物流案例论文.doc

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《物流案例与实践》论文

题 目 有关供应链管理的研究
—— 以海尔集团为例
学生姓名 廖 琴 琴
学 号 0701407011
系 别 工商管理系
专 业 物流管理

2010 年 12 月 1 日

有关供应链管理的研究
———— 以海尔集团为例
摘 要
在过去的几年中，无论在理论界还是企业界，人们对供应链管理的兴趣正
在迅速增长，而且还将继续。导致这种情况出现的原因是多方面的，首先是实践的需要，而且有了很多成功的范例，如海尔等。其次，各种通讯技术、信息技术的迅速发展，尤其是Internet、电子商务的发展，为供应链管理的快速发
展提供了支持和保障。
关 键 词
供应链 供应链管理

一、前言
供应链管理本质上就是一种资源的整合，是借助供应链内企业的合力来提高自己的经营绩效。供应链管理能充分利用企业外部资源快速响应市场需求，同时又能避免自己投资带来的建设周期长、风险高等问题，使产品在成本、质量、市场响应等方面获得优势，从而增加企业的利润和市场占有率。并且，供应链管理追求的是一种多赢的局面，不仅供应链核心企业受益，链内成员企业同样可以获利。所以，通过供应链管理可以增强企业的核心竞争力，使企业更好的发展。更重要的是，它不是在总量不增的情况下利益在各企业间进行分配，而是能增加社会的经济总量，所以它对我国的经济发展是非常有利的。
二、供应链及供应链管理的概念
（一）供应链的概念
供应链是以核心企业为中心，用户需求为导向，通过控制前馈的物料流和反馈的信息流及资金流，将供应商、制造商、分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。他还由此供应链的定义，得出了如图1.1所示的供应链结构图:

在供应链中，一般都有一个核心企业，它可以是制造企业，也可以是零售企业，核心地位的确立取决于企业是否具有带动整个供应链的核心竞争力。
（二）、供应链管理的概念
对供应链这一复杂系统，要想取得良好的绩效，必须有良好的管理方法，于是就产生了供应链管理。我国2001年发布实施的《物流术语》国家标准(GB/T18354一2001)中对供应链管理定义为:利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。供应链管理是企业为了寻求在快速多变的市场中处于领先地位而对企业所处的供应链中的各种竞争能力和资源进行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，优化、提高所有相关过程的速度和确定性，从而形成高度竞争力，提高组织的运作效率和效益，为用户提供最大价值。
供应链管理本质上就是一种资源的整合，是借助供应链内企业的合力来提高自己的经营绩效。供应链管理能充分利用企业外部资源快速响应市场需求，同时又能避免自己投资带来的建设周期长、风险高等问题，使产品在成本、质量、市场响应等方面获得优势，从而增加企业的利润和市场占有率。并且，供应链管理追求的是一种多赢的局面，不仅供应链核心企业受益，链内成员企业同样可以获利。
三、供应链管理的难点
现代意义上的供应链管理是一项很复杂的工作，它既是一种战略思想，也是一种操作层面的手段、方法，它几乎涉及企业管理的方方面面，而且不仅涉及企业内部的管理，更涉及到与其它节点企业间的合作。因此，在供应链中存在着很多的难点，如，供应商的选择，供应商关系，客户关系管理，节点企业间的目标冲突，不确定性问题，绩效评价与激励，利益分配，等等，这些难点也正是制约企业实施供应链管理效果的关键因素。
（一）供应链中不同成员的目标不同且相互冲突
供应链是一个非常复杂的网络，这个网络往往包含着多条供销渠道，由于各自的目标不同，渠道之间的协调是非常困难的，这需要企业之间具有极高的诚意和合作信心。供应链的规模越大，形成的供应网络就越复杂，各个成员之间要想实现无缝隙链接与合作就越困难。供应链管理强调的是系统优化，但是由于目标的冲突，供应链各成员的利益必然出现矛盾。要获得成功的供应链，供应链成员之间就不能彼此追求利益的最大化，而是需要各成员能够从全局出发，服从供应链的整体利益，获取长期的经济效益，这一点对于企业自身来说不是容易接受的。
（二）供应链中的不确定性
在供应链的多种不确定性来源中，主要有供应商供货的不确定性、生产过程的不确定性、客户需求的不确定性和外界环境的不确定性。
客户需求的不确定性是最根本的不确定性。最终消费者需求偏好的易变性，会引起不规则的购买倾向和购买行为，这就需要制造商持有足够量的库存。解决之道是制造商依据历史上的订货特征和数量记录来预测未来客户的订货量，但“预测总是不准确的，因此，即便具有最先进的预测技术，也不可能精确估计特定产品的需求。”6并且，当引入某种新产品时，难以找到历史数据对市场需求进行预测。
外界环境的不确定性，主要是指外界环境的不断变化，包括:供应链企业所处的行业特性，政府的支持或限制政策，气候条件的大变化、自然灾害，以及交通堵塞、恐怖主义等等偶然突发事件，这些不确定性是难以预测的，因此它们又给供应链带来了极大的不确定性。
（三）利益分配机制
供应链是一个包括多个经济主体与多种经济活动的复杂经济系统，在供应链中，构成供应链的每一个节点企业都是独立的经济实体，都有自己独立的经济利益，而供应链管理则追求的是供应链整体利益最大化，在这个过程中，可能一些企业就要就需要做出一些自身利益牺牲来顾全大局，但是显然他的这种牺牲是应该得到补偿的，这就要在最后的利益分配中来解决这个问题。所以说，利益分配是供应链管理中的一个难点，只有建立起有效的利益分配机制，才能实现供应链资源的合理配置，提高供应链的效率，实现供应链收益的最大化，进而才能保证供应链的稳定性，实现供应链的正常运行。
四、案例分析—海尔实施供应链管理的实践
（一）企业简介
海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的，1991年12月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为96年在全国500强中名列30位的大型企业集团，92年到96年五年间，海尔集团销售收入从8亿元飘升至61.6亿元，97年1一8月份销售收入达66亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。
美国《家电》杂志统计显示，海尔是全球增长最快的家电企业;据全球权威消费市场调查机构调查分析显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。2002年，海尔集团实现全球营业额723亿元，是1984年创业时的20000倍;2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。在海尔20多年的发展历程中，创造了从无到有、从小到大、从弱到强，从国内到海外的一个又一个奇迹。海尔人说，没有海尔的供应链，就没有海尔今天的产业链，也就没有海尔的奇迹。
（二）为什么要推行供应链管理
背景之一:“市场链”决定论。哈佛大学的波特教授提出了一个概念叫做“价值链”，意思是追求企业长期利润的最大化目标。海尔集团决策层认为，这个“价值链”决定了企业的“市场链”，即企业必须与市场结合在一起，一手抓住全球的供应链资源，一手抓住全球的用户资源。而“市场链”又决定了企业必须重新考虑与竞争对手、顾客、供应商、采购商之间的关系，决定了企业必须融入到国际化市场当中，拆掉以往国内市场与国际市场之间、国内企业与国外企业之间、企业与企业之间那堵无形的“墙”，并与之形成以“竞争合作”为纽带的“供应链管理”。
背景之二:“与狼共舞”自己必须变成“狼”。“赢家通吃”是国际市场残酷竞争的现实。海尔有体会到，要走向国际市场，“与狼共舞”，自己首先必须变成“狼”，如果把自己定位在“羊”的位置上，命运只有一个，就是被“狼”吃掉。因此，不推行“供应链管理”，不了解国际大公司之间的竞争规则，自己也就没有成为“狼”的可能。
（三）海尔的“供应链管理”理念
理念一:竞争与合作共存。海尔人认为，当今企业之间既不是单纯的竞争，也不是单纯的合作，而是合作与竞争共存，亦即竞争中有合作，合作中有竞争，互为交叉，互为渗透，竞争中的供应商、采购商、竞争互补者以及顾客之间，形成了企业的价值网。
理念二:竞争的本质是供应链与供应链的竞争。海尔人从18年的国内市场、国际市场的实践中体会到，现代企业之间的竞争，表象是企业个体之间的竞争，而其实质是企业个体所在的供应链之间的竞争。据此，海尔所在的供应链可以与竞争对手所在供应链，以竞争作为纽带，形成一个共同进化的新型供应链群体，在此基础上与其他竞争对手展开竞争，进而更好地满足市场的需求。
理念三:双方都要有自己的优势。如果说海尔今天己经形成了一个庞大的产业链或者产业群体的话，那么这些产业群体中更多的是通过与竞争对手的合作而实现的。正是在合作中海尔人体会到，建立这种合作型的战略伙伴关系的前提，必须是双方都要有自己的优势，或者是要有拥有竞争力的市场资源，进而达到资源的共享和互换，从而实现双赢，否则对手就不会把你放在眼里，更谈不上与你合作。
（四）海尔供应链管理模式的构建过程
（1）通过内部资源整合，优化全球供应链资源网络
海尔集团通过内部资源的整合，获取更多的外部资源。流程再造前，海尔集团实施产业事业部制，采购与配送职能分散在事业部，这样就无法利用集团整体规模的优势。物流本部成立后，首先整合内部的资源，成立了采购事业部、配送事业部与储运事业部。整合后，集团对所有的物资实施统一采购，利用集团整合的资源优势获得了巨大的经济效益，每年节约资金上亿元。
同时，通过整合内部资源也优化了外部资源，将原来2336家供应商优化至667家，国际化供应商比原来翻了2倍，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都己成为海尔的供应商，有力保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司己经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前期设计中，日前可以参与产品开发的供应商比例己高达50%。
（2）E即信息系统与BotB电子商务平台的建设
海尔集团在内部实施了ERP信息系统与BZB电子商务平台的建设，使信息流快速带动实物流的流动。经销商、顾客通过访问海尔网站，根据模块化的设计，下达BZB订单，订单数据直接进入后台的E对系统，并通过BBP(B2BProcuremne)t的采购平台，将采购订单下达给供应商。这使原来需要半个月才能处理完毕的工作在几个小时内就可以完成，加快了订单响应速度。
目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网络查询计划与库存，及时补货，实现了JIT供货;供应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间大大缩短;通过网上进行招标竞价，使招标更加公平、公正;海尔与招商银行联合，与供应商实现网上货款的支付，一方面付款及时率与准确率均达到10W00，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。海尔通过BBP采购平台加快了整个供应链的反应速度，获取了基于时间的竞争优势。
（3）三个JIT—JIT采购、JIT材料配送和JIT分拨物流
海尔集团实施为订单而采购，消灭库存，以三JIT的速度实现同步流程。它采用过站式物流管理模式，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，在河流中流动的是满足需求的“活水”—按单采购的物资。这样，从根本上消除了呆滞的物资、消灭了库存。
目前，海尔在全国建立了42个配送中心，每天按照订单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多件产品，形成了快速的产品分拨配送体系。海尔己经成为日本美宝集团的物流总代理，与ABB公司、雀巢公司、伊利奶粉的业务也在顺利开展。同时，海尔与国家邮政总局、中远集团和黄天百等企业强强合作，在国内调配车辆可达16000辆，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔通过开展第三方物流，使物流成为供应链环境下集团新的核心竞争力。
（4）寻求最佳的供应商
一是建立“双赢”的新型供需关系。海尔变传统的买卖关系为战略合作伙伴关系，从采购管理向资源管理转变，与供应商实现公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系。对外实施日付款制度，保证对供应商付款及时率10%0，加快了整条供应链的实物流与资金流的速度。
二是推动国际化供应商在海尔周边建厂，实现“三赢”。海尔建成了开发区国际工业园与胶州工业园，到这两个工业园中建厂的公司都是与海尔形成战略合作伙伴关系的国际化供应商。凭借海尔集团高速健康发展的强大吸引力和部门对全球相关零部件行业的了解，通过与市政府招商局的支持性合作，目前己经有了众多国际化供应商如爱默生等在海尔周边建厂的项目。
（五）海尔推行“供应链管理”带来的效果
从“价值链”到“市场链”，从“市场链”再到“供应链”，海尔在近20年来的管理创新方面，进行了不懈的探索，走出了一条适合自身发展的营销和管理之路，也给企业带来了巨大的变化:
一是库存资金周转加快。海尔通过实施“双赢”的供需关系和推动国际化大公司在海尔周边设厂，降低了库存占用资金，库存资金周转天数由原来的30天降到10天。
二是订单响应速度提高。通过实施“双赢”的供需关系和推动国际化大公司在海尔周边设厂，大大地缩短了海尔对用户订单的响应时间，由原来的36天降到现在的不到10天。
三是采购成本大幅降低。推动国际化大公司到海尔周边建厂，使供应商的各项成本得到降低，也使海尔的采购成本得到降低，每年节约成本数亿元。此外，海尔通过与“三洋”建立合作关系后，从日本市场上获首批订单就是数十万件(主要是电冰箱、冷柜和洗衣机产品)，海尔产品已经成功地进入了号称家电王国的日本市场，并且随着业务的推进，合作的产品范围又向海尔微波炉等进行了扩展，并将逐步扩展到全系列的海尔产品。同时三洋电池利用海尔在中国的网络也取得了显著的效果，双方磋商推出SONYbyHaier电池专柜的卖场，三洋电池市场占有率都在50%以上。
五、总结
综上所述，海尔无愧为“中国供应链管理觉醒第一人”，通过改变企业组织结构进行的流程再造（BPR）建立起了供应链管理（SCM）运行的支持系统平台，使企业的服务理念和服务模式升华，使现有资源进行了高效整合，优化了资源配置，使企业价值最大化。
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