机械设计部绩效考核制度全.doc

(完整word)机械设计部绩效考核制度全
机械设计部绩效考核制度
第一条 目的
为更好地完善公司项目管理和机械设计部内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和设计部员工自身的发展，特制订本制度。
第二条 方法与原则
机械设计部绩效考核采用项目考核和部门考核相结合的方法,以项目考核为主,部门考核为辅。
项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，部门对项目所涉及的阶段工作成果进行评估;在项目完结后，对参与项目的设计人员进行绩效考核。
部门考核是指以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。
项目考核主要采用定量的原则,部门考核主要采用定性的原则。
第三条 适用范围
本制度适用机械设计部负责人以下所有设计人员。
第四条 绩效考核依据
项目考核
项目考核采用定量考核指标，即一个项目开始实施前；部门将对项目从开始实施到结束进行工作量的评估；工作量评估依据普通设计人员正常的日工作效率计算,其评估方式如下：
项目零部件的难易度一般划分为复杂、普通和简单三种；在一个项目中所占比例一般为2:3:5.
依照设计部目前的以测绘零件为主的的设计模式下，一名普通设计人员一天8小时建立三维零件的工作量大致为：复杂零件3件、普通零件7件、简单零件15件。
以一个项目300个零件的规模,按照一人的工作量完成时间计算为
复杂零件=300件 X 20％=60件； 60件/每天绘制3件=20天
较复杂零件=300件 X 30％=90件 90件/每天绘制7件=13天
简单零件=300件 X 50％=150件 150件/每天绘制15件=10天
因此一个300个零件的项目三维建模的时间应该为43天能够完成，(包括三维装配和外购件模型）
工程图的出图量按理论三维模型完成量80%的系数计算应当为43天 X 80％=35天
二维总装图和各部件的装配图是难度较大的工作内容，一般按照工程图所用周期40％计算应当为35天 X 40%=14天
项目所需编制的零部件、外购件、标准件明细表按理论三维模型完成量30%系数计算应当为
43天 X 30%=13天
其他项目如外购件选型、标准件装配、模型修改等合并以三维模型完成量20%计算应当为
43天 X 20%=9天
校对、审图按照三维模型完成量25%应当为43天 X 25％=11天
上述计算方法所得出的工作周期为125天，如果该项目为两人实时则理论上为62.5天，但考虑到目前部门所实行的是主任工程师帮带助理工程师制度，在62。5天的基准上X 1。3辅导系数；该项目实际完成周期应当是81个工作日；
项目正式确立后，由机械设计部按上述计算方法评估工作量并制定《研发任务书》,确定项目实施起止时间、分阶段计划完成时间以及任务书中明确的任务事项,由设计组组长接受该项目并签字确认,并报送总经理一份备案。
机械设计部按照《研发任务书》中确立的任务要求和周期以及《设计及制图规范》为依据对项目进行督导；项目完结后以《研发任务书》为依据对项目实施过程中规定的时间节点、主要技术参数以及项目完成所提供的技术图纸及资料进行考核评分，并填写《项目考核表》.
项目实施过程中因项目负责人工作管理不力，致使项目严重滞后无法完成的，部门将考虑撤换项目负责人；并重新评估后续工作量制定新的《研发任务书》。
因项目管理不力或其他原因被撤换的项目负责人在该项目中的奖金停止核发,并进入为期2个月的部门考察期，在考察期内原工资不变。考察期内当事人积极检讨工作中的失误并努力改正,经部门考核认为可以继续担任项目负责人的可以继续委任负责项目开发。因工作能力有限或其他主观原因，当事人在考察期内还不能完全胜任项目负责人，部门将对当事人实施调离、降薪直至辞退等处罚。
部门考核,是指按月度对机械设计部员工按管理职位和员工岗位分类，由设计组长和部门主管进行评分。
第五条　项目计划调整
项目任务书一经确定，原则上不许调整，如因实际需要调整，调整流程如下：
项目进度计划调整必须由项目经理或机械设计部项目负责人申请，机械设计部部长核实后报送总经理核准.
项目周期在3个月以内的,各项目标调整不得超过1 次，项目周期超过3个月的项目,各项目标调整不得超过2 次.
项目进度计划调整后，由机械设计部重新填写《项目研发任务书》，由项目经理和机械设计部该项目负责人签字确认（并附项目目标调整申请书）。
因公司客观原因,项目目标未达成，须经总经理书面同意后,不影响其考核成绩。
第六条 项目考核内容和方法
设计组根据《研发任务书》上的时间节点和项目完结后,设计部将组织项目经理对项目的考核工作.具体考核内容如下：
项目进度由机械设计部进行日常记录与考核。
项目进度考核采取项目延期率指标进行考核,项目延期率是指考核项目实际完成周期超出计划完成周期的程度（完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准）.
项目进度考核得分计算方法。
项目延期率＝（项目实际执行天数－项目计划执行天数）/项目计划执行天数×100％
项目进度得分率(A表示）与项目延期率（Y表示)关系如下表：
项目延期率
项目得分率
备注
Y＝0
A=100％
Y＝0表示按时完成得满分;如果Y＜20％，表明总进度超前，可以给予20%分以内的额外奖
Y＞5％—10%
A=90%
Y＞11%—20%
A=80％
Y＞21%—30%
A=65%
Y＞31％以上
A=40%
项目进度考核流程
项目完成后由机械设计部成立评审小组对项目进度进行考核评分，填写《项目进核表》，并提交到人力资源处备案。
项目进度按《研发任务书》中所制定的周期推进，同时要完全按照任务书中所规定的项目质量进行，对于未按要求进行的项目造成不符合归档要求退回重新整理修改的一并纳入项目进度周期。
项目进度得分率与项目绩效考核奖金的关系
例：如部门制定某一个项目的研发周期为90天，项目奖金为X
负责实施研发的项目组在90天按时完成并按任务书验收通过归档后该项目组将全额领取项目奖金，负责实施研发的项目组在90天的任务周期内提前20％的时间完成项目并验收通过的将在项目奖金X的基础上增加20%以内的额外激励奖。项目完结后通过项目考核得分率A=90％，则该项目组的奖金应该为项目奖金XX项目考核得分率90%，根据项目完结后的得分率，项目奖的计算方式以得分率计算。
第七条　部门考核
作为项目考核辅助手段的部门考核主要是以定性的原则；按月度组织具体操作程序为：
每月末,向部门成员发放《员工岗位考核表》由设计人员自己对本月的考核内容作一次自评打分
部门主管根据员工一个月的工作表现进行评分并签字后交至人力资源，由人力资源负责备案
定性考核的原则主要是指部门员工在当月日常工作中由部门领导或所在设计组组长根据项目计划安排，指定员工在一个较短时间内要完成的工作内容；其中包括工作完成的及时性和完成质量，并作为部门考核的重要依据进行日常记录考核。
部门考核具体评分规则以工作业绩、工作态度和工作能力指标三个评分项目进行打分，其考核内容和相应权重如下：
考核内容
权重
工作业绩
70％
工作态度
20％
工作能力指标
10％
工作业绩
序号
业绩指标
考核方式及标准
权重
1
工作计划完成率
临时指派工作计划按预期内完成，(20分并加2分激励分）
日常工作计划内，偶尔因客观因素延迟,对项目实施进度没有造成影响（15—18分）
偶尔因客观因素延迟预期计划,对项目实施进度造成一定影响(10—15分）
多次低于预期计划,或因推迟带来负面较重影响;严重滞后整体项目实施进度(10分以下）
20
2
设计质量正确率
对于指派的任务，能够很好的理解明确任务质量，并附属实施出色完成（25分)
完成质量基本符预期要求，经过不多于1次的修改；（20—24分）
完成质量跟预期要求具有一定差距,经过1次的修改还不能达到质量要求的;（15-19分）
完成质量跟预期要求差距甚远，经过2次的修改还不能达到质量要求的；（10—14分）
完成质量跟预期要求差距太大，经过3次的修改还不能达到质量要求的；（10分以下）
25
3
改进方案采用率
当月提出改进设计方案并采纳实施的得15分
当月无改进方案的得基准分12分
15
4
图纸生产错误率
当月图纸零部件报废金额在50元以内得10分
当月图纸零部件报废金额在200元以内得8分
当月图纸零部件报废金额在500元以内得6分
当月图纸零部件报废金额在800元以内得4分
当月图纸零部件报废金额在1000元以内得2分
当月图纸零部件报废金额在1000元以上得0分
当月没有图纸投入生产的按10分计算
10

工作态度
指标名称
考核标准
总分
得分
工作责任心
对于领导临时指派的任务，能够很好的理解明确任务目标，按照公司规定制度流程执行，无拖沓无借口，服从领导，并统筹规划合理安排,做到指派工作切实优质高效执行
8

工作积极性
日常工作较为熟练,领导不在时能在他人协助下做好自己日常工作，积极接受具有挑战性任务，并能顺利做好，工作中积极学习请教提升自我
7

团队意识
合理安排工作，优化自身工作效率，部门内部团结，团体意识较强,积极有活力,领导不在工作能够井井有条进行.
5

三项总分共计20分，最后得分按照个人得分累加
20

工作能力指标
指标名称
考核标准
总分
得分
分析能力
具备在项目研发当中的结构分析能力,对零部件在整个设备中的重要程度有一个客观认识
4

计划能力
对项目整体计划和各阶段实施节点具备合理的计划能力；做好直接领导交办的日常工作计划安排
3

应变能力
出现问题要及时应对，正确认识到存在问题的原因；改进措施做到对症下药、并有积极的可行工作建议。
3

三项总分共计10分，最后得分按照个人得分累加
10

考核结果等级分布
等级
A
B
C
B+
B
B—
参考分数段
95分以上
91-95
85-90
80-85
80分以下
意义
杰出
优
良
中
差
分布比例
2
7
1
分值Pi
1。5
1。3
1。1
0.9
0。7
考核结果分为A、B、C三个等级;其中B划分3个级别分别是B+、B和B—；其分布结果在B级内总人数中根据考核评分任意分布,为表扬先进,激励后进，考核结果应拉开一定的档次， A：B:C的比例控制在2：7：1范围内，在计算各级别人数时采取四舍五入的方法。
分值Pi为员工当月绩效奖金的计算系数
员工绩效考核的评定结果将作为员工晋升的重要参考依据,连续3个月考核结果为C或半年内4次C的以及1年内6次C的员工将被淘汰。
1—12月考核结果有5次以上（含5次）为A,且一年中未出现过C者,工资提升一级，8次以上（含8次）为A,且一年中未出现过C者，则工资提升二级.一年内月度绩效考核出现过3次C者，本年度内原则上工资不能晋升。
绩效工资的计算
例：某员工绩效工资=绩效奖金X分值Pi
绩效奖金按岗位划分数额
如；某员工绩效奖金额度（月工资总额的30％）
那么这名员工当月绩效为A,奖金即为：月工资总额的30% X 1。5（分值Pi）,Pi=考核结果对应分值。
第八条　考核面谈
考核面谈必须及时进行,并贯穿于考核的全过程。通过面谈达到让被考核者了解自身工作的优、缺点，并对下一阶段工作的期望达成一致意见；
考核面谈主要由直接主管进行。直接主管每月必须对所有属下员工进行面谈；部门主管必须每月与A和C级员工面谈。
部门主管应指导绩效考核结果为C的员工编写绩效改进计划，并监督执。
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2014—5—15修订
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