人力资源管理（吉林大学 马克立）.ppt

1,人力资源管理⊙概述⊙基本原理⊙人力资源规划⊙人力资源的获取⊙绩效管理⊙员工激励⊙薪酬计划⊙管理沟通⊙领导行为⊙人力资源市场,——讲课教师：马克立,2,第一单元概述1.1人力资源定义生产要素劳动者劳动能力总和共性化要素-知识技能经验健康个性化要素-个性兴趣团队精神情绪化要素-态度努力情感企业资源：智本（人力）资金品牌1.2人力资源性质组合性生物性能动性累积性社会性时效性1.3人力资源管理的含义MANAGE过程学说；职能学说；功能学说；资源学说；领导学说；调整学说。,3,1.4人力资源管理的产生与发展。无人事管理阶段：资本劳动产生阶段：分工报酬经济专制经济人专门化阶段：协调标准化等级管理城市化作业社会人精神变革行为化阶段：尊重人团队非正式组织未来趋势：网络领导共享民主情感技术劳动形态工作地点注重潜能现代人力资源管理产生的基础：劳动专业化水平的提高；对劳资双方约束力的劳动谈判；早期的工业心理学；日益增加的政府人事活动；人际关系运动；社会立法,,,4,1.5人力资源管理的任务1）预测人力资源需求，合理布局。2）合理获取人力资源。3）合理开发人力资源。4）调动人力资源的积极性。5）善于培养和选拔人。6）合理确定报酬，有效保护人。德鲁克：管理实质（决策协调评价沟通培养）管理阶段：经验-效率-成本-质量-行为-知识-创新-文化-战略-群体产品特点：农产品-工业产品-服务产品-知识产品企业附加值：自然力，体力，机械力-智力，潜力，创意，激情,5,1.6人力资源管理的原则1)科学原则。2)人际关系原则。3)确定标准原则。4)教育与培训原则。1.7人力资源管理与人事管理的区别1)指导思想2)层次3)经济性4)人本主义5)模式6)动态性人力资源管理者的新观念：明确人力资源管理的战略性职能；重新定位人力资源管理者的角色；提高人力资源管理的有效性；建立科学的人力资源管理体系；人与利益关系的平衡。人力资源管理者的新角色：克服单纯行政角色；战略伙伴；职能专家；员工支持者；变革倡导者。,6,人力资源管理者的工作内容：1．共同愿景：规划目标目标与期望整合事业发展2．价值分享：经济利益信息知识经验需求3．人力资本增值：人力资源开发培训4．授权赋能：参与评价提升责任设计5．支持：环境条件团队沟通影响情感加里．德斯勒《人力资源管理》提出‘人高于一切’的价值观1．人力资源管理是任一管理者的职责，并非单一部门职责；2．赢得员工的精神是管理的基础。,7,人力资源管理部门的职能：﹙美﹚厄威克1．战略性人力资源管理：人力资源战略规划；环境分析；预测；管理策略。2．人力资源变革：组织发展；机构调整；知识管理（潜能开发）；人力资源优化配置；人力资源咨询（宣传，沟通）。3．人力资源程序化管理：劳动关系管理；招聘甄选；培训开发；生涯规划；薪酬福利管理；人事调配；考核评价；职位管理；人事信息管理；职位资格管理。4．员工关系管理：员工激励；目标管理；文化；团队；情感；安技；申诉；仲裁。,8,1.8人力资源管理的重要性认识1)社会性提高趋向2)资产结构的变化3)市场经济的本质4)激励方向的变化5)管理内涵的变化6)东西方文化交融7)企业发展途径的变化8)管理研究的变化9)人才作用的突出10)利益的扩大11)管理要素的扩大12)组织变革的压力,9,1.9人力资源管理理论1)人力资源所有理论2)人力资源投资理论3)人力资本理论(早期、现代)4)人力资源成本与收益理论5)人力资源配置理论6)人力资源市场理论7)人力资源保护理论,10,第二单元人力资源管理的基本原理2.1系统优化原理系统特点:1)关联性2)目的性3)社会性4)多重所属性5)有序性优化要求:1)整体功能2)内耗最小3)氛围4)监控有效5)动态调整6)局部与整体的关系,11,2.2能级对应原理1)稳定结构(二副八属)2)责、权、利、能的对应3)能力差别4)能力与权力的特点5)相互助长作用6)能级对应的时间,12,2.3系统动力原理动力种类:群体动力：士气凝聚力规范压力规模（收益社会惰化冒险扩张）2)个体动力：(1)物质动力(2)精神动力(直觉、辗转、辐射)(3)信息动力,13,3)行为动力结构：,,,内动力（动机价值观责任感）,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,14,应用要求：1)合力2)正负方向3)个体与群体4)相对量5)时间效应6)刚性7)压力与动力8)数量,15,2.4利益相容原理冲突种类：1)群体冲突：物质安全发展情感正式组织与群体2)个体冲突：双趋双避趋避双重趋避。3)任务型冲突（目标）；过程型冲突（工作中）；关系型冲突（人际）；权力型冲突。冲突根源：个人潜在的侵略意识；资源有限；角色冲突；职责不清；组织变动；领导风气。冲突影响：1)内部影响2)领导方式3)约束作用4)破坏作用5)提高决策水平(决策冲突),16,冲突解决：1)目标的一致性2)灵活性3)策略托马斯——解决冲突二维模式：武断不武断不合作合作组织解决方式：权力约束；适当隔离；联络沟通,强制统合妥协回避克制,,,17,2.5竞争强化原理竞争的特点：天然性经济性推动性种类：1)攻击性；2)公开性；3)激励性；4)冒险性。竞争与合作的关系:1)工作的独立性；2)工作的责任；3)工作的复杂性；4)群体氛围；5)防止过度竞争。海尔斜坡球现象负强化的应用(批评方式)1)触动性；2)渐近式；3)商讨式；4)提醒式(暗示)；5)即时式。,,,,,,,,时间,时间,成绩,成绩,学生成绩竞争实验,,18,2.6个体差异原理个性的组成1)气质及分类(强度，速度，稳定性，指向性）希波德拉克（希腊）：多血质粘液质胆汁质抑郁质古中医：太阴少阴阴阳平合少阳太阳奥尔波特显著特征理论-刺激反应偏爱2)性格及分类（职业,向性,血型,体型,体液,地域）3)能力及潜能（智力，潜能，成就）,19,〈美〉凯兹能力分析4)个性与岗位的适应性,,,,,,能力发展水平差异,,20,2.7无形结构原理无形结构的产生(霍桑实验)无形结构的特点：1)情感；2)信息交换；3)群体地位；4)态度模式；5)团体压力大。无形结构的成因种类：1)利益型；2)信仰型；3)目的型；4)需求互补型；5)压力组合型；6)亲朋型；7)娱乐型无形结构的成员构成：1)社会派别群-兴趣与价值观相同。2)功能层群-知识与技术较高。3)决策层群-资格、权力、背景。,21,无形结构的作用：对员工：1)归属感；2)良好氛围；3)兴趣、心理需要、发泄；4)后进转化；5)工作帮助；6)信息沟通；7)变革酝酿地。对组织：1)决策的警觉性；2)正式组织的约束；3)易于形成自我控制；4)增加管理力量。无形结构的弊病：1)抗拒组织；2)局部利益；3)谣言滋生地；4)集体限制产量；5)隐性操纵群众。,22,2.8互补增值原理1）知识互补。2）气质互补。3）能力互补。4）性别互补。5）年龄互补。6）技能互补。7）功效互补。,23,2.9弹性冗余原理1）劳动强度适度。2）脑力劳动适度。3）劳动时间、定额适度。4）系统目标要适度。5）积极与消极弹性。多一手与留一手。人力资源管理4P要点：岗位分析（Positionanalysis）绩效考评（Performanceappraisal）薪酬体系（Paymentsystem）激励机制（Passionmachanim）,24,第三单元人力资源规划3.1规划种类：1)职务规划2)补充规划3)培训规划4)配置规划5)生涯规划。作用：加强适应性优化结构职位激励3.2职务分析1)职位概念（职系，职等，职级）特点：事为中心不随人变数量有限专业性层次性标准设置原则：最低数量系统原则能级原则2)职务分析内容(1)工作实体(2)工作内容(3)工作条件(4)工作责任(5)经验要求,25,3)职务分析的意义(1)招聘的前期工作，基本需求。(2)培训工作的基本依据。(3)建立晋升渠道和职业发展路径。(4)报酬的依据。(5)考核的依据。(6)提高效率。(7)退休制度。,26,4）分析的程序及要求(1)准备阶段确定对象样本工作小组(2)调查阶段工作过程工作环境工作内容等方面信息收集(3)分析阶段(4)完成阶段编制职务说明书分析要求(1)特殊问题的分析(2)相互关系(3)工作说明与工作规范,27,3.3职务说明书1)职务识别职能分工专业分工技术分工2)职务说明(1)职务概要(2)责任范围(3)工作条件3)工作规范(1)职务资格(2)工作权利(3)工作举例(4)考核标准(5)报酬水准(6)升迁、培训方式,28,3.4工作分析要素Who(谁做)What(做什么)Why(目的)Whom(为谁做)When(时间)Where(工作地点)How(工作方法)Howmuch(报酬)3.5职位分类归级1)组织机构图：表明部门设置、管理层次及相互关系的图。2)组织职务图：表明机构内职务名称及种类的图。3)组织职能图：表明职能人员职务责任关系的图。,29,3.6工作分析方法1）工作实践法亲身体验2）直接观察法具体测量写实测时3）面谈法工作周期长无法观察4）问卷法开放式结构化5）典型事例法典型行为(有效无效)6）统计分析法,30,职位评价要素：1.知识与学历（基础专业相关）2.能力（技术操作管理）3.工作复杂性（内容过程方法）4.所需创造性5.工作负荷6.职权与影响7.所予指导8.劳动强度9.责任10.工作环境,31,3.7工作评价方法1）组织排列法与管理层次一致非技术性工作2）间距排列法多单元工作相对比较3）工作等级法重要度规模4）评分法工作因素责任技能5）因素比较法代表因素比较,32,3.8人力资源计划的编制1）人力资源计划的新趋势〈美〉沃克(1)计划期缩短,与战略计划相适应。(2)注重关键性环节。(3)注重特殊环节的数据分析。(4)注重将长期计划转为具体的行动计划。,33,2)编制程序(1)规划组织人力资源的供给状况岗位要求员工流动年龄结构组织发展员工接续(2)预测组织人力资源的需求(3)供需比较分析(4)制定相应的政策与措施供小于需培训提升延时增加负荷招聘供大于需辞退培训储备(5)人力资源规划的审核,34,3)需求预测技术定性方法经验预测法分合性预测法德尔菲法定量方法趋势分析比率分析相关分析(人与事)4)供给预测技能清单(能力特征记录)核查法（岗级分类法）管理人员置换图(绩效晋升可能性培训)员工接续计划马尔克夫计划,35,3.9组织成长阶段人力资源管理侧重点：1)创业阶段：机构精简，奉献精神，事必躬亲。2)规范阶段：岗位规范，建章建制，技术开发。3)成熟阶段：分工精细，战术与战略分离，合理授权，民主管理。4)创新阶段：潜能开发，权变管理，团队建设，理念创新，职务部分社会化。,36,3.10人力资源战略战略模型（奥斯特曼）：1．技能战略：市场劳动力供给充分，市场参与者技术熟练，按市场支付工资，随时解聘，不提供福利及保障。2．第二种战略：市场劳动力供给充分，市场参与者无技能，员工缺乏职业安全感，报酬较低。3．产业战略：员工岗位专业化，流动性弱，强调资历，一般不大受劳动力市场的影响，提供有限的职业发展计划。4．工资化战略：将员工看作竞争优势的关键资源，组织提高有力的保障，明确职业发展计划，工资及福利较高战略模型（戴尔）：1．诱导战略：强调成本控制，职能人员较少，职责明确，竞争强。2．投资战略：组织有灵活性，鼓励创新，报酬差别较大。3．参与战略：分权组织结构，专业化人员，报酬差别较大。,37,综合模型：勒派克战略：承诺战略；传统战略-家长式战略；合作战略-自由战略；服从战略-次级战略。,38,文化战略（奎因）：灵活性家族式企业文化发展式企业文化内向性外向性官僚式企业文化市场式企业文化稳定性,,,,,39,第四单元人力资源的获取4.1人力资源获取的含义1)招聘的意义首要环节宣传组织影响费用影响流动短期雇用弊病2)应聘心理考虑3)招聘途径内部外部就业机构教育机构(用友培训班招聘)猎头公司4)辞职回聘制度(摩托罗拉)优点:熟悉企业文减少培训成本认同感忠诚感(应考虑时间问题),40,,内部招聘与外部招聘比较,41,招聘来源有效性评价〈美〉245个样本组织调查,42,4.2影响招聘的因素1)国家政策2)劳动力市场3)企业因素(形象前景福利)4)报酬水平(供给方需求方)5)地理位置6)时间与资金7)招聘政策(内部主导外部主导)8)公司文化(桑南菲尔德)：①学院型—年轻人，重培训，专业化。②俱乐部型—重资历，忠诚感，通才型。③棒球队型—创新性，热情高，冒险精神。④堡垒型—原则性，稳重。,43,4.3招聘方式(1)证件挑选(2)直接挑选笔试测试面试（单一，小组，成组，压力）(3)提问技巧——开放式封闭式清单式(专题)假设式确认式举例式注意问题：(1)气氛（预选与临选）(2)内容(相关空间)(3)引导方式(4)技巧设计(5)矛盾提问(盲点非表演）(6)心理效应(首因晕轮月光从众趋中定势次序)(7)对比效应(8)扩大负面信息(9)对象的防御心理(10)真实工作预览(真实详细全面利弊),44,4.4素质测评1)知识测评2)技能测评3)品德测评（卡特尔16因素问卷16PF）乐群聪慧稳定恃强兴奋敏感有恒敢为怀疑幻想世故忧虑实验独立自律紧张187个题直觉反应4)气质测评5)人格测试：麦尔斯-布里格斯指示器(MBTI）外向型E与内向型I；感觉型S与直觉型N思考型T与情绪型F；认知型P与判断型J,45,4.5人格属性1）J﹒M﹒Digman五因素模型：外向度：社交，自信，友善—保守，羞怯，安静认同度：合作，温和，可信-冷淡，敌意责任心：负责，可靠，纪律-无组织，不可信赖稳定性：冷静，沉着-焦虑，沮丧开放度：创造，好奇，敏感-守旧2）情绪劳动：空姐微笑葬礼主持悲伤法官庄重3）霍兰德人格类型模型：（1）人格具有差别（2）不同种类工作（3）人格与工作适合率高而减少离职。4）风格特征理论（麦柯比）工匠型：热爱技术，刻苦钻研，不善于处理人际关系，魄力不足；斗士型：渴望权力，敢冒险，不容分享权力；企业型：忠实可靠，兢兢业业，较保守，怕变革；赛手型：成功欲强，善于团结，能力较强。,46,霍兰德人格类型与职业样本,47,人格类型﹑气质类型与岗位类型的关系,48,4.6职业生涯管理1)职业：社会劳动稳定收入存在价值社会角色职业锚：职业意向定位，职业发展围绕的中心。技术型管理型独立型创造型职业确定方式：组织确定；员工(应聘)决定；组织提供职业选择环境,互相确定。2)职业选择理论：帕森斯-职业与人匹配理论；霍兰德-人与职业互择理论；现实R型思维I型艺术A型社会S型企业E型常规C型佛隆-职业动机理论。（竞争系数职业效价）3)职业生涯设计：明确职业生涯目标自我评估职业生涯机会评估职业意向匹配职业目标设定职业生涯路线选择评价与调整,49,组织结构类型与职业发展环境：1．简单结构型：组织规模较小，上司干预明显，缺乏规章，跟随者机会较大，工作接触面大，感受工作意义。2．生产型结构：管理严格，高效率，专业化，等级分明，看重能力与技术，缺乏人性化，易于形成官本位，垂流动意愿强。3．事业型结构：强调自身素质，缺乏有力控制，自我发展意愿强。（高等学校）4．有机型结构：创新性强，工作弹性大，自主性强，职位目标不明显，职业发展具有随机性，易于形成共赢文化，水平流动意愿强。5．分散型结构：大机构下的独立组织，自主性强，能力较强，垂直流动意愿与水平流动意愿均可。卡兹曲线：,,,,12345年组织最佳年龄区,,,,50,4.7员工培训1）入职培训：基础性——企业情况，规章制度，员工守则。适应性——岗位特点，技术规程，职能范围。2）在职培训：职业技能提高。生产附着性，长期性，速效性，连续性，专题性。3）转岗培训：技术变化，新岗要求。4）岗位资格培训：国家规定，企业规定，授权机构。5）晋升培训：发展规划，职业方向。6）培训激励与考核制度。,51,培训方法有效性比较〈美〉卡罗尔调查,培训评估（柯克帕特）反应：培训项目是否满意学习：学到什么行为：是否发生变化结果：对组织是否产生影响,52,学习立方体模型（费奥）自主实践交往,,,,,53,4.8员工职业管理1）新入员工特点：环境变异，失落感，偏激，目标盲目。措施：及时沟通，分享组织秘密，岗位培训，提供机会，身份平等，文化印象。2）中年员工特点：生活压力较大，关注组织地位，成功渴望加大，安全感减小。措施：适当委以重任，强化专业特点，注意人际关系，考虑生活保障。3）老年员工特点：潜在悲观情绪，逃避责任，心态失衡，工作惰性。措施：尊敬与承认，形成未来保证心理契约，贡献经验。,54,组织的职业管理模式1）城堡型：外部劳动力市场开放程度高，内部晋升竞争程度低，就业安全来自组织外部。例如零售业。2）棒球队型：外部劳动力市场开放程度高，内部晋升竞争程度高，就业安全来自组织外部和内部。例如演艺公司。3）俱乐部型：外部劳动力市场开放程度低，内部晋升竞争程度低，就业及职业发展均安全。例如金融企业。4）学术型：外部劳动力市场开放程度低，内部晋升竞争程度高，就业及职业发展取决于自我表现。例如高等院校。,55,第五单元绩效管理5.1概念比较→系统性评估(行为修正潜力评定)麦格雷戈:绩效考评常认为是人事管理的技术,当用于管理的目标时是战略管理的一部分。比奇：系统性工作。史密斯：组织对员工的贡献排序。目的：1）了解自身工作成绩。2）为奖惩提供依据。3）建立个人档案，有利人事决策。绩效管理过程：绩效计划——绩效实施——绩效考评——绩效沟通——绩效指导,,,56,功能：(企业)管理功能竞争功能改善功能监督功能(员工)规范功能激励功能发展功能沟通功能5.2考评种类1)资源评估2)工作测评3)考核(1)多因性P=F(SOME)（技能机会激励环境）(2)多维性(3)动态性4)提升考评(1)能力型(2)开发型(3)通才型(4)专家型(5)综合型5)工作评估SMART原则：Specific具体Measurable可度量Attainable可实现Realistic现实Tame-bound时限的,57,5.3考评方式1)时间(日常定期长期不定期)2)内容(绩效、能力、态度、改进)3)目的(1)行政性(2)改正性(3)功能性(4)开发性(5)判断性(6)发展性4)方法(1)定性（考评）(2)定量（考核）5.4考评程序1)工作程序(1)标准制定(2)考评实施(3)结果分析(4)反馈与修正2)管理层次(1)操作层(2)职能层(3)决策层(4)知识型,58,(5)职业化行为：职业素养职业技能职业行为规范管理层次的职业化行为特征：,59,麦肯锡公司员工生态表A:非常重要B:比较重要C:一般重要,60,3)选择考评者（360度技术）上级同级下级自我专家〈美〉韦恩．卡肖4)时间的确定5)绩效考评的限制(1)同分限制法(2)正态分布法(3)群体配赋法(群体好指标多)(4)奇数分层与偶数分层(5)人性化管理与标准。,61,6)注意的问题(1)多头上级考评(2)协调性考评(部门间矛盾)(3)上级认定(非方案决定)(4)保密主义(5)任务绩效与周边绩效5.5考评要求1)全面系统2)相关有效3)明确具体4)重点5)原则性6)公正性7)民主透明度8)差别性9)反馈性5.6考评实施1)指标法（硬评价）2)比较法（软评价）(1)分级法(2)清单法(3)关键事件法(4)评语(5)成对比较(6)现场考评法(7)强制分配法(8)行为锚定法,62,评价方法比较：,63,3)目标管理法,组织目标确定,合作目标确定,目标沟通,目标讨论,可行性研究,咨询,资源,计划执行,阶段检查,绩效考评,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,64,5.7考绩结果的分析与评价1)信度(一致性、稳定性)2)效度(相关性)3)情感因素(偏见)4)普遍性5)连续性6)特殊性7)环境条件8)检验方法,65,5.8考评方案设计1)逻辑关系方案设计2)相关关系方案设计3)制约关系方案设计4)区间关系方案设计,66,例：P0＝0.01Q＝3000Q合＝[Π(1－Pi)]QQ基＝[1+(1－Pi/P0)di]Q合di＝i/∑n工作岗位12345678910责任系数di1/552/553/554/555/556/557/558/559/5510/55实际水平pi0.010.0050.020.010.0050.0060.020.0080.0080.00611.010.9411.0451.0430.871.031.0321.0722718276725692718284028352373279728052915,67,分类法检验：KU1U2U3…Uk∑NX1X2X3Xn∑Q＝n(n－1)[∑Xi－(∑Xi)/n]/n∑Uj－∑Uj当Q≥χ(γα)时有显著差异,68,一致性检验：ABCDEFGH一62357184n＝5二82156734k＝8三67248513ū＝5(8+1)/2四64573182＝22.5五85126743S＝∑(ui－ū)∑3420122330212416＝352ω＝12S/n(k－k)＝0.335χ＝n(k－1)ω＝570.335＝11.7χ0.05(8－1)＝14无一致性,69,顺位法检验：Yi顺位123…21X1i顺位46118X2i顺位54219X3i顺位27415ρ＝1－6∑(Yi－Xai)/n(n－1)ρyx1＝0.915ρyx2＝0.72ρyx3＝0.36查相关系数表自由度φ＝n－2＝19α＝0.05γ＝0.433Y与X1、X2明显相关,70,权重比例法：测评指标三项：知识水平技术能力创造性权重：0.50.30.2评价等级：10.80.50.161/1051/1041/1020.8/1030.8/1020.8/100.510.5/1020.5/1000.5/100.310.1/1000.1/1040.1/100.2={0.530.1840.0550.013}0.782,,,．,,71,5.9工作改进1）对领导者：个人素质管理风格业务能力管理方法员工关系情绪影响2）对部门：组织氛围工作顺序相关关系资源占用人员配备部门形象3）对员工：工作环境工作方法工作技能工作态度工作发展工作认可〈美〉J．E．亨特调查高水平与平均水平绩效差异﹪,72,第六单元员工激励6.1行为影响因素1)心理影响2)生理影响3)环境影响4)情势影响5)社会态度影响6)组织内因素影响6.2人性假设1)自然人2)经济人3)社会人4)自动人5)复杂人6)自己人7)信息人8)多元文化人9)团队人,73,人性假设及管理对策：经济人——上层管理，下层无管理；任务管理；严格控制。社会人——人机变人际；关心员工；归属感；上下沟通；共同管理；集体奖励；非正式群体与组织平衡。自动人——被动为主动；专业拓宽；服从变平等；工作挑战性；内在奖励；控制变目标管理；职业指导。复杂人——多变的组织形式；弹性领导方式；注重个性。信息人——潜能开发；良好的工作环境；减小权力制约。,74,6.3人性理论1)X理论2)Y理论3)Z理论4)超Y理论任西斯里卡尔特组织体系:基于X理论基于Y理论对下属无信心不信任信任下属高层决策分散决策惩罚下被迫工作参与管理控制权集中控制权分散对立包容,,,,,,,75,6.4需要种类1)自然需要2)社会需要3)需要层次早期(马斯洛)：生理、安全、社会、荣誉、自我实现当代(爱德弗):ERG理论(生存、关联、成长)(麦克兰莱):(成就、情谊、权力)高度成就需要的人的特征：（1）高度责任感；（2）善于调整成就目标；（3）愿意得到上级的评价。自我实现人：领会自己、他人、社会的能力；现实感受能力；自主；创造；和谐；良好人际关系；顶峰经验。,,,,,,76,4)需要效能：连续满足相对比较接近满足5)需要层次及激励因素与组织措施的关系,77,6.5激励1)激励理论激励特点：以心理为出发点产生动机发挥潜力对象有差异(1)内容型：需要满足理论双因素理论(保健激励)需要层次理论双因素理论自我实现需要成就、意义工作、进展尊重的需要地位、提升、赞赏社会的需要人际关系、方针、组织安全的需要工作性质、保障、条件生理的需要生活、薪水,,,,,,,,,,,,激励,保健,78,赫茨伯格对美国9个公司研究结论：影响因素5040201001020304050(﹪)成就被赏识工作意义升迁薪水人际关系(上司)人际关系(同事)领导公司政策工作条件个人生活,,,,,,,,,,,,,,低工作态度组高工作态度组,,79,(2)过程型：期望理论(佛隆)：激发力量=效价获取概率处理好四个关系：期望与努力；努力与成绩；成绩与奖励；奖励与满足。公平理论(亚当斯)：自己他人报酬/代价=报酬/代价纵向比较横向比较报酬公平程序公平(机会)交互公平(情感)公平文化平衡理论：个人：认知情感意志系统：强化理论(斯金纳)：,,80,归因理论：韦纳——外因内因凯利归因理论分析：一贯性↑普遍性↑差异性↑——对象一贯性↑普遍性↓差异性↓——本人一贯性↓普遍性↓差异性↑——情境,,,,81,成功——能力——自豪；失败——能力——挫折；成功——努力——满足；失败——努力——内疚；成功——能力，难度——激励；失败——难度——气愤；成功——努力，运气——喜悦；失败——运气——再进行。,82,(3)综合激励型(波特),组织因素领导方式岗位设计报酬制度群体活动,寻求及选择奖酬努力/绩效可能性绩效/奖酬可能性公平知觉,个人特点需要缺乏学习动力人格特点,过去经验激励强化学习效果,努力,绩效,奖励,满足,能力,过去经验激励强化学习效果,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,83,(4)目标设置型MBO(洛克)计划挖掘激励考核参与(5)刺激理论(巴浦洛夫)(6)变量理论,84,梅奥激励法则：1）让员工体会成功的喜悦；2）精神与物质奖励并存；3）深感自身的重要；4）维护下属利益；5）真诚鼓励；6）关心生活；7）关注成长；8）同员工交朋友；9）创造信任环境；10）及早发现冲突；11）了解个方面情况。,85,2)激励机制(1)诱导因素(2)行为幅度（频率激励量）(3)时空效应(4)归化因素(5)动机继承性（渔夫蛇青蛙）(6)约束机制（法理道德情感）,86,3)激励方法(1)分析需要（自助餐制）(2)工作再设计（工作满意度OCB）(多样性、完整性、自主性、重要性、反馈性)多样性完整性工作意义高度内激励重要性自主性形成工作责任高质量绩效反馈性认知工作结果形成工作内省工作特性心理状态效果,,,,,,,,,,,,,,87,(3)参与管理(民主管理)参与管理的条件：①下级人员愿意；②上级管理者真心赞同；③有表现机会；④有条件参与；⑤下级人员有安全感；⑥有双向沟通方式；⑦有参与能力；⑧有共同的目标。,88,(4)情绪力量(情绪管理)定期评价奖励相当变更预先尽量参与信任了解听建议行为怪异追查解释目的承认错误安全感善意批评以身作则言行一致员工为骄傲发现不满防止波及成就感支持员工先表扬后批评展示真实意图(5)群体激励斯坎隆计划：合理化建议；参与制度；公平报酬制度；劳资合作；智力激励。(6)主人意识(7)授权(彼得原理)(8)制度(9)目标(10)环境(11)情感(12)竞赛(13)社会心理(14)提高工作生活质量(QWL)(15)学习激励（考察，进修）,89,(16)企业文化企业生命要素：资源业务流程企业文化企业文化类型：①学习型企业文化-创新；②协同型企业文化-团队；③共享型企业文化-利益。〈美〉迪尔：①强悍文化-反应快，决心大，竞争强，合作差。②享受文化-热情高，精力强，活动丰富。③赌注文化-信心强，风险大，关注未来。④过程文化-低风险，严工作，纪律强，活力低。〈美〉哈里森：①权力文化②角色文化③任务文化④人文化,90,企业文化原则〈美〉米勒：目标共识卓越一体成效实际亲密正直日本东方式企业文化特点：①强烈的群体意识—组织就业，整体管理，终身雇佣，年功分配，家庭观念。②组织精神培育—企业精神，组织信念，价值观。③人本管理—公平，参与，培训，满足需求。,91,（17）组织凝聚力〈美〉沙赫特实验。生产率高凝聚力，积极诱导低凝聚力，积极诱导对照组低凝聚力，消极诱导高凝聚力，消极诱导工作时间,,,,,,,,,92,4）团队精神共同理念（共同私心），协调，自我约束，自我提升，淡化等级、良好群体氛围、协作系统。工作组织工作团队信息分享——目标——信息共享中立——配合——互相独立——责任——整体任意——技能——互补团队类型：问题解决型自我管理型跨功能型虚拟型,,,,,,,,,,,,？,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,93,良好群体氛围特征：(巴纳德）1.互相理解,互相信任，互相尊重。2.承认成员的民主权利,畅所欲言。3.有战胜困难的互助精神。4.愿意参加群体活动,有群体责任感。5.群体内公平,保护弱小成员。6.对群体目标共同认可。7.精神面貌振奋,情绪乐观。8.无情感冲突。9.群体成员积极向上。10.民主权威。,94,协作系统与组织目标关系：（巴纳德）,协作系统,信息联系,成员协作意愿,共同目标,系统成员目标,需要诱因,说服方式,成员目标满足,成员愿意为组织目标贡献,建立组织结构信息沟通系统,制定组织目标明确责任授权,,,,,,,,,,,,,,,,,组织目标与个人目标实现,,,,,95,5）企业家激励(1)企业家的概念：康替龙-投机商(买价于卖价之差)；萨伊-一种要素，资源组织者，企业家的报酬是利润，资本家的报酬是投入资本的价格；马歇尔-企业组织的领导者，协调者，中间商，风险承担者。熊彼特-创新者，经济发展带头人；卡森-对稀缺性资源做出判断性决策的人；道格拉斯-制度创新主体(第一利益集团)。(2)企业家的特征：经营企业为职业；从事决策；风险承担者；剩余控制权的拥有者；(3)企业家激励的难点：工作的特殊性(能力)；行为难以监督；信息的不对称；企业利益与企业家利益矛盾；企业经营业绩与企业家能力的关系难以度量；错误转嫁。,96,(4)企业家激励激励的特点：①激励应体现其劳动的复杂性；②激励应体现人力资本的价值；③激励应体现市场化的原则；④激励应体现其奋斗精神。激励制度：①控制权回报制度；②控制权损失补偿制度；③年薪制；④比例奖金；⑤长期激励；⑥约束制度：监事机构；外部约束(市场等)；法律约束。,97,第七单元薪酬计划7.1薪酬组成及作用工资奖酬福利作用：补偿激励调节效益影响薪酬的因素：企业因素：财务状况，经营战略，发展阶段。职位因素：工作评价，职务说明。员工因素：知识，技能，经验，潜力，资格。环境因素：市场供求，经济形势，行业特点，法律。7.2计划工资的弊病1)缺乏竞争性2)不均衡性3)缺乏弹性4)无自主性(企业、个人)5)单一性6)流动障碍性7)不平等性,98,7.3工资改革的历程1)供给制2)实物工资3)统一工资4)调整工资5)比例奖金6)浮动工资7)效益工资(工效挂钩)8)监督机制9)目标模式10)未来趋势,99,7.4薪酬理论1)维持生存(杜尔阁)2)市场工资(李嘉图)3)边际工资(马歇尔)4)交涉工资5)基金工资6)效率薪酬7)利润分享（韦茨曼）7.5工资制度1)等级制2)岗位工资制3)除本分成工资制4)结构工资制5)保密工资制6)评价制7)工衔制8)年薪制（年为周期经营者经济指标风险收入）制度体系：岗位职务体系效益体系自然人体系,100,付酬方式影响因素,101,企业发展阶段与薪酬决策,差异性奖励薪酬基本薪酬附加薪酬员工福利刚性,,,,,102,7.6薪酬模式(比例)1)各国激励模式比较：（人大资料中心2003.1)注：1997年日本发行股票期权,103,2）高管理层约束比较：（人大资料中心2003.1)3)美国企业工资特点双轨制职务薪酬制职能薪酬制提成薪酬制计件薪酬制4)日本企业工资特点年功序列发明奖励逐年递增权级高减酬比例大,104,7.7薪酬计划设计要求1)公平性(外部、内部、个人)2)竞争性3)激励性4)经济性5)合法性6)动态性高弹性模式：高绩效-高薪酬；低绩效-低薪酬。高稳定模式：薪酬与绩效关系不明显。7.8考虑因素1)企业价值观2)群体定向3)预期收益4)行业特点5)行为惯例6)物价指数7)职务差别8)形象要求9)市场供求情况10)竞争对手,105,7.9设计步骤1)与人力资源规划协调2)职务分析3)职务评价4)工资结构(最低起点、弹性、增长速度、分级、调整)5)员工转换方式6)付酬比例7)管理者工资(海氏分析法)8)职务成熟度9)薪酬管理,,,,,,,,,a,b,a,b,106,海氏分析法：智能分析表——知识专门化，管理知识，协调性。能力分析表——思维环境，思维难度。职务责任表——行动自由度，责任等级，责任性质。职务形状：上山，下山，平路。办公室工作人员:电器维修工程师:地区销售经理:智能水平(1+能力﹪)权重＋职务责任权重=,107,7.10期权激励产生：辉瑞公司(美)1952年为避税设计。凯尔索对员工无资本而提出资本所有权广泛化思想。即员工持股计划。作用：防止短期行为；享受增值；共同承担风险；劳动与资本双收入；均贫富；降低流失率；长期激励；降低成本。类型:现股：以股票市价给与的股票，过期限出售。期股：约定将来某期某价购买，过期限出售。期权:约定将来某期某价购买的权利，过期限出售。,108,权利与义务比较,109,〈美〉电机制造协会（NEMA）要素等级一二三四五技能教育1428425670经验22446688110创造1428425670努力体力1020304050精神510152025责任设备510152025材料510152025安全510152025他人510152025环境条件1020304050危险510152025,110,第八单元管理沟通8.1沟通的功能1)信息交换2)构成群体3)调整人际关系4)参与管理5)影响行为（指令式、渗透式、知识式）6)心理保健(非正式)7)增强凝聚力8)表达情绪8.2沟通种类1)正式沟通(组织规定、明确渠道、管理层次)(1)向下(2)向上(3)横向具体形式：(链式、环式、Y式、轮式、全通道式、小群体沟通的专制式、事业委托式),111,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,链式,Y式,轮式,全通道,,,,环式,,,,,,,,,,事业式,,112,正式沟通特点比较链式轮式Y式环式全通道集中度中高较高低最低速度中快或慢快慢快正确性中高或低较高低中领导能力高很高高低很低示例命令主管分担程序工作会议满足感中低较低高很高,113,2)非正式沟通(1)产生条件(需求、友谊、安全、熟悉过程、信任)(2)特点(3)优缺点(4)形式：戴维斯(单串、饶舌-公众、偶然、集束)3)沟通条件(1)传播者(2)接受者(3)目的(4)环境(5)内容(6)媒体沟通源编码渠道解码接收者,,,,,114,4)沟通的有效性(1)沟通对象的特点（听众风格）,115,(2)防止沟通歧视地位种族性别化体征特点年龄语言(3)沟通对象切换,换位思考。(4)沟通信息对方易于理解。(5)注重沟通环境，媒介的有效运用。(6)互动过程。(7)正式沟通与非正式沟通有效组合。(8)信息内容的准确。(9)叙述力量的运用。(10)跨国沟通的文化影响。,116,(11)沟通改变改变因素理论(墨菲)：沟通者——能力；信任；吸引力。沟通过程——信息表达；信息组织。沟通对象——个性特征；认知结构；情感效应。沟通内容——信息可靠性；兴趣。参与改变理论(勒温)：主动参与组织群体改变显著，迅速。恐吓效应：,,,态度变化,恐吓程度,,117,4)沟通障碍(1)文化（认知专业语言）(2)社会（地位职业组织）(3)心理（过滤选择性别情绪）(4)物理5)沟通与人际关系(人际吸引力)舒尔茨：适应-不适应反应类型：(1)交往适应。双方期待高交往-适应