海尔物流还能撑多久.doc
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4、本5%;统一仓储,呆滞物资降低90%,库存资金减少63%;实施一体化供应链管理,下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内;定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。一个看上去非常成功的物流管理模式,然而有与海尔物流相熟者说,海尔物流早在2003年年底就已出现财政赤字(业内传言亏损1.4亿元、此数据未得到海尔物流证实),处于非常尴尬的局面,虽然此消息并未得到海尔内部证实,但却让记者联想到了这些天坊间流传的关于“海尔物流欲参股物流企业”的说法。四面楚歌张瑞敏曾被称作是“中国物流管理第一人”。1999年组建物流事业本部是源于海尔的业务流程再造,主要承担海尔集团实施物流重组和供应链
5、整合的任务。据说,海尔集团销售额从1999年的168亿元快速增长到2001年的602亿元主要得益于此。然而,这之后的海尔物流却让张瑞敏“焦虑不安”。一方面,海尔自营的物流体系虽然可以占有物流市场的一部分利润,达到降低成本的目的,但建立一个规范的物流公司不仅要具备强大的运输、仓储能力,投入大量的资金,而且必须占有大量的专业人才、具备先进的策划能力、信息系统和管理水平。为了满足集团内部的物流需求,在物流基础设施方面,这些年,海尔巨资建设了青岛立体仓库,但对于遍布全国的租赁仓库,海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造,面对物流信息系统(ALIS)、卫星在途定位系统(GPS)、电子地图(GIS)
6、、电子数据标准化(EDI),海尔难以进行大规模投资,因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商,而不是物流企业。众所周知,物流的作用主要体现在规模效应上,海尔物流之所以在开始的两年里能为海尔作出巨大贡献,主要取决于集团庞大的家电产业规模。从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机,海尔共涉及到96大门类15100多个规格的产品群,重要家电产品线已接近完整。而且,据2001年的数据显示,海尔的空调、冰箱、洗衣机等几大主导产品的产量和市场占有率均有良好表现,充足的货源曾给海尔物流提供了良好的生存空间,2002年海尔物流的营业额超过200亿元。但随着海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投
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