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人力资源浅析企业员工绩效考核制度.doc
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1、中 文 摘 要随着经济全球化和一体化的发展,企业要在激烈的市场竞争环境中生存和发展,就需要提升自身的竞争能力,而人力资源是企业竞争力的根本和关键。为了实现企业组织目标,需要建立健全员工和部门的绩效考核制度,并配合有效的激励机制,充分调动员工的积极性和创造潜能,持续提高绩效水平。本文分析了企业员工绩效的影响因素,按照企业绩效考核的特点与要求,立足企业现状,吸收先进的绩效管理考核方法,建立与企业实际情况相适应的绩效考核管理体系以及与绩效考核相适应的企业激励制度。明了各层次的指标权重,并提出建立与绩效考核挂钩的激励体系的具体措施。本文分六个部分一. 研究背景和现状二绩效考核及激励机制相关理论三惠而好
2、公司绩效考核及激励机制现状四惠而好公司绩效考核与激励机制规划设计五惠而好公司激励策略与实施方法六结论关键词:绩效考核;激励机制;薪酬体系目 录一、研究背景和现状1二、绩效考核制度及激励机制相关理论32.1 绩效及绩效考核32.2 个体激励的基本理论52.3 组织激励7三、惠而好公司绩效考核及激励机制现状83.1 惠而好公司基本情况93.2 惠而好公司绩效考核及激励情况概述103.3 惠而好公司绩效考核及激励机制问题分析12四、惠而好公司绩效考核及激励机制规划设计17五、惠而好公司激励策略与实施方法32六、结论45浅析企业员工绩效考核制度一 研究背景和现状对于企业,人力资源是竞争力的根本和关键。
3、企业的考核评价是一种社会现象,在有人群活动的地方,就会有某种形式的考核评价。对企业这样社会性的经济组织来说,为了实现企业组织目标,就需要建立健全企业的绩效考核制度。有衡量才能有管理,通过建立系统化的考核制度,不仅全面、客观、科学地评价企业中被考核者对实现企业整体目标的贡献程度,而且配以合理的激励机制,可以有效地调动个体与组织的积极性和创造潜能,持续提高其绩效水平,促进企业工作效率的提高和多元化目标的完成。绩效考核的重要作用已被越来越多的企业所认识,国内许多大企业已通过各种方式在企业中开始引入绩效管理的理念,建立绩效管理系统,实施绩效管理和衡量,把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。一些企业的绩
4、效管理起到了一定的效果,但也有些企业绩效管理过程中仍存在着许多问题。企业要生存要发展,就离不开全体员工的努力工作,更需要全体员工持久旺盛的工作热情,要做到这一点,企业就必须建立一个公平、公正的价值评价体系和客观公正的绩效考核体系。在这样的评价体系中,每一个员工的自我价值和工作实绩才能获得正确、公正的衡量,从而获得公正合理的激励。企业只有开展系统化、制度化的绩效考核,才能全面了解员工的潜能,发现组织中存在的问题,密切管理层与企业员工合作,消除消极因素,从而有利于组织实施有效管理。通过绩效考核,正确处理和改善企业所有者、经营者和劳动者三者之问的关系,妥善解决劳资纠纷,确保企业内各方之保持和谐合作的
5、关系。企业制订科学合理的人力资源规划和确定晋升、岗位轮换、奖惩和培训等激励方式,创造一种有利企业发展和员工个人成长、使自我价值在实现组织目标的过程中得到升华、得到实现的内部氛围。员工是企业的细胞,员工绩效考核是企业绩效考核体系的核心,也是进行组织绩效考核的基础,员工绩效考核的好坏直接关系到员工的工作行为、工作状态、工作效果,决定了组织绩效考评能否健康发展。因此,对企业的绩效考核与激励机制的研究具有极其重要的现实意义。目前许多企业逐步认识到企业绩效考核工作的重要性,并开展了大量的尝试性工作。然而,企业绩效考核也是一项艰巨而复杂的工作,我国大多数企业尤其是中小企业的绩效考核工作尚处于起步阶段,企业
6、绩效考核技术仍处于探索时期。在企业绩效考核工作中,特别是在考核技术与方法以及考核的质量方面仍存在着许多不足。在绩效评价标准的确定、评价指标体系的构建以及不同来源的结果的整合等方面仍有许多有待解决的问题。二绩效考核制度及激励机制相关理论2.1绩效及绩效考核所谓绩效,就是主体在营运系统时所取得的成绩(业绩、政绩)和系统所产生的业绩和效能的统一。这里所说的业绩注重的是实绩(实效),效能,是指趋向目标的效率,是效益、效率、效能的贯通。从广义上讲绩效是指各目标主体在一定时期内通过在特定组织中的多样化行为特征和由此而导致的结果;从人力资源方面来讲绩效是一个组织的群体成员或个体完成工作的过程中的行为表现及工
7、作结果或效果,同时还反映了组织成员在实施工作过程中所具有的素质特征。绩效的主体指的是参加考核的人员或组织群体。绩效考核的含义比较广泛,从不同的评价目的出发往往有不同的含义。日本的松田宪二认为考核是人事管理系统的组成部分,由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录,并在实施的基础上,按照一定的目的进行评价,达到培养、开发和用组织成员能力的目的。我认为绩效考核含义是运用科学的原理和方法,按照预定的目标,通过对组织成员或组织群体的素质、思想品行、工作能力、工作成绩、工作态度以及性格、身体状况、工作绩效进行识别、分析、测评、开发的一个系统化的过程,是衡量组织整体特性及员工的个体特性、员工业绩、组织
8、绩效、以及培养和激励员工的有效工具。企业通过对组织及员工工作绩效的考核,获得反馈信息便可据此制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策与措施,调整和改进其技能。具体地说,绩效考核对企业有以下几方面重要作用:(1)因为绩效考核是对员工业绩的评定与认可,因此客观存在具有激励功能,使员工体验成就感与自豪感,从而增强其工作满意感。(2)为确定员工的薪酬管理提供依据。(3)绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准。(4)为员工的培训提供依据。(5)有利于促进组织内部的沟通。2.2个体激励的基本理论激励就是设法满足员工与组织的现实的或潜在的需求出发,通过激发个人或群体的潜在能力,以达到预定目标而采取的一系
9、列活动。对于激励的研究,基本上分为两大类,一类是行为主义、心理认知学派,强调从个体的多样性需要入手,针对人的心理需求_行为相关性进行激励。激励应注意人的身心统一与协调,综合运用目标激励、关怀激励、信任激励、尊重激励、参与激励、竞赛激励和奖惩激励;同时要切实把握好激励的强度、频率和时效性,正确处理好普遍激励与个别激励、正激励与负激励、物质激励与精神激励、信息激励的关系,真正把人的积极性调动起来,最大限度地提高人力资本的效益。另一流派为资源分配机制理论,注重研究在既定的社会目标下,能否并且如何设计一个资源配置经济机制,以最小信息耗费,使追求自身目标的个人行为的客观效果与社会目标相一致,即达到激励相
10、容。由于资源分配机制理论,涉及到社会机制、社会法律、政策法规等社会性的外部环境,因素比较多,作为企业研究实用性较少,因此本文重点研究行为主义激励理论对员工个体的作用。期望理论的核心说明了以下几种关系:(1)个人努力与绩效的关系,个人认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性;(2)绩效与奖励的关系,个人相信一定水平的绩效会带来所零望的奖励结果的程度;(3)奖励与个人的关系,组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。公平理论认为一个人的个人动机,不仅受其绝对值的影响,而且受其相对报酬多少的影响,每个人都会将自己所得到的报酬与付出劳动之间的比率同其他人的比率进行社会比较,也会
11、把自己现在的投入产出比率与过去的投入产出进行历史比较,其结果就是与公平有关的问题就会经常存在。由于对公平没有绝对的衡量标准,员工往往根据自己的参照组内其他成员的待遇来衡量自己的待遇,通过与处境相似的其他人员(组织内部和组织外部)的比较来衡量公平程度。这种状况用公平理论表示成如下的公式:R=0I其中O表示报酬,包括奖金、津贴、晋升、荣誉、地位等;I表示贡献,包括工作的质量与数量,技术水平、努力程度等。新的公平理论将以上结果作了进一步的发展,提出将可比价值建立在公平理论的基础上,引导人们不再将报酬公平与否的注意力放在相对职位,而是放在相似职位的工作评价上。当员工把自己的投入产出比与相似职位的人员或
12、与自己以前的投入产出比进行比较,若发现比率相等,心里就平衡,认为自己得到了公平待遇,当发现比率不相等时,心里就感到不安,从而会被激励采取行动以消除或减少心理紧张2.3组织激励组织激励是在借鉴个体激励理论的基本原理和方法的基础上,调动组织成员实现组织目标的行为和过程。企业组织激励的内容包括以下几个部分:(1)个人的目标如何和企业的目标融为一体。(2)保持企业内各要素之间的和谐构成,形成合力。(3)员工如何由被动执行型转化为主动进取型。(4)组织内部如何提高自身应变力,适应外部环境的变化,由静态的被动适应到动态积极发展适应外部的发展变化。激励分为物质激励、精神激励、协调发展激励三部分。其主要作用是
13、:(1)物质利益激励是各种激励的基础;(2)个人精神激励是在提高组织中个体精神满足程度的过程中一项推动企业发展的重要手段和措施;(3)协调发展激励是建立在组织成员个人发展目标与个体所存在的组织发展目标统一的条件下发挥作用。三惠而好公司绩效考核及激励机制现状本文结合北京一家高科技公司的绩效考核制度建设实例做以下阐述:3.1惠而好公司基本情况北京惠而好科技有限公司创办于1996年,是一家金融行业的企业信息系统集成商以及专业的IT服务提供商,专注于银行业务的研究,为银行业的电子化建设事业提供功能强大、性能卓越的软硬件产品和强有力的技术支持、全面的技术服务,并为银行业务的发展提供完整的解决方案。公司一
14、直致力于运用先进的企业信息系统、计算机、网络、数据库等多种技术产品,为银行业务发展提供技术支持和保证,通过不懈的努力,已与国内多家银行建立了友好的合作关系,同时,公司也得到了迅速的发展。公司现有各类管理、技术及营销人才七十余人,工程技术人员约四十人,具有丰富的现场施工经验。企业内部管理则主要通过制定岗位职责,以公司战略目标为导向,形成短期及长期经营目标,层层分解目标,员工以完成个人及部门目标为基础,最终实现公司目标。公司注重人才的引进与培养,尤其是目前对于公司来说紧缺的技术人才及市场营销人才。公司组织结构体现高效精干的特色,坚持“因事设职”的原则,力图形成一个充满活力、积极向上的团队。虽然惠而
15、好公司成立后一直致力于人才的开发与管理,但由于公司在像IBM,HP,CISCO这样的大公司林立的金融IT领域,受自身规模的限制,技术革新能力及市场营销能力薄弱,员工竞争意识与能力明显不足,由此错失了一些市场机会。3.2惠而好公司绩效考核及激励情况概述惠而好公司绩效考核管理体系是基于工作行为绩效及工作目标绩效的评估指标,采用目标管理的评估方法,季度及年终考核相结合的考核体系,并以考核结果作为员工薪酬等级及晋升的依据。该体系中,考核指标分为工作绩效指标及工作行为指标,工作绩效指标的考核主要依据员工及部门岗位职责所确定的工作目标;工作行为指标考核内容主要包括工作技能、工作态度、工作效率及质量、管理技
16、能。不同的工作岗位、不同的工作性质,工作行为指标及工作绩效指标采用不同的权重。员工绩效考核评估等级分为非常杰出、超出预期、符合预期、低于预期和不能接受5个等级,转化为分数分别为5分、4分、3分、2分和1分。考核程序为员工直接上级考核部门主管考核综合部门审核。每季度的最后一周由综合管理部安排各部门进行绩效考核工作,并将各部门及员工的考核结果归纳总结,上报总经理室,作为季度奖金发放的依据;年终进行年度绩效考核,考核结果作为年终奖金发放及员工岗位晋升的依据。经过一年多的运行,惠而好公司的绩效考核工作不尽如人意,员工对绩效考核没有引起足够重视,考核结果公司上下差距不大,绩效考核的最终目的也只为作为员工
17、发放季度奖及年终奖的依据而流于形式罢了,而绩效考核真正的目标:提高员工绩效以至于提高企业绩效就根本谈不上了。惠而好公司现行的激励机制,按激励类型分有物质激励及精神激励,物质激励主要有工资报酬、奖金、福利津贴、补充保障、各项保险、其它物质奖励与享受等:精神激励方面有各项荣誉激励、职务激励、目标激励等。惠而好公司现行激励机制重要部分为员工薪酬激励,薪酬激励主要包括员工岗位工资、奖金、各项福利、津贴等。员工绩效考核结果决定奖金发放及岗位升降。公司积极参加诸如健康检查、旅游、各项文娱活动丰富员工的精神生活,并进行年度优秀员工及团队评比,奖励优秀员工及团队,以期提高员工工作积极性。3.3惠而好公司绩效考
18、核及激励机制问题分析惠而好公司现行的绩效考核与激励制度,虽然在公司发展中起到了一定的作用,但仍存在许多问题。(1)对于绩效考核作用认识不足。惠而好公司的绩效考核,目前仅仅是作为员工奖金发放及职位升降的依据,而绩效考核作为提高组织绩效为最终目标的方法与手段,不仅仅是为了员工的薪酬分配,更多的是通过绩效考核的过程与结果,提升员工的工作绩效。将考核结果及时反馈给员工,并通过不断的沟通,找出工作中的不足,提出改进方案,这种不断沟通的过程,也可以加强员工的融洽合作关系。绩效考核的结果,还是员工进行培训与发展计划的依据,通过绩效考核,发现员工的长处与不足,对他们的长处应注意保护、发扬,对其不足则需施行辅导
19、与培训。另外,绩效考核的结果,还可以提供给各部门,作为适当调整工作重心与方式的重要依据。(2)考核标准不严谨、考核内容不完善。首先,考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清,加大了考核的随意性。考核标准大而笼统,没有具体的评价标准;考核标准中有过多难以衡量的因素,难以使员工信服;考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性,人为操纵可能性强,考核结果争议性大,很难令员工信服,结果使考核流于形式。其次,考核的内容不够完整,尤其是不能涵盖全部的工作内容,或以偏概全,如关键绩效指标有缺失等,因此,无法合理评价人的真实工作
20、绩效。(3)缺乏有效的沟通。绩效考核作为一种系统管理工具,应遵循PDCA循环思想形成一个从计划到反馈再计划的完整过程,整个过程的实施离不开上下级之间的沟通。在绩效考核之前,上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通。在这一过程中,非常强调主管与员工之间的沟通以及主管对员工的监督和指导,而不是计划制定完就万事大吉,只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。事实上,如果没有这个阶段的铺垫,任何企业的绩效评价和考核阶段都是非常棘手的。在这一阶段,上一级管理者与员工要开诚布公地沟通、交流,对员工工作上的优点和缺点要能够及时交换意见,这样不仅有利于员工的工作达成预期的要求,而且有利于员工和上级之间融洽关系
21、,有利于员工接受最终的绩效评价结果。在这一阶段不进行充分地沟通和交流,上级不指导下级,是导致企业绩效管理工作陷入困境的最主要原因之一。(4)工作过程中缺乏必要的工作行为记录。惠而好公司绩效考核只在考核时由考核者对被考核者的印象或感觉以及被考核者完成工作的最终结果进行打分,缺乏必要的日常工作行为记录作为考核依据,这对很容易造成考核结果偏差及不公正。管理人员应注意收集、观察以及记录员工的业绩表现,既包括好的表现,也包括不良的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时,还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。(5)激励体系中,不注重几种激励方式合理
22、分配。惠而好公司激励机制表面看来较为完善,做到物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合,但在把握物质激励部分与精神激励部分、短期激励部分与长期激励部分在整个激励机制中的合理比例及以下几方面还存在一些问题:偏重物质激励,忽视精神激励。公司领导认为给员工感觉具有吸引力的工资报酬、很好的福利待遇、较高的奖金分红、一些荣誉刺激,就认为能调动员工的积极性,其实不然,人是一种情感复杂的东西,有时候除了需要物质刺激,更需要精神激励。按照马斯洛的需求层次理论,物质激励仅仅满足了人的低层次需求,人的更高层次需求则是社会的、受尊重的以及自我实现的需求,即精神刺激。双因素理论也认为,物质激励仅仅是能消除员
23、工心中不满的保健因素,而真正能激发员工工作热情及工作积极性的是能让员工有自我满足感的激励因素。注重末期激励,缺乏过程激励。员工的激励措施往往是在一个考核期后或在员工有突出表现后才有的行为,员工对这种事后激励通常认为是理所当然,激不起意外刺激,也没有更高的激情。事实上,如果在工作开始之前以及过程当中采取恰当的措施,会起到更好的激励效果。偏重短期激励,忽略长期激励。公司虽能将企业短期目标与部门及员工目标结合起来,考核部门及员工的工作实绩是否达到及满足企业既定的季度或年度目标,并以此作为员工激励的依据,但却未能将公司长远目标很好地融入到员工工作中去,致使员工为了得到短期激励效果,不考虑公司长期发展规
24、划,做出短期行为。通过对惠而好公司绩效考核及激励机制现状的分析,可以看出惠而好公司绩效考核与激励机制管理存在的诸多问题,导致了惠而好公司绩效考核体系形同虚设,未能实现提高员工工作积极性、提高公司绩效的目标,绩效考核工作成了综合管理部门及各部门例行的公事,考核得不到重视,结果拉不开差距,不仅对于提高员工绩效起不到任何有效的作用,反而让一些工员工认为干好干坏一个样,工作积极性得不到提高,优秀骨干也因为得不到真正的认可及奖赏而另谋高就。四惠而好公司绩效考核与激励机制规划设计(一)惠而好公司绩效考核与激励机制规划设计的原则与目标(1)目标性原则。没有行为目标就没有行为意义,所以惠而好公司在进行绩效考核
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