购单价的合理性

★
☆

2.材料质量
控制进场材料质量符合设计及规范要求

☆
☆
★

3.材料消耗量
控制材料消耗量在设计数量及额定损耗量之内
☆

★

☆

4.周转料配置方案
控制周转材料配置方案，确保其技术可行、经济合理
☆

★

三
机械费
1.机械配置方案
控制机械配置方案，确保其满足施工组织要求、经济合理
☆

★
☆

2.机械油耗、电力消耗
控制机械油耗及电耗在定额用量之内

★
☆
☆

3.零租机械现场调配
控制零租机械现场调配，最大限度提高其使用效率
☆

★

四
现场经费
1.临时设施费
控制临时设施方案，确保其满足生产需要、经济合理。
★

☆
☆

2.管服人员工资
控制管服人员数量，确保其满足管理要求、适度精简。

☆
★

3.办公费等
控制办公设施配置方案，确保其满足使用要求、尽量节约