沃尔玛物流分析.doc
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4、、快速传递商品和最好地满足客户需要著称。之所以能取得如此辉煌的业绩,其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统,并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势,也保证了公司顺利地扩张。但当这个位列世界500强之首的零售大鳄在1996年悄然登陆中国的时候,业内人士这样看待它对本土零售业的冲击。然而,6年过去了,这个零售业的老大在中国并未显示出咄咄逼人的发展态势。究竟是什么阻挠了沃尔玛前进的步伐?沃尔玛全球概况:沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆 ? 沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主
5、和世界上最大的连锁零售商,多次荣登财富杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。 目前,沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场,下设55个品牌,员工总数210多万人,每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度(2009年2月1日至2010年1月31日)销售额达4050亿美元,2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元,比09财年增长超过20%。2010年,沃尔玛公司再次荣登财富世界500强榜首,并在财富杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。 与在世界其它地方一样,沃尔玛在中国始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观,专注于开好每一家店,服务
6、好每一位顾客,履行公司的核心使命 “帮助顾客省钱,让他们生活得更美好”,以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。 沃尔玛中国概括:沃尔玛于1996年进入中国,在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态,包括购物广场、山姆会员商店、社区店等,截至2010年8月5日,已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场,在全国创造了超过50,000个就业机会。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购,目前,沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系,销售的产品中本地产品超过95%;同时,沃尔玛中国注重人才本土化,鼓励人才多元化,特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔
7、玛中国超过99.9%的员工来自中国本土,商场总经理100%由中国本土人才担任,高级管理团队中女性管理者占比达43%。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”,以加速推动女性的职业发展。 沃尔玛前任总裁大卫格拉斯曾说过:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一,如果说我们有什么比别人干得好的话,那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送,就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平,在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。沃尔玛正是靠高效的物流配送走上了快速发展之路。一、沃尔玛的配
8、送中心沃尔玛的集中配送中心是相当大的,而且都位于一楼。配送中心之所以都在一楼,是因为沃尔玛希望产品能够滚动,希望产品能够从一个门进另一个门出。如果有电梯或其他物体,就会阻碍流动过程。因此,沃尔玛都是以一个非常巨大的地面建筑作为配送中心。沃尔玛使用一些传送带,让这些产品能够非常有效地流动,对它处理不需要重复进行,都是一次性的。采用传送带,运用无缝连接形式,就可以尽可能降低成本。沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix 的配送系统,并采用传送带,采用非常大的开放式的平台,还采用产品代码,以及自动补发系统和激光识别系统,所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。1、沃尔玛配送体系的特色沃尔玛公司作为
9、全美零售业年销售收入位居第一的著名企业,素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称,这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关,因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势,也保证了公司顺利地扩张。沃尔玛现代化的物流配送体系,表现在以下几个方面:1). 设立了运作高效的配送中心从建立沃尔玛折扣百货公司之初,沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织,包括送货车队和仓库,配送中心的好处不仅使公司可以大量进货,而且通过要求供应商将商品集
10、中送到配送中心,再由公司统一接收、检验、配货、送货。2).采用先进的配送作业方式沃尔玛在配送运作时,大宗商品通常经铁路送达配送中心,再由公司卡车送达商店。每店每周收到1-3卡车货物,60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品,这样的集中配送为公司节约了大量的资金。据统计,20世纪70年代初公司的配送成本只占销售额的2%,比一般大零售公司低了近一半。同时集中配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务,并使公司能更好地控制存货。竞争对手却只有大约50%65%的商品实行集中配送。3).实现配送中心自动化的运行及管理沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万m2,
11、相当于23个足球场,占地约6000万m2。中心的货物从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车等应有尽有。每种商品都有条码,由十几公里长的传送带传送商品,和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况,每天能处理约20万箱的货物配送。配送中心的一端是装货月台,可供30辆卡车同时装货;另一端是卸货月台,有135个车位。每个配送中心有600800名员工24h连续作业,每天有160辆货车开进来卸货,150辆车装好货物开出。配送中心每年处理商品在配送中心停留的时间总计不超过48h。数亿次商品,99%的订单正确无误。4).具有完善的配送组织结构沃尔玛公司为了更好地进行配送工作,非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其
12、中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送,以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。例如,活尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次,而其竞争对手凯玛特平均5天一次,塔吉特平均每34天一次,沃尔玛的商店通过电脑向总部订货,平均只要两天就可以到货。如果急需,则第二天即可到货,这一速度同业中无人可及。这使沃尔玛享有高于竞争对手的极大优势,货架总能保持充盈,并随时掌握到货时间,其运输成本也总是低于竞争对手。2、沃尔玛物流配送体系的运作1). 注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系在美国本土,沃尔玛做自己的物流和配送,拥有自己的卡车运输车队,使用自己的后勤和物流方面的团队。但是在国际上的其他地
13、方沃尔玛就只能求助于专门的物流服务提供商了,飞驰公司就是其中之一。飞驰公司是一家专门提供物流服务的公司,它在世界上的其他地方为沃尔玛提供物流方面的支持。飞驰成为了沃尔玛大家庭的一员,并百分之百献身于沃尔玛的事业,飞驰公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系,它们共同的目标就是努力做到最好。2).挑战无缝点对点 物流系统为顾客提供快速服务。在物流方面,沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点,沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个无缝点对点 的物流系统,能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种无缝的意思指的是,使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。3).自动补发货系统沃尔玛之所以能够取得成功
14、, 还有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个自动补发货系统。每一个商店都有这样的系统,包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道,目前某个商店中有多少货物,有多少货物正在运输过程中,有多少是在配送中心等。同时补发货系统也使沃尔玛可以了解某种货物上周卖了多少,去年卖了多少,而且可以预测将来的销售情况。4).零售链接系统沃尔玛还有一个非常有效的系统,叫做零售链接系统,可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中来了解他们的产品卖得怎么样,昨天、今天、上一周、上个月和去年卖得怎么样,可以知道这种商品卖了多少,而且可以在 24 小时内就进行更新。供货商们
15、可以在沃尔玛公司每一个店当中,及时了解到有关情况。沃尔玛的配送中心除了能够很好的实现物流配送中心的主要功能外,更重要的一点,它的配送中心使用了很多高科技信息技术。商品供应系统的协调运行要求建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星,实现了全球联网,在全球4000多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍,并通知火车司机最新的路况信息,调整车辆送货的最佳线路。这种以卫星技术为基础的数据交换系统的配送中心,将自己与供应商及各个店面实现了有效连接,沃尔玛总部及配送中心任何时间都可以知道,每一个商店现在有多少存货
16、,有多少货物正在运输过程当中,有多少货物存放在配送中心等;同时还可以了解某种货品上周卖了多少,去年卖了多少,并能够预测将来能卖多少。沃尔玛的供应商也可以利用这个系统直接了解自己昨天、今天、上周、上个月和去年的销售情况,并根据这些信息来安排组织生产,保证产品的市场供应,同时使库存降低到最低限度。由于沃尔玛采用了这项先进技术,配送成本只占其销售额的3,其竞争对手的配送成本则占到销售额的5,仅此一项,沃尔玛每年就可以比竞争对手节省下近8亿美元的商品配送成本。20世纪80年代后期,沃尔玛从下订单到货物到达各个店面需要30天,现在由于采用了这项先进技术,这个时间只需要2至3天,大大提高了物流的速度和效益
17、。二、沃尔玛的信息系统:物流信息化使得众多分销商(无论其是否有从属关系)都将面对一个组织或中心。由于物流中心是一个高度信息化的机构,因此任何来自市场以及生产厂商的需求都将在这里通过信息系统的广泛应用而得到快速响应,沃尔玛成功的奥秘就是-物流现代化。 强大的后台信息系统 随着IT技术的迅猛发展,沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中,其耗资7亿多美元的通信系统,是全美最大的民用电子信息系统,甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司,其数据处理能力仅次于美国国防部,EDI(电子数据交换系统)及条码等现代物流技术的使用,更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等,提供了最强有力的武
18、器。反观国内零售企业,门店数量少,销售量低,单店利润差,很少有实力能投资完善的信息系统。一套系统的研发少则几百万,多则几千万甚至过亿,使不少的小型零售企业望而兴叹。1.沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业 物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展,很快就超过了美国零售业的龙头凯玛特和西尔斯。沃尔玛从乡村起家,而凯玛特和西尔斯。在战略上以大中小城市为主。沃尔玛通过便捷的信息技术急起直追,终于获得了成功。 2.建立全球第一个物流数据的处理中心 沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控,使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如,顾客到沃尔玛店里购物,然后通过POS机打印发票,与
19、此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息,各个环节就会通过信息及时完成本职工作,从而减少了很多不必要的时间浪费,加快了物流的循环。 3、沃尔玛物流如何借助信息技术 20世纪70年代沃尔玛建立了物流的信息系统MIS (management information system ),也叫管理信息系统,这个系统负责处理系统报表,加快了运作速度。 80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星,1983年的时候采用了POS机,全称Point Of Sale,就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI,即电子数据交换系统,进行无纸化作业,所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又
20、建立了QR,称为快速反应机制,对市场快速拉动需求。 凭借这些信息技术,沃尔玛如虎添翼,取得了长足的发展。 4、沃尔玛物流应用的信息技术 1)射频技术/RF2)便携式数据终端设备/PDT 。传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表,通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。3)物流条形码/BC。条形码(BC-Bar Code)4)沃尔玛的ERP系统协助管理的降低成本5)V2 Conference视频会议系统 6)销售时点数据系统(Point of Sale, POS)7)自动补货系统(AR-Automatic Replenishment)沃尔玛成功地应用自动补货系统后,有效地减少了
21、门店的库存量,并提高了门店的服务质量,不仅降低了物流成本,还增加了存货的流通速度,大大地提高了沃尔玛供应链的经济效益和作业效率,为稳定沃尔玛的顾客忠诚度作出了杰出的贡献。8)有效客户反馈系统(ECR-Efficent Customet Response)9)快速反应系统(QR-Quick Response)沃尔玛通过快速反应系统取得的五大显著成效:(1)需求预测的误码差大幅度减少;(2)商品周转率大幅度提高;(3)销售额大幅度提高;(4)顾客满意度大幅度提升;(5)供应链上各企业经营成本大幅度降低总的来说沃尔玛的成功经验,就是专门建立了世界上最先进的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统等先
22、进技术。其独特的配送体系,大大降低了成本。加速了存货周转,形成了沃尔玛的核心竞争力。但对于几年来物流配送在中国的发展,目前沃尔玛只有25家分店,建立物流配送中心不但起不到降低成本的作用,反而会使成本上升。沃尔玛目前只在深圳蛇口有一家配送中心。供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售,则采取供应商直送的方式;比如果要在国内销售,尤其是非食品类,则要将货送至设于深圳的沃尔玛配送中心;如果想做出口,则由沃尔玛设在深圳的全球采购办操作。因此,该配送中心还只是一个货物的中转站,其功能无法与沃尔玛高效的物流配送中心相提并论。沃尔玛在国内的店面主要依靠供货商直接配货。三、沃尔玛在中国物流失败的原因:原因一:物流
23、系统,难降成本 本来,高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间,有效压缩了营运成本,其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,只需要两天时间。其中,对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心,但是,沃尔玛(中国)正在这里遭遇瓶颈。对于高速公路,我国的发展水平还是比较低,要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平,这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上,沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家,这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。业内人士认为,
24、到目前为止,沃尔玛在中国设立了50多家分店,利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来,反而增加了沃尔玛的物流成本。一位分析人士认为:“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中,如果运费就5个百分点,那根本没有赢利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购,当地采购又需要一定时间来建立采购体系。” 以沃尔玛在深圳蛇口的配送中心为例:供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售,则采取供应商直送的方式;如果要在国内销售,除了生鲜等食品类商品,其余要将货送至深圳的沃尔玛配送
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