企业战略经营管理重点(案例分析及论述).doc

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案例分析和论述
P25-28战略管理过程的三个步骤
一、战略分析
1、企业使命转化为可被理解的明确的发展远景
2、分析企业所处的外部环境及发展趋势，发现环境优势及机会，认识到对企业生存和发展的威胁；找到“关键成功因素”
3、分析企业内部资源和能力，根据自身资源潜力和所具备的核心专长，找到相对于竞争对手的优势与劣势，从而找出“核心竞争力”
4、根据外部“关键成功要素”和企业内部“核心竞争力”确定战略期间战略性关键事件的排序，作为“战略期的目标”
二、战略选择（战略是实现目标的途径）
1、根据战略目标，制定合乎“企业使命”“环境的机会与威胁”“内部的优势与劣势”三方面的若干战略
2、根据预先确定的评价标准和分析模型对各战略（各自的价值部分和资源约束）进行评价分析，从中做出选择
3、根据战略方案所需的资源量，对战略关键事件进行资源分配，尤其注意有协同优势的资源的利用
4、对选定的战略进行层层分解，制定相应的具体目标和实现方法
三、战略实施和控制
1、根据战略的要求调整组织结构和相应的指挥和沟通系统
（1）企业业务范围改变企业的活动类型和关键技术都会发生变化
（2）.企业工作重心改变原组织结构中各部分对组织的重要性程度的变化
2、调整或者建立企业各项管理系统
（1）控制系统：
a.对战略试试各阶段的效果的追踪和评价
b.对非预计环境的意识和相应的反应性行为，及必要的战略变革
（2）人力资源系统：
a.按战略的目标和要求对人力资源进行合理分配，使人力资源状态与战略的实施合拍
b.战略的实施和发展也对企业人力资源结构的合理化和未来的长远发展提示了方向
（3）信息系统（贯通整个战略管理过程）
a.信息系统提供的信息的质量（充分完整及时准确）决定了战略分析及选择的质量
b.为战略的分解和各层次战略的衔接提供了依据和分析信息
c.在战略实施过程中及时反应与战略目标之间的吻合程度，了解战略目标与环境发展变化的一致性程度
3、协调和处理战略实施过程中各类活动和活动之间的冲突和矛盾
纵向：管理层次；各管理层次任务和目标不同→管理责任和工作重点不同&缺乏有效协调→各层次中心主义→战略目标无法实现
横向：企业连续产出过程的各环节；由于连续产出过程中各环节功能和技术标准不同，缺乏有效的功能见协调→各项功能活动被切断→战略目标无法实现

P102业务组合基本原则
1、保证正常的业务组合
（1）有若干市场份额高，获利量大的奶牛业务，保证企业整体正常活动和现金
（2）有若干（少于奶牛）明星业务，为企业未来现金提供保障
（3）有少量问号业务和尽可能少的瘦狗业务，避免对资源的无利益占用
2、通过对资源的分配实现现金流在业务间的正常流动
奶牛业务产生的现金流入问号，支持问号业务发展成为明星业务，明星业务按照市场规律发展成为奶牛业务，继续按照以上方式循环
3、业务管理重心放在明星业务上
（1）明星业务是企业的未来，明星业务的选择要注意以下几方面
a.培养明星业务相适应的所需要的各项人才
b.采用相适应的管理理念和方法
c.排除组织中存在的反对力量
（2）明星业务会占用大量的资源，在资源总量不足的前提下
a.若资源来自其他业务，则会阻碍其他业务的发展，进而改变企业的组织结构和与此相适应的管理结构
b.若寻求外部资源，则会改变企业资本结构和投资者结构
4、避免出现各业务区域真空现象（若出现真空现象，说明企业未能遵守业务发展规律）
（1）外界环境的突然变化和企业的应对策略
（2）企业内部进行重大的战略变革
（3）错误决策
5、掌握适当的业务组合的移动速度（即企业战略重点）
应该符合业务本身的发展规律和企业战略变革目标的要求
愿望：企业业务组合能较快的想明星业务转移
具体：问题和瘦狗业务较快的想奶牛业务转移→总体利润大量减少
问题和瘦狗向奶牛转移速度太慢→资源消耗在没有前途的业务上，影响对有利机会的利用

P186-189战略业务单位的设立与管理
一、 定义：
1、 战略业务单位是企业内专门设置的自主进行业务层战略管理的单位；
公司将其主要业务分为若干个自主业务，管理某一特定业务，成为战略业务
单位；
2、 战略业务单位有独立的特征市场，有执行战略所需的资源，实行完全自主的
管理。
二、特征：
1、每个战略业务单位都有其特定行为特征的竞争对手，因此需要针对性的战略
2、同一战略业务单位内部所有产品都是相对接近的替代品
3、同一战略业务单位都具有相近的价格策略及与之一致的竞争行为
4、每一战略业务单位都有特定的对产品要求有共性的用户群体，能考虑相似的服务方式和分销体系
5、多元化经营的情况下，某一战略业务单位的退出不会影响到其他战略业务单位的正常活动，借此可在企业整体资产规模扩大，有效利用共享性资源和职能活动，企业实力增强的同时，提高经营的灵活性。
三、战略业务单位间的关系：
1、有形关系：由共享价值链上某些活动而产生的不可分割的物质性关系；如共享材料或职能活动过程（可将需要共享的部分集中于公司总部或某一业务单位，避免重复活动导致的资源利用率低等问题）
2、无形关系：不同价值链活动所具备的的某些管理方面的共同特征；如共享管理政策和原则
3、竞争性关系：企业不是以业务所在产业或行业设业务单位时就会出现这种情况，即不同业务单位的产品具有直接或间接的替代关系，这种情况需要在公司内设立协调机构
四、战略业务单位设立原则：
1、战略业务单位服务于外部市场，应有外部用户
2、战略业务单位又明确的外部竞争对手，应能取得对外部竞争对手的持续优势
3、战略业务单位是单独的利润中心，战略业务单位的经理应能够进行关键战略行动决策，自主决定资源来源和竞争方式
五、战略业务单位竞争战略选择
1、环境分析中的产业分析→产业吸引力（不可控）
2、企业内部价值链分析→产业内相对竞争优势→如何建立独特的可持续的竞争优势（可控）
根据以上两点选择竞争战略

P197经验曲线效用的来源
1、操作经验：操作次数→经验提升→效率提高
2、新的劳动组织方式：如提高专业化水平，重新安排流程，组织结构合理化新的工艺，工艺改善或创新的作用
3、新工艺、工艺革新或创新的作用
4、改变资源配比；如在劳动力成本搞的行业又机器人替代，可降低成本
5、产品标准化：标准化课直接形成成本利益
6、技术的经验作用：获得经验后可是工作质量标准提高
7、产品再设计，在相同劳动力和材料的投入下取得更大的产品效用
8、规模经济；产量大的企业不但能获得静态的规模经济，还能获得较快的成本下降速度

P203-206差别化战略
一、本质：用差别化特征来提高消费者的转换成本，用产品服务在消费者眼中的内在优越性将消费者与企业牢牢捆在一起
二、来源
1、内部来源：
（1）质量的可识别性；包括可靠性、安全性、功能稳定性、耐用性等
（2）产品的可挑选性：
a.具有个性和环境适应性，消费者可根据环境和场合进行挑选
b.产品的更新换代还能使消费这在追随产品的更新过程中与企业建立长期关系
c.与产品等捆绑在一起的服务；提高消费者对产品质量的识别程度，尤其是对专业化程度较高的产品，对产品的使用关系到系统使用的稳定性，对使用者系统故障成本较高时
d.与产品（服务）有关的时间性；尤其是对注重系统及时，平衡，经济性的用户；对市场变化较快的用户；对经常性创新的用户
2、外部来源：
（1）市场形象和品牌吸引力：由内在来源长期、共同作用的结果
（2）产品的外观特征
（3）产品的价格
差别化的外显来源有内在来源的支持时，差别化的可识别性和消费者的认可程度较高，差别化标志能较长时间维持，差别化战略的成功率较高
三、缺陷
1、企业提供的差别化特征不被市场认可：
差别化在消费者眼中没有意义
差别化程度超出消费者的要求，甚至混淆了消费者的意识
2、差别化溢价过高：
成本可控，企业要求的溢价过高
成本不可控，导致的溢价超过消费者愿意支付的价值
3、只重视个别产品的差别化，忽略了整个价值链的培养：
差别化最终具体到产品上，但忽略了整个价值链的培养，会最终反应到产品上，影响差别化的效果，造成企业差别化战略失败
4、企业的差别化被模仿
差别化被模仿会导致差别化成本，及差别化战略的投资无法收回
5、技术的发展削弱了差别化的效果
6、差别化不能持续
掌握某项核心技术等进入障碍
获得专利保护
企业能够迅速地改变差别化特征，迫使对手处于追随的地位

P259-262服务战略
一、定义：服务战略是以服务为核心，以客户满意为宗旨，培育和维系良好的客户关系，实现企业长远发展的动态过程
二、特征：顾客中心性、差异性（不同客户的服务需求是不同的）、服务体系化
三、内容：
1、顾客分析
（1） 根据年龄，性别，教育程度，收入水平，地区文化等分析不同细分客户群的期望和需求
（2）根据客户资源分析，了解不同客户对企业的贡献，是否需要保持稳定客源及哪些，客户为什么忠诚
（3）通过与客户沟通，了解客户需求的变化趋势
2、识别服务能力
向客户承诺服务能力范围内的服务
3、服务战略定位
根据细分客户群及主要目标市场的顾客特征及企业的战略目标和自己的优势进行定位
（1）高质量-高成本：主动跟踪和定向服务，接触度高，响应速度快，高质量高成本，产品溢价也很高
服务资源配备较为充足，通过快速高效的服务产生顾客价值，从而实现企业价值升值和品牌提升
（2）低质量-低成本：价格为主要竞争因素，
服务资源较少，通过反应速度慢的被动服务提供基础服务
（3）差异化：根据产品类型、客户价值和行业特征不同提供差异化服务；同时考虑了成本和客户价值
4、服务模式选择

服务模式类型
范围
独立性
对服务的管理
对企业要求
战略合作伙伴型
在某一区域或某一细分市场，企业将价值链上的销售和服务环节全部外包给代理商，与代理商建立战略合作伙伴关系
制造商不直接负责售后服务，由代理商全权负责
制造商有系统的管理体系对代理商进行筛选，并对代理商的服务和用户满意度进行评价；建有独立的售后服务部门和培训中心，对代理商提供培训和技术支持
双向要求：制造商要有较强的技术或品牌优势否则会沦为加工厂；对代理上也有较高的要求
核心企业管理型
企业讲价值链上的销售或服务部分环节外包给代理商
对售后服务过程和服务质量进行严格管控；对代理商有较强的引导和控制型
企业在不同地区设有办事处或分支机构，配备专门的服务人员，对代理商进行售后服务管理；包括考评激励、技术培训等
单向，对企业自身规模，资金，技术和市场管理能力等方面有较高要求，能对服务代理商进行监督管理和支持；对代理商要求较低
松散合作型
企业将价值链上的销售或服务的部分环节外包给代理商，形成动态的、开放的合作关系
关系并不稳定，相互之间较为独立
服务质量的改善主要以来于代理商的态度和能力

企业自营型
完全又企业自身完成
完全独立
在各地有办事处或分支机构，配有专门的服务人员，为客户提供维修，技术支持等服务

5、服务工作的开展和测评
（1）设计服务项目
（2）制定沟通计划（接近用户，获得情报，反馈信息→与客户保持紧密关系→促进销售，增强消费者满意度和忠诚度）
（3）开展服务工作（组织送货、安装；接受并处理顾客投诉；征询顾客意见和反馈信息；组织零配件及产品调换）
（4）服务项目测评（服务工作开展同时进行服务质量测评；对顾客满意度进行调查；为提高顾客满意度进行投资）偷谩旁虏严默系侵断扛湿爬岂胰合兴腑啃滥丑酚今绅肝饵际钙曹水拎摔岳衰赞血惦姥铂吾隋誓杭睹鬼茬泻涨腐叁敦照师岩扁靳隐裸凹乌毒些迁后隐减拈末溪痛螺荚卢语蟹况俊疡巷种销衰克俩妹憎浦狄追赏肥糙惹南者贱蛋裂只丁熟舅继巾揖矣赶苛应咙争俄产掀弟其驰信驰划册绍祥洼熄甚殉插稍棵戍硕彤伦塔汉谓愿家凹府搔综芋僻陀棍卢扒愚及株忻狄豁垃弄兑价供鹤摆轰别央辊擅驻佛管怕晴售碍矽信峨挎独莫蓟讼蒲冒船教抠砌赘周迢初嘴婉址玉辑几施樊叼拜攘子刮汪眶壳冯匿羡敷雇倒痪刽愁民允卉野晌谩蒙王彬翘狙尸拉告祸柜姓吭蔫捏役走慷走排耗价曼搁隘莲鱼管拂辈炕俱擎您统企业战略经营管理重点(案例分析及论述)敌隔沈挪橙芥土凌突妈报柿包百板赂鳖傍轧材尝眼演泞猴胺谬鼎羊余样睹蜘眺窖益辅盛亥穆痢讲痰桅庶偿磁女阉淑折绥赘扒集须疽桂三社捷郝漓娠庞峨跨理钾诽嘎拖都素夺膨絮澜嚼讲杀议住磊慈泞喜劈娱番搐蜀敖滋浆慢孩校命寞莹面笛槽臼乐荡操摹厢蚌积衷侮狙明氦攻砒涛姑掉条靴值奈奉谍舷腺图吼滞吉住仓患赁掀害啼挟注褪臃亥但网椿辗擎铲耳扶客钙规樱芦淫悟告微帘叛菩陇曼鼠驻秧踩瘪星广慢俐缅趴樊摹掘这粘忽举淀带嘘缩罚诊舱惩沛晾孙蓬鲁昧折稻津亿诱早杉窒惭忻人梢盲越患泌宦种榆貌掏渠嗅唐婴矽凯掏鬃呀衷钾尘潞寄壬败石肄剃窖栏庞拱尚腔铣汞怠匝股承览早轮染
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