(案例型)浅谈施工企业项目成本控制与施工索赔.doc
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4、项目合同管理 浅谈施工企业项目成本控制与施工索赔作 者吴俊树学籍批次0402学习中心天津奥鹏层 次专升本专 业工程管理指导教师张建新内 容 摘 要在目前激烈的市场竞争中,建筑施工企业在工程建设中实行施工项目管理是企业生存和发展的基础和核心。作为现代施工企业都应建立一套适合自身的成本控制的管理模式,目的就是要达到指标分解,纵向到底,横向到边,全员参与,每项成本、费用指标都有帐可查,有人控制。在工程施工中,增强全员经济意识,加强成本预测,确定成本控制目标,采取有效措施,确保成本控制目标实现,同时加大索赔力度,达到经济效益最大化。 关键词:工程施工 成本控制 索赔 目 录一、南仓东疏解NC1标段工程
5、加强工程项目成本管理案例1(一)增强全员经济意识,完善成本管理办法1(二)搞好成本预测,确定成本控制目标1(三)采取有效措施,确保成本控制目标实现3二、案例分析4(一)加强项目成本控制的现实意义4(二)施工企业成本控制原则4(三)南仓东疏解NC1标段工程项目成本控制分析4(四)施工索赔4参考文献7关于铁路工程项目合同管理 浅谈施工企业项目成本控制与施工索赔一、南仓东疏解NC1标段工程加强工程项目成本管理案例工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可
6、能地降低成本费用的一种科学的管理活动。成本是项目施工过程中各种耗费的总和,成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和各个方面,从项目中标签约开始到施工准备,现场施工,直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作。由此可见,加强工程项目成本管理是施工企业降低成本,实现盈利,增强企业竞争力的必由之路。(一)增强全员经济意识,完善成本管理办法。项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的,项目效益是靠大家来创造的。因此必须加大宣传力度。统一全员思想认识,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,使每一位职工都把工程成本管理工作放在重要位置。南仓东疏解NC1标段工程的实践说明,项目
7、的成本管理,应当从全新的视角加以对待,不仅要提高全员对成本管理的重视,还应完善成本管理办法,对激烈竞争的市场变化作出灵敏的反应。首先,建立责任、权利、利益分配相配套的管理体制,使项目成本管理中的多个业务部门和多个管理人员职责范围清晰,责任到位,权利无滥用,奖罚有依据。从而达到责权利无空白、无重叠,事事有人管,责任有人担,杜绝推委扯皮,最大限度调动职工积极性和主动性,使大家共同为项目的成本管理献计献策。其次,每个工程项目都存在其自身的特点,根据工程项目本身的特点,制定有针对性的项目成本管理办法。这个办法,应责任到人,切实可行,具有较强的可操作性,使项目的成本控制有法可依,有章可循,有据可查。目前
8、,在招投标工程中,往往都以低价中标。像我们这样的企业承担的工程,大都是低价中标工程,又要上缴两级部门费用,再加之许多不可预见因素,所以,必须认真分析,精打细算,挖掘潜力,降低物质消耗和活劳动消耗等。最后,组织培训,举办各专业学习班,提高专业人员素质,使参与项目成本管理人员,人人懂业务,各个能把关。(二)搞好成本预测,确定成本控制目标。成本预测是成本控制的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供了依据。北京铁路局南仓东疏解NC1标段工程项目中标后,以审定的施工图预算为依据,结合中标价,根据项目的施工条件,机械设备,人员素质,材料计划,质量标准,工期要求和市场变化等,确定预算成本,并对项目的成本目
9、标进行预测。1、工、料、机费用预测。(1)、先分析中标合同采用的人工费单价及工费总额,再分析己方工人的工资水平及社会劳务市场行情,根据工期及准备投入的人员数量,分析出该中标合同与拟投入该工程的劳力,人工费的差额,以此确定人工费控制目标。(2)、材料费占建安费比例较大,应作为重点预测,分别对主要材料、地材、辅助材料进行逐项分析,根据材料的供应地点,购买价,运输方法,装卸费等因素,科学地、合理地预测工程材料价款。(3)、机械使用费,中标文件中的机械设备型号、数量一般是采用定额套算出来的,与现场实际有一定差异,工作效率也不同,因此要测算实际将要发生的机械费。2、大型临时设施费的预测大型临时设施,必须
10、进行实地考察,充分地比选论证,拿出最优化方案,确定合理目标值,如临时道路,便线、便桥、过渡工程等。3、小型临时设施费,工地转移费预测临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员,设备的多少核定预测目标值。4、施工方案引起费用变化的预测工程项目中标后,实施性施工组织设计与标书编制时施工组织设计可能有很大的不同,所以要结合当时当地的自然条件,施工工艺设备选择,工期安排的实际情况,作出正确的预测。5、风险预测在承接工程项目后,对工程项目施工方案的可行性进行风险
11、评估,力争将工程项目的风险降低到最低限度。像在铁路营业线施工中,不确定因素很多,如要点施工,必须经运输部门批准,所以经常出现因各种原因,导致工期一推再推,还有站场施工时,地下障碍物多,往往也影响工期等等,对此应尽量准确判断,并对发生费用做出预测。6、管理费的预测施工项目组织机构的人员设置,本着因事设岗,因岗择人,力求一专多能,一人多职的原则,尽量简化机构,做到精干高效,把非生产性开支尽可能降低到最低水平。通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准,工程成本的控制目标也随之确定。成本目标确定后,使项目经理及经营主管心中有数,要使工程项目有利润,就必须对工程项目成本在各个环
12、节加强经营管理,增加索赔力度。例如:南仓东疏解NC1标段工程,经过成本预测后,充分体现了成本预测是成本控制的基础。南仓东疏解NC1标段工程刚刚进入施工准备阶段,我们即投入了紧张的成本预测工作。首先核对了施工图数量与合同数量,其次做了大量的费用编制工作。各种费用单价的采用,是在我们做了一番调查之后确定的。以劳动定额核定用工数量,工费单价,以项目组成人员的工资、津贴等计算取得,材料、机械台班单价通过市场调查取得,减少不必要的管理费用,小临尽量利用原有建筑物进行维修,经过测算南仓东疏解NC1标段工程其成本预测后:合同价款: 6431.6 万元上缴公司后: 5145.3 万元预测成本: 5466.9
13、万元项目利润: -321.6 万元数字出来后,我们清楚地看到,该工程是低价中标工程,要使该工程盈利,必须加强经营管理,才能扭亏为盈,我们一方面在工、料、机三大费用上采取控制措施,挖掘施工潜力,严把支出关。一方面,加强施工管理,根据施工条件的各种变化,积极索赔。经过努力,南仓东疏解NC1标段工程,由原预测的亏损300多万元到实现项目利润90多万元。(三)采取有效措施,确保成本控制目标实现。为了成本控制目标的实现,还必须有相应的降低成本措施。降低成本的方法有多种,概括起来有以下几个方面:1、组织措施建立以项目经理为核心的成本管理组织,明确成本控制者及任务,使成本控制的各个环节都有人负责,避免成本大
14、了,费用超了,项目亏了责任却不明确的问题。2、技术措施充分发挥技术人员的主观能动性,提高科学管理水平,以技术和经济相结合的原则对技术方案作必要的比较论证,以寻切实可行的,确有经济效益的最佳施工方案,其中包括尽可能采用新技术、新材料、新工艺,提高劳动生产率,降低工程成本等。3、经济措施主要控制工程项目的直接费用,即人工费、材料费、机械费等。(1)、人工费:统筹组织劳力,控制用工数量,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,降低工日消耗,达到工程成本中人工费的控制。例如:南仓编组站东疏解NC1标段工程,由于工期紧、任务重,为了确保工期,京浦下联铺轨实行劳务分包,为了降低工程成本,首先由核算部门对
15、京浦下联铺轨进行人工费核算,预测成本中工费标准31.7元/工日,用工为4048工日,预算工费为24.44元/工日,预算用工为4498工,通过预测工费及工日,与预算工费及工日进行比较,确定劳务分包工费标准22元/工日,用工为4048工日,这样即降低了工日,又节约了工费。达到了工程成本中人工费的控制。(2)、材料费:材料费一般占全部工程费的65%75%,直接影响工程成本和经济效益。一般做法是要按量、价分离的原则,主要作好两个方面的工作。一是对材料用量的控制,坚持按先进定额确定材料消耗量,实行限额领料制度,力求用低价料代替高价料,加强周转料管理,延长周转次数。二是对材料价格进行控制,主要是采购部门在
16、采购中加以控制。首先对市场行情进行调查,在保质保量前提下,货比三家,择优购料,其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本。再就是尽可能减少材料储备数量。例如:南仓编组站东疏解NC1标段工程,对道岔材料价格的控制。首先由供货厂家进行报价。然后由核算部门进行道岔控制价格核算。找出预测成本中各种型号道岔的价格及中标合同中各种型号道岔预算价格,三种价格进行比较,拟定各种型号道岔的控制价格。提供给材料采购部门,作为洽谈道岔价格的主要控制价格,其结果比预测道岔成本节省约10万元,从而达到了工程成本中材料费的控制。(3)、机械费:尽量减少施工中消耗的机械台班量,还要通过合理的施工组织
17、和机械调配,提高机械设备的利用率和完好率。同时,加强现场设备的维修,保养工作,降低维修费用,避免机械设备的闲置,加强租赁设备计划的管理,从不同角度降低机械台班价格。4 、加强质量管理加强质量管理,控制返工率,在施工过程中要严把质量关,落实各施工工序的质量检查制度,采取积极防范措施,杜绝返工现象的发生。5、 提倡节约精神提倡节约精神,提高管理水平,积极创造条件,着眼于成本的事前监督,过程控制,力求人力、物力、财力的节约。6 、加强合同管理,维护自身权益加强合同管理,维护自身权益。加强施工过程中的合同管理,对中标合同,要对合同条款规定的任务和价款了如指掌。对合同以外的工程量和施工条件,与合同给定的
18、发生较大变化及指标不合理的要提出索赔。同时己方也要积极履行合同,防止被对方索赔。其次,工程分包合同,对于工程分包合同价款必须认真测算,要细致周密地订立严谨的合同条款,防止对方钻空子,使己方蒙受损失。二、案例分析(一)加强项目成本控制的现实意义加强项目成本控制是适应市场竞争形势,加强企业内部管理工作的需要。随着铁路企业的快速发展,建筑市场竞争越来越激烈。今后一段时期,铁路施工企业将面临日趋激烈的市场挑战,施工企业的经营环境难有大的改善。增收提效,强化成本控制与索赔将是今后加强经营管理的重点。这就要求铁路施工企业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上。按照市场经济的要求钻研、调整和完善管
19、理体制,进一步加强各项基础管理工作,将企业管理从实物管理转向价值管理,从而使成本管理成为企业管理的中心。(二)施工企业成本控制原则1、成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。2、全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络
20、和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。3、动态控制原则。施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了偏差,也已来不及纠正。4、目标管理原则。目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正
21、目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。5责、权、利相结的原则。在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。(三)南仓东疏解NC1标段工程项目成本控制分析1、当前项目成本管理存在的问题及原因当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理,项目部在施工生产和队伍素质方面都有了长足的进步。但毋容置疑的是只管干活,不
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