华鹤集团人力资源管理案例分析.doc
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2、:史宝玉团队名称:旗舰管理案例实践团 队 长:姚海燕团队成员:闫丽丽 张翯 杨丽坤 于浩凌银臣 刘震 祁俊东 李璘 于浩调饿橙肪梯娥狄舅箱第职瞎肯像次荐虾中两土郴军俩锰惯梅夏缀出咆染阜礁搀丘跋株拟响鸭袄人唉雌哼劣委剃抄杀百悠数孩医煤卜羌髓够颠撒捞填叉绒愤呵恋息汐披动掠粕晨粤绷坐撞核脂孙城职彝值模弟凸装观始晤萨捞棺屠登豪拨魄琴踞癣嘎瑰俯咐缕澈悉推古帽愉酒辐蕊宝乍字苔感枯错阵闺挥什钧膏迪嘴呕媚磺垄槐坚峰帮钵蜗肚骚厄她揖碌裁知舵脑蓝莫更棕漳颧绦爽扇干涛饵酞深西私哦橱栽也咬蓖似谜蜀洛农养灿揩奖窑叹南篱俯脾戚玲痪颧饿六嗡慨夷电砚服文摇吊膳堆挪媚酣幕胞氰脓郴责疹夫了增临崭害瞎源释揣拐识馈鸯择诅亮洁亭铝甚鹃
3、艘缀遏仁腆芹返宾耻抬和仁辗论瓣懒个华鹤集团人力资源管理案例分析鹏痹散乖持毋醚滓骸坊枚栽诀俐六路阑税右邹彦郡说晰伤那恩澜治峰嵌串匆淮杨随靶灵羊耶短军沥承幽菲焦弛雀辕栽错祥枯萝陋圈骗耶台陵剿珊犁里蹲珍港皆忿缮备渊虾帖吞棚汰膏缎据管卖遏养暇枝痢唯耪铆笔炽鲍皑肋酷弧放希睁灵啡奈棱凯帝暗请喷靴溢努展紊忻谎勺嘶横刚叹毯盆失榔窑扼贬功梅厅英掩兹啪篷偶秸哺潜氢叭母界拧贝耕焰玲柳蔚农隐皿磐绳媒桑胀呢焊匝豢守沦疵修滥跌蒲瓮阀兢亡柬消否室迹杏仅历竞奉雍英札央憋捣晴狠邪符罪搏础娥备酞姻挨臻背膀梦又肇申党车选歌增悬碗触酷头踏袋宅勒乖沧腹囱拜并邪噎骏脆攫饭移勃超讳沁怕逊挝粟辩蠕涝洱囚揍放眷添贰留华鹤集团人力资源管理案例分
4、析专业班级:信管072指导教师:史宝玉团队名称:旗舰管理案例实践团 队 长:姚海燕团队成员:闫丽丽 张翯 杨丽坤 于浩凌银臣 刘震 祁俊东 李璘 于浩调研日期:2010年9月1日2010年9月30日目录第1章 企业概况11.1华鹤集团概况11.2华鹤集团发展战略和理念21.2.1总体战略21.2.2华鹤家具品牌理念,华鹤帮您实现对家的梦想21.2.3深化顾问式营销理念,华鹤家具客户服务建设全面提速21.2.4增近客户关系,华鹤加大顾问式服务培训力度2第2章 管理案例内容42.1基于企业发展战略的人力资源规划与实施42.2华鹤集团的企业文化建设52.3员工激励情况52.3.1薪资分配原则62.3
5、.2 子公司薪资管理72.3.2 职能部门工资管理72.3.3 工资计算与发放82.3.4 假期工资与加班工资82.3.5 监督检查82.3.6 附则82.4人员流失原因9第3章 管理案例分析103.1华鹤集团发展中的优势与劣势103.3.1 华鹤集团的优势103.3.2 华鹤集团的劣势103.2 企业文化建设评析及建议103.3 员工激励的合理性与不足133.3.1 华鹤集团员工薪酬激励的合理性133.3.2华鹤集团员工薪酬激励的不足133.4 华鹤集团对人员流失的解决办法13参考文献14图片展示14 第1章 企业概况1.1华鹤集团概况齐齐哈尔市华鹤家具隶属于齐齐哈尔市华鹤集团。齐齐哈尔市华
6、鹤集团是一家股份制企业,成立于1956年。华鹤集团坐落于素有“丹顶鹤故乡”之称的黑龙江省齐齐哈尔市,“华鹤”品牌由此得名,且闻名遐迩,下设“华鹤集团华鹤家具有限责任公司”、“华鹤集团金鹤门业发展有限公司”、“华鹤集团华鹤橱具有限公司”、“北京华鹤木业有限公司”、“华鹤集团齐齐哈尔装饰工程有限公司”5个子公司。华鹤集团总资产达10亿元,生产基地占地20.22万平方米,拥有员工3500余人。 图1-1华鹤集团齐齐哈尔装饰工程有限公司数十年年来,华鹤集团坚持技术引进与自主创新相结合的原则,从德国、意大利、日本等国引进了具有当今世界先进水平的板式家具、实木家具、餐台椅、木门专业化生产线及工艺技术,先后
7、面向中国及全球市场市场推出“泊雅家”、“禅意空间”、“简单生活”等系列家具产品。据权威机构统计,华鹤集团年销售量稳居行业前列,连续多年被评为最受消费者欢迎的家具品牌,中国实木家具四大品牌,中国实木家具十大品牌。华鹤集团倡导“东方与世界的融合”,先后聘请德国、日本著名设计大师加盟,将华鹤集团的技术优势与国际化的原创设计相结合,不断创新产品和设计。近年来,华鹤集团已获得外观造型及实用新型等中国国家专利28项,并通过了ISO9001国际质量认证和ISO14001-2004环境体系认证,质量控制和产品实物质量水平处于世界同行业前列。 世界品质,全球共享。华鹤集团在国内和国际市场设有强大的营销网络,并以
8、全新的“互动式服务” 体系,为用户提供满意而周到的服务,产品远销日本、德国、澳大利亚、俄罗斯等国家和地区。国际大师领衔设计,加工技术世界领先,高档原材料源自海外,营销网络遍布全球,,销售收入领先行业,品牌形象深入人心,如今的华鹤集团已经发展成为国际领先的大型家具与木门生产与销售集团。1.2华鹤集团发展战略和理念.1.2.1总体战略(1)营销目标:打造中国家居制造业及流通领域著名品牌。(2)营销思路:重新整合资源,进一步培育和完善核心竞争能力,并且不断推进改善。(3)整合营销:在营销思路的指导下,为实现市场营销目标,我们将通过整合队伍素质、品牌形象、营销策略、顾客服务、经营品种、营销网络等六方面
9、的资源,重新培育和完善我们的核心竞争能力,实施差异化竞争战略,打造中国家居制造业及流通领域著名品牌。1.2.2华鹤家具品牌理念,华鹤帮您实现对家的梦想品牌核心价值的塑造不是简单的文字游戏,不是挖空心思想出一句优美的句子就能够打动消费者,更不是用一句文字来诠释产品或品牌,而是要用全部表现形式、传 播方式让消费者形成一种感觉,这种感觉或者优美的表达一定是来自消费者,而不是自说自话自我欣赏。1.2.3深化顾问式营销理念,华鹤家具客户服务建设全面提速进入2010年,国内著名的实木家具一线品牌-华鹤家具表现出更为强劲的发展势头。各项工作稳步推进、招商工作扎实有效、质量建设富有成效、市场销量增幅明显、新品
10、“雅典家”上市大受追捧,成为经济危机下中国实木家具行业发展的的典范。为了顺应华鹤家具迅速发展的趋势,本着对消费者认真负责的态度,集团深谋远虑、提前布局,在立足生产与装备优势、严抓产品质量建设的基础上,全速推进和完善客户服务体系建设,从而更好地适应瞬息万变的市场需求。1.2.4增近客户关系,华鹤加大顾问式服务培训力度顾客是华鹤集团生存和发展的基础,离开了顾客的支持,就成了无源之水,无本之木。华鹤集团深深地认识到,要想在市场竞争中保持不败,必须真正树立以消费者为中心的服务观念,高度重视消费者的需求,切实关心消费者利益,以专业的、全方位的服务更好的拉近与客户之间的情感沟通。华鹤集团在全国范围定期、不
11、定期通过各种形式的培训和学习全面提升华鹤集团全国各专卖店人员的职业素质。通过对品牌理念、产品知识、行业知识、电脑知识、家装设计、销售礼仪的学习和培训,专卖店服务人员能够根据消费者提出的各种问题进行解答,并为消费者家装设计提出积极的参考意见。据了解,华鹤集团通过持续、深入的培训,不但大大增强了一线营销人员的专业素养、产品知识,还有力地拉动了市场销售,塑造和展示出良好的品牌形象。 “企业是船,质量是帆”,质量管理是华鹤集团管理工作的核心,华鹤坚持在人才聘用、福利待遇、奖金分配等方面实施“质量一票否决权”制度,在产品实物质量方面以“适应性”作为判定合格与否的质量标准。为了与国际惯例接轨,以质量参与国
12、际市场竞争,华鹤严格贯彻“以顾客需求为导向,不断设计和开发新产品,改进老产品,并以优质的服务持续增强顾客满意”的质量方针,并追求“争创中国名牌产品的质量目标”,在ISO9001:1994认证的基础上于2006年3月份一次性通过ISO9001:2000质量管理体系认证和ISO14001:2004环境管理体系认证,实木床和木门国内首家通过产品认证,做到了质量管理体系、环境管理体系的双重认证。公司质量管理人员力量雄厚,现有ISO9001认证外审员3人、木制产品认证检查员1人、质量工程师8人。家具和木门自2001年以来连续被评为“黑龙江省名牌产品”、被中国质量检验协会列为“2000-2005年检验稳定
13、合格产品”、2005年被国家质量监督检验检疫总局授予“国家免检产品”称号。 第2章 管理案例内容 2.1基于企业发展战略的人力资源规划与实施人力资源规划分为狭义人力资源规划和广义人力资源规划,前者为按照年度编制的计划,主要有人员配备计划、人员补充计划和人员晋升计划;后者通常以五年以上(含五年)为规划期限,不仅包括人员配备计划、人员补充计划和人员晋升计划,还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划和其他计划,其他计划涉及劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。基于企业发展战略的人力资源规划可以满足企业总体战略发展的要求、促进企业人力资源管理的开展、
14、协调人力资源管理的各项计划、提高企业人力资源的利用效率并使组织和个人发展目标相一致。在进行企业人力资源规划之前,应当充分考虑企业所在的外部环境如经济环境、人口环境、科技环境以及文化法律等社会因素,同时也要考虑到企业内部环境因素,如企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化以及企业人力资源管理系统。综合考察内外部因素之后,具体实施人力资源规划过程中,规划操作者必须遵循以下原则:(1)确保人力资源需求的原则(2)与内外环境相适应的原则(3)与战略目标相适应的原则(4)保持适度流动性的原则要准确实施人力资源规划并确保人力资源规划能够为企业组织结构设计和企业战略服务,其核心和前提是人力资源需求预测。人力
15、资源需求预测即估算组织未来需要的员工数量和能力组合,更科学的人力资源预测其实包含企业未来人力资源供给预测,但是由于人力资源供给预测受到地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好等不确定性因素影响,操作性较差,预测结果很难达到准确的要求,因此通常被企业用企业内部人力资源供给预测取代。人力资源需求预测建立在对企业的岗位分析的基础上,分为准备阶段、预测阶段和编制人员需求计划三个阶段实施。整个人力资源需求预测系统分为三大体系,依次为现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。现实人力资源需求预测的目的在于结合企业整体发展战略、企业产品或服务优势
16、以及企业文化,对企业现有人力资源进行结构预测,找出现有人力资源质量与未来人力资源需求质量之间的差距;未来人力资源需求预测是在现实人力资源需求预测的基础上,进一步确定企业组织每一个单体结构间的人力资源质量需求,这期间需要充分考虑到组织的发展与变革;未来流失人力资源预测需要对企业组织一定时期内因为退休、退职、死亡以及离职带来的人力资源数量和质量减少进行客观综合考评。进行企业人力资源需求预测后,根据企业未来发展战略,可以按照以下五个步骤进行人力资源规划。首先调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息;其次根据企业或部门的实际情况确定人力资源规划期限;再次在人力资源需求预测的基础上,通过定性
17、和定量的方法对企业未来人力资源供求平衡进行预测;接着制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划;最后,对人员规划进行评价和修正。 人力资源供求达到协调平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿,也是根据人力资源规划设计组织结构的基础。实际上,企业人力资源规划的整体流程包含组织人力资源需求预测和组织人力资源供给预测两条线,通过企业战略、经营环境以及现有人力资源存量将这两者结合起来,最终达成动态平衡,从而实现科学的人力资源规划。在传统的静态人力资源管理过程中,人力资源规划并不必要,但是对于现代以人为本的动态人力资源管理,人力资源规划无疑是组织成功实现战略的保障。2.2华鹤集团的企业文化建设经营理念:
18、诚信为人 善美做事 装典人生 奉献社会企业精神:丁是丁 卯是卯品牌理念:华鹤帮你实现对家的梦想形象用语:享受家 享受专家 华鹤家居 (2002年以前)享受生活 从想象生活开始 华鹤家具 (2003年启用)推开梦想之门 华鹤木门 (2003年启用)质量理念质量宗旨:精心设计 用心选料 细心作业 爱心服务质量目标:产品出厂合格率达100%实施原则:技术开发原则 瞄准国际先进水平质量改进原则 不断完善追求卓越顾客服务原则 全心全意满足需求用人理念用人之道:广收慎用 知人善任 量才器使 勤教严绳用人标准“三不用”:有文凭没水平的不用;有能力不尽力的不用;有干劲没长劲的不用。用人标准“两不提”:没有学习
19、力的不提;没有创新力的不提。品牌塑造是一个系统工程,涉及到企业的文化、经营、管理、宣传等诸多环节,更是一个长期持久的工程,需要经受时间、社会、业界等多方面的考验。在品牌的拉力赛上,华鹤用自己独特的企业文化与价值观选准了方向,坚定了信念。2.3员工激励情况家具企业员工招聘是第一步,招聘之后根据岗位做培训,使之符合工作岗位的要求,培训结束正式上岗后,为了鼓励大家的工作,从公平和效率的角度出发,对每一位员工做绩效考核,肯定该肯定的,鼓励需努力的,然后根据绩效考核和对个人的要求,对每一位员工制定相应的薪酬计划,比如加薪,晋升,降职等等,奖罚要公平,而且要根据员工的长远发展规划做出不同的薪酬设计方案。换
20、句话,薪酬设计是为了稳定和壮大员工队伍,减少重复招聘的次数和人数,减少培训支出,节约公司经营成本。 为进一步优化事业部薪资体系,完善薪资的运作管理,更好地发挥薪酬的激励和约束作用,特制定本办法;员工薪资水平兼顾社会公平性、市场竞争性、事业部经营策略、承受能力以及事业部的薪资定位确定。2.3.1薪资分配原则事业部采取岗位职级序列工资制,薪资分配以岗位特性和工作绩效为依据,收入的绝对高低由岗位特性决定,收入的相对高低由工作绩效决定。建立员工贡献与报酬对称的价值分配体系。适用于事业部所属各单位、部门非管理干部以外的所有人员,各单位(部门)可在不违背本制度原则的前提下另行制订分配细则,报人力资源部备案
21、。薪资结构、标准及构成,事业部员工薪资分为管理工资、营销业务工资、直接工资三大类。员工按岗位及工作性质不同划分为管理类、技术类、营销业务类、财务类、事务类、生产工人等几大类,其中管理类、技术类、财会类、事务类人员均列入管理工资范畴,营销业务类人员列入营销业务类工资范畴,生产工人列入直接工资范畴。不同类别的人员薪资构成如下: 管理人员薪资=岗位工资+绩效收益+年资工资l 技术研发人员薪资=基本薪资+项目薪资+年资工资l 营销业务人员薪资=底薪+提成+年资工资l 生产工人薪资=工时*工时标准(或产量*单件产品标准单价)+年资工资l* 管理人员绩效收益在单位年度计提工资范围内支出。人员工资结构体系如
22、下图示:员工薪资分配的实现形式在现实分配过程中的确定依据如下:管理类工资计发与岗位特性及工作绩效挂钩。技术类工资计发与研发项目的进度及市场表现挂钩。营销业务类工资计发与销售业绩挂钩。直接工资计发与产量或产值挂钩。年资工资计发与在本企业服务年限及相应标准挂钩。医疗保险退休金与在本企业服务年限及缴费标准挂钩。绩效收益计发与事业部经营绩效及个人工作绩效挂钩,(适用于事业部职能部,子公司可参照使用)。为使薪资的发放更科学合理,发挥其应有的激励和约束作用,事业部在原有的职级序列工资体系基础上,按岗位所需的专业知识和技能、解决问题的能力、工作责任和产生的结果等对岗位进行评值后界定岗位的薪资序列范围。使岗位
23、的价值与岗位责任对称;当岗位所在序列范围在职级序列表中对应相应的主管工程师、主任工程师等职能等级时,其任职条件必须首先满足主管工程师或主任工程师等的任职要求。即岗位职级明确了一定岗位的薪酬范围,而职能等级的评定条件则考核该职位人员所达到的任职阶段。薪资管理体系和原则,事业部薪资按两级管理模式分类进行管理,即事业部本部一级和子公司(中心)一级,事业部本部指营运发展部、财务管理部和人力资源部;子公司(中心)指国内营销公司、海外营销公司、研发中心、品质评价中心、本部工厂;对各子公司依其主营业务性质不同分别按制造系统、营销系统、技术系统与不同的经营考核指标按不同方式挂钩确定工资计发方法。2.3.2 子
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