华鹤集团人力资源管理案例分析.doc

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华鹤集团人力资源
管理案例分析

专业班级：信管072
指导教师：史宝玉
团队名称：旗舰管理案例实践
团 队 长：姚海燕
团队成员：闫丽丽 张翯
杨丽坤 于浩
凌银臣 刘震
祁俊东 李璘 于浩
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华鹤集团人力资源
管理案例分析

专业班级：信管072
指导教师：史宝玉
团队名称：旗舰管理案例实践
团 队 长：姚海燕
团队成员：闫丽丽 张翯
杨丽坤 于浩
凌银臣 刘震
祁俊东 李璘 于浩
调研日期：2010年9月1日——2010年9月30日
目录
第1章 企业概况 1
1.1华鹤集团概况 1
1.2华鹤集团发展战略和理念 2
1.2.1总体战略 2
1.2.2华鹤家具品牌理念，华鹤帮您实现对家的梦想 2
1.2.3深化顾问式营销理念，华鹤家具客户服务建设全面提速 2
1.2.4增近客户关系，华鹤加大顾问式服务培训力度 2
第2章 管理案例内容 4
2.1基于企业发展战略的人力资源规划与实施 4
2.2华鹤集团的企业文化建设 5
2.3员工激励情况 5
2.3.1薪资分配原则 6
2.3.2 子公司薪资管理 7
2.3.2 职能部门工资管理 7
2.3.3 工资计算与发放 8
2.3.4 假期工资与加班工资 8
2.3.5 监督检查 8
2.3.6 附则 8
2.4人员流失原因 9
第3章 管理案例分析 10
3.1华鹤集团发展中的优势与劣势 10
3.3.1 华鹤集团的优势 10
3.3.2 华鹤集团的劣势 10
3.2 企业文化建设评析及建议 10
3.3 员工激励的合理性与不足 13
3.3.1 华鹤集团员工薪酬激励的合理性 13
3.3.2华鹤集团员工薪酬激励的不足 13
3.4 华鹤集团对人员流失的解决办法 13
参考文献 14
图片展示 14

第1章 企业概况
1.1华鹤集团概况
齐齐哈尔市华鹤家具隶属于齐齐哈尔市华鹤集团。齐齐哈尔市华鹤集团是一家股份制企业，成立于1956年。华鹤集团坐落于素有“丹顶鹤故乡”之称的黑龙江省齐齐哈尔市，“华鹤”品牌由此得名，且闻名遐迩，下设“华鹤集团华鹤家具有限责任公司”、“华鹤集团金鹤门业发展有限公司”、“华鹤集团华鹤橱具有限公司”、“北京华鹤木业有限公司”、“华鹤集团齐齐哈尔装饰工程有限公司”5个子公司。华鹤集团总资产达10亿元，生产基地占地20.22万平方米，拥有员工3500余人。

图1-1华鹤集团齐齐哈尔装饰工程有限公司
数十年年来,华鹤集团坚持技术引进与自主创新相结合的原则，从德国、意大利、日本等国引进了具有当今世界先进水平的板式家具、实木家具、餐台椅、木门专业化生产线及工艺技术，先后面向中国及全球市场市场推出“泊雅家”、“禅意空间”、“简单生活”等系列家具产品。据权威机构统计，华鹤集团年销售量稳居行业前列，连续多年被评为最受消费者欢迎的家具品牌，中国实木家具四大品牌，中国实木家具十大品牌。
　　华鹤集团倡导“东方与世界的融合”，先后聘请德国、日本著名设计大师加盟，将华鹤集团的技术优势与国际化的原创设计相结合，不断创新产品和设计。近年来，华鹤集团已获得外观造型及实用新型等中国国家专利28项，并通过了ISO9001国际质量认证和ISO14001-2004环境体系认证，质量控制和产品实物质量水平处于世界同行业前列。
世界品质，全球共享。华鹤集团在国内和国际市场设有强大的营销网络，并以全新的“互动式服务” 体系，为用户提供满意而周到的服务，产品远销日本、德国、澳大利亚、俄罗斯等国家和地区。国际大师领衔设计，加工技术世界领先，高档原材料源自海外，营销网络遍布全球,，销售收入领先行业，品牌形象深入人心，如今的华鹤集团已经发展成为国际领先的大型家具与木门生产与销售集团。

1.2华鹤集团发展战略和理念.
1.2.1总体战略
（1）营销目标：打造中国家居制造业及流通领域著名品牌。
（2）营销思路：重新整合资源，进一步培育和完善核心竞争能力，并且不断推进改善。
（3）整合营销：在营销思路的指导下，为实现市场营销目标，我们将通过整合队伍素质、品牌形象、营销策略、顾客服务、经营品种、营销网络等六方面的资源，重新培育和完善我们的核心竞争能力，实施差异化竞争战略，打造中国家居制造业及流通领域著名品牌。
1.2.2华鹤家具品牌理念，华鹤帮您实现对家的梦想
品牌核心价值的塑造不是简单的文字游戏，不是挖空心思想出一句优美的句子就能够打动消费者，更不是用一句文字来诠释产品或品牌，而是要用全部表现形式、传 播方式让消费者形成一种感觉，这种感觉或者优美的表达一定是来自消费者，而不是自说自话自我欣赏。
1.2.3深化顾问式营销理念，华鹤家具客户服务建设全面提速
进入2010年，国内著名的实木家具一线品牌----华鹤家具表现出更为强劲的发展势头。各项工作稳步推进、招商工作扎实有效、质量建设富有成效、市场销量增幅明显、新品“雅典家”上市大受追捧，成为经济危机下中国实木家具行业发展的的典范。
为了顺应华鹤家具迅速发展的趋势，本着对消费者认真负责的态度，集团深谋远虑、提前布局，在立足生产与装备优势、严抓产品质量建设的基础上，全速推进和完善客户服务体系建设，从而更好地适应瞬息万变的市场需求。
1.2.4增近客户关系，华鹤加大顾问式服务培训力度
顾客是华鹤集团生存和发展的基础，离开了顾客的支持，就成了无源之水，无本之木。华鹤集团深深地认识到，要想在市场竞争中保持不败，必须真正树立以消费者为中心的服务观念，高度重视消费者的需求，切实关心消费者利益，以专业的、全方位的服务更好的拉近与客户之间的情感沟通。
华鹤集团在全国范围定期、不定期通过各种形式的培训和学习全面提升华鹤集团全国各专卖店人员的职业素质。通过对品牌理念、产品知识、行业知识、电脑知识、家装设计、销售礼仪的学习和培训，专卖店服务人员能够根据消费者提出的各种问题进行解答，并为消费者家装设计提出积极的参考意见。
据了解，华鹤集团通过持续、深入的培训，不但大大增强了一线营销人员的专业素养、产品知识，还有力地拉动了市场销售，塑造和展示出良好的品牌形象。
“企业是船，质量是帆”，质量管理是华鹤集团管理工作的核心，华鹤坚持在人才聘用、福利待遇、奖金分配等方面实施“质量一票否决权”制度，在产品实物质量方面以“适应性”作为判定合格与否的质量标准。为了与国际惯例接轨，以质量参与国际市场竞争，华鹤严格贯彻“以顾客需求为导向，不断设计和开发新产品，改进老产品，并以优质的服务持续增强顾客满意”的质量方针，并追求“争创中国名牌产品的质量目标”，在ISO9001：1994认证的基础上于2006年3月份一次性通过ISO9001：2000质量管理体系认证和ISO14001：2004环境管理体系认证，实木床和木门国内首家通过产品认证，做到了质量管理体系、环境管理体系的双重认证。公司质量管理人员力量雄厚，现有ISO9001认证外审员3人、木制产品认证检查员1人、质量工程师8人。家具和木门自2001年以来连续被评为“黑龙江省名牌产品”、被中国质量检验协会列为“2000-2005年检验稳定合格产品”、2005年被国家质量监督检验检疫总局授予“国家免检产品”称号。

第2章 管理案例内容
2.1基于企业发展战略的人力资源规划与实施
人力资源规划分为狭义人力资源规划和广义人力资源规划，前者为按照年度编制的计划，主要有人员配备计划、人员补充计划和人员晋升计划；后者通常以五年以上（含五年）为规划期限，不仅包括人员配备计划、人员补充计划和人员晋升计划，还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划和其他计划，其他计划涉及劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。
基于企业发展战略的人力资源规划可以满足企业总体战略发展的要求、促进企业人力资源管理的开展、协调人力资源管理的各项计划、提高企业人力资源的利用效率并使组织和个人发展目标相一致。在进行企业人力资源规划之前，应当充分考虑企业所在的外部环境如经济环境、人口环境、科技环境以及文化法律等社会因素，同时也要考虑到企业内部环境因素，如企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化以及企业人力资源管理系统。综合考察内外部因素之后，具体实施人力资源规划过程中，规划操作者必须遵循以下原则：
（1）确保人力资源需求的原则
（2）与内外环境相适应的原则
（3）与战略目标相适应的原则
（4）保持适度流动性的原则
要准确实施人力资源规划并确保人力资源规划能够为企业组织结构设计和企业战略服务，其核心和前提是人力资源需求预测。人力资源需求预测即估算组织未来需要的员工数量和能力组合，更科学的人力资源预测其实包含企业未来人力资源供给预测，但是由于人力资源供给预测受到地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好等不确定性因素影响，操作性较差，预测结果很难达到准确的要求，因此通常被企业用企业内部人力资源供给预测取代。
人力资源需求预测建立在对企业的岗位分析的基础上，分为准备阶段、预测阶段和编制人员需求计划三个阶段实施。整个人力资源需求预测系统分为三大体系，依次为现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。现实人力资源需求预测的目的在于结合企业整体发展战略、企业产品或服务优势以及企业文化，对企业现有人力资源进行结构预测，找出现有人力资源质量与未来人力资源需求质量之间的差距；未来人力资源需求预测是在现实人力资源需求预测的基础上，进一步确定企业组织每一个单体结构间的人力资源质量需求，这期间需要充分考虑到组织的发展与变革；未来流失人力资源预测需要对企业组织一定时期内因为退休、退职、死亡以及离职带来的人力资源数量和质量减少进行客观综合考评。
进行企业人力资源需求预测后，根据企业未来发展战略，可以按照以下五个步骤进行人力资源规划。首先调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；其次根据企业或部门的实际情况确定人力资源规划期限；再次在人力资源需求预测的基础上，通过定性和定量的方法对企业未来人力资源供求平衡进行预测；接着制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划；最后，对人员规划进行评价和修正。
人力资源供求达到协调平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿，也是根据人力资源规划设计组织结构的基础。实际上，企业人力资源规划的整体流程包含组织人力资源需求预测和组织人力资源供给预测两条线，通过企业战略、经营环境以及现有人力资源存量将这两者结合起来，最终达成动态平衡，从而实现科学的人力资源规划。在传统的静态人力资源管理过程中，人力资源规划并不必要，但是对于现代以人为本的动态人力资源管理，人力资源规划无疑是组织成功实现战略的保障。
2.2华鹤集团的企业文化建设
经营理念：诚信为人 善美做事 装典人生 奉献社会
企业精神：丁是丁 卯是卯
品牌理念：华鹤——帮你实现对家的梦想
形象用语：享受家 享受专家 华鹤家居 （2002年以前）
享受生活 从想象生活开始 华鹤家具 （2003年启用）
推开梦想之门 华鹤木门 （2003年启用）
质量理念
质量宗旨：精心设计 用心选料 细心作业 爱心服务
质量目标：产品出厂合格率达100%
实施原则：技术开发原则 瞄准国际先进水平
质量改进原则 不断完善追求卓越
顾客服务原则 全心全意满足需求
用人理念
用人之道：广收慎用 知人善任 量才器使 勤教严绳
用人标准——“三不用”：有文凭没水平的不用；有能力不尽力的不用；有干劲没长劲的不用。
用人标准——“两不提”：没有学习力的不提；没有创新力的不提。
品牌塑造是一个系统工程，涉及到企业的文化、经营、管理、宣传等诸多环节，更是一个长期持久的工程，需要经受时间、社会、业界等多方面的考验。在品牌的拉力赛上，华鹤用自己独特的企业文化与价值观选准了方向，坚定了信念。
2.3员工激励情况
家具企业员工招聘是第一步，招聘之后根据岗位做培训，使之符合工作岗位的要求，培训结束正式上岗后，为了鼓励大家的工作，从公平和效率的角度出发，对每一位员工做绩效考核，肯定该肯定的，鼓励需努力的，然后根据绩效考核和对个人的要求，对每一位员工制定相应的薪酬计划，比如加薪，晋升，降职等等，奖罚要公平，而且要根据员工的长远发展规划做出不同的薪酬设计方案。换句话，薪酬设计是为了稳定和壮大员工队伍，减少重复招聘的次数和人数，减少培训支出，节约公司经营成本。
为进一步优化事业部薪资体系，完善薪资的运作管理，更好地发挥薪酬的激励和约束作用，特制定本办法；员工薪资水平兼顾社会公平性、市场竞争性、事业部经营策略、承受能力以及事业部的薪资定位确定。
2.3.1薪资分配原则
事业部采取岗位职级序列工资制，薪资分配以岗位特性和工作绩效为依据，收入的绝对高低由岗位特性决定，收入的相对高低由工作绩效决定。建立员工贡献与报酬对称的价值分配体系。适用于事业部所属各单位、部门非管理干部以外的所有人员，各单位（部门）可在不违背本制度原则的前提下另行制订分配细则，报人力资源部备案。
薪资结构、标准及构成，事业部员工薪资分为管理工资、营销业务工资、直接工资三大类。员工按岗位及工作性质不同划分为管理类、技术类、营销业务类、财务类、事务类、生产工人等几大类，其中管理类、技术类、财会类、事务类人员均列入管理工资范畴，营销业务类人员列入营销业务类工资范畴，生产工人列入直接工资范畴。不同类别的人员薪资构成如下：
管理人员薪资=岗位工资+绩效收益+年资工资l
技术研发人员薪资=基本薪资+项目薪资+年资工资l
营销业务人员薪资=底薪+提成+年资工资l
生产工人薪资=工时*工时标准（或产量*单件产品标准单价）+年资工资l* 管理人员绩效收益在单位年度计提工资范围内支出。
人员工资结构体系如下图示：

员工薪资分配的实现形式在现实分配过程中的确定依据如下：
管理类工资计发¬——与岗位特性及工作绩效挂钩。
技术类工资计发——与研发项目的进度及市场表现挂钩。
营销业务类工资计发——与销售业绩挂钩。
直接工资计发——与产量或产值挂钩。
年资工资计发——与在本企业服务年限及相应标准挂钩。
医疗保险退休金——与在本企业服务年限及缴费标准挂钩。
绩效收益计发——与事业部经营绩效及个人工作绩效挂钩，（适用于事业部职能部，子公司可参照使用）。
为使薪资的发放更科学合理，发挥其应有的激励和约束作用，事业部在原有的职级序列工资体系基础上，按岗位所需的专业知识和技能、解决问题的能力、工作责任和产生的结果等对岗位进行评值后界定岗位的薪资序列范围。使岗位的价值与岗位责任对称；当岗位所在序列范围在职级序列表中对应相应的主管工程师、主任工程师等职能等级时，其任职条件必须首先满足主管工程师或主任工程师等的任职要求。即岗位职级明确了一定岗位的薪酬范围，而职能等级的评定条件则考核该职位人员所达到的任职阶段。
薪资管理体系和原则，事业部薪资按两级管理模式分类进行管理，即事业部本部一级和子公司（中心）一级，事业部本部指营运发展部、财务管理部和人力资源部；子公司（中心）指国内营销公司、海外营销公司、研发中心、品质评价中心、本部工厂；对各子公司依其主营业务性质不同分别按制造系统、营销系统、技术系统与不同的经营考核指标按不同方式挂钩确定工资计发方法。
2.3.2 子公司薪资管理
人力资源部根据年度经营责任制考核指标和年预算工资额度对各二级子公司进行总额控制和管理，子公司内部的具体分配和管理由各子公司实施，各二级子公司在应计提工资总额范围内包干使用，包括：岗位工资、节假日和放大假工资、试用期工资、工伤工资、婚、丧、产、病假工资，个人奖罚工资等，年工资预算期间事业部不再增补工资，即增人升级不增资，减人降级不减资。年资工资按标准执行，不列入考核范围；各子公司的月度工资计提总额与月度经营指标完成率挂钩，原则上不允许超发。各子公司可根据生产经营情况在权限范围内对月度发放工资进行平衡，节余工资可递延分配，在计提工资额不足工资月均预算额的70%时可预提到70%发放，预提额度在生产和销售旺季扣回。人力资源部每季度末根据财务管理部提供的责任指标完成数据进行监控；各子公司管理工资与直接工资不允许相互占用，各子公司属管理类工资人员名单及对应的工资级别明细须报人力资源部备案。
2.3.2 职能部门工资管理
事业部本部各职能部人员工资按固定岗位工资标准按月核发，月度工资不随事业部月度经营业绩浮动。部门负责人有权在部门月度总额范围内根据员工月度工作情况调节使用，但个人月度工资实发额最低不能低于标准额的70%，最高不能超过130%。（超过标准的130%，部门经理须作出书面说明）。部门内部节余工资可递延使用。当年实际计提节余工资在年中和年末以绩效收益的形式根据员工绩效考核结果发放。
2.3.3 工资计算与发放
工资计算期间为每月的1日至月底，原则上每月30日前发放上月工资，遇节假日提前发放。
员工在法定工作时间内提供正常劳动前提下，一般生产工人每月工资不得低于400元，技术工人每月不得低于500元。
来公司实习的应届毕业生按出勤天数和学历标准计发实习工资。原则上博士实习生每月1000元，硕士实习生每月800元，本科和专科实习生每月500元，中技实习生每月350元；实习生实习结束后，实习工资由实习生所在经营单位计发，在事业部本部实习的实习生工资由事业部本部支付，实习工资列入培训费支出。
2.3.4 假期工资与加班工资
员工依法参加社会活动或履行当地政府规定义务工作期间，按公司当月同类员工的实际日平均工资水平计发工资，事业部放大假期间的工资原则上按集团公司规定的最低工资标准支付，事业部原则上不提倡加班加点，确因需要安排员工加班的，应坚持自愿和不损害员工身体健康为原则，员工在法定工作时间停工、待工应按不低于300元的标准计发每月生活费，病假人员凭医院证明核发工资，每天按10元计发。
2.3.5 监督检查
事业部有权对事业部所属各单位就劳资问题行使监督检查调查权，各单位、部门应将薪资有关资料妥善保管，并积极配合监督检查。
2.3.6 附则
事业部员工薪资分为管理工资、营销业务工资、直接工资三大类。员工按岗位及工作性质不同划分为管理类、技术类、营销业务类、财务类、事务类、生产工人等几大类，其中管理类、技术类、财会类、事务类人员均列入管理工资范畴，营销业务类人员列入营销业务类工资范畴，生产工人列入直接工资范畴。不同类别的人员薪资构成如下：
管理人员薪资=岗位工资+绩效收益+年资工资l
技术研发人员薪资=基本薪资+项目薪资+年资工资l
营销业务人员薪资=底薪+提成+年资工资l
生产工人薪资=工时*工时标准（或产量*单件产品标准单价）+年资工资l* 管理人员绩效收益在单位年度计提工资范围内支出。
这样的分法会造成人员的分化，不利于统一管理。
管理类工资计发¬——与岗位特性及工作绩效挂钩。
技术类工资计发——与研发项目的进度及市场表现挂钩。
营销业务类工资计发——与销售业绩挂钩。
直接工资计发——与产量或产值挂钩。
年资工资计发——与在本企业服务年限及相应标准挂钩。
医疗保险退休金——与在本企业服务年限及缴费标准挂钩。
绩效收益计发——与事业部经营绩效及个人工作绩效挂钩。
这样挂钩会造成人与人之间变得不再和谐，不利于团结。
工伤医疗期间，医疗未终结或未作出劳动能力鉴定前，由所在单位按工伤前的标准支付工资，医疗终结后由劳动能力鉴定委员会鉴定确定残废等级，按残废等级根据国家有关政策享受残废待遇。
2.4人员流失原因
人才流失的原因很多，归纳而言有以下八种：
（1）招聘时看重表面条件，能说会道、情投意合，但在实际工作中缺乏真才实学，挑不起岗位责任，造成“频频招聘，频频辞离”的局面；
（2）拥有较好技术和管理水平的人才，由于工资待遇的不公，在本单位工作和到社会别的企业工作相比，收入悬殊相差；
（3）对人才不尊重，对领导提不得不同意见，备受压抑，“不为五斗米折腰”而出走；
（4）对技术骨干和管理骨干出现“生产忙时招人，生产闲时走人”的现象，重用不重养不适用技术骨干和管理骨干，常言道：“养兵千日，用于一朝”，商场如战场，临时抱佛脚，就会出现远水解不了近渴的被动局面；
（5）企业负责人任人唯亲，搞“小圈子”，不搞五湖四海，而对圈子外的人，特别对敢于持不同观点的人，实行“排外”政策，让他走人；
（6）公司或部门正副职不和，不能“和平共处”，非此即彼，虽然两人都是人才，都是强手，上级领导忍痛割爱，往往采取留正职，走副职的策略。
（7）人才的激励机制不健全，有的技术骨干多年在一个单位工作，工资、奖金基本原封不动，或拖欠工资，不能随企业发展而提升，感到没有发展前途而出走。
（8）个别、少数人才在工作中违法乱纪，在经济上、生活上犯了错误，用人单位为维护党纪国法而辞退走人。

第3章 管理案例分析
3.1华鹤集团发展中的优势与劣势
3.3.1 华鹤集团的优势
第一，人力资源优势。包括黑河，大庆，绥化都不可以跟齐齐哈尔比拟。这是行业专才的优势。
第二，我认为华鹤在研发款式领先这一块也是他们的优势。说实话对一个产品的理解，对一个行业趋势的理解，说实话他们还是晚的比较多一点。
第三，展览平台的优势。刚才也有老板说到没有看到我们到外地搞展览，都是他们过来搞展览。确实展览这块的优势对我们拓展市场、宣传品牌、开辟渠道都给我们带来很大的方便。我认为这块也是我们的优势。
第四个优势是相关行业的配套优势。其实我们不能孤立看待一个行业的发展。比如房地产行业、设计行业甚至包括照相、摄影等等行业，其实他这种相关的配套行业为我们齐齐哈尔家具的发展提供了一个很连锁的相关平台和支持。我认为这个优势也是不可比拟。
第五个优势，已经走在全国前面20多年来所形成的相关的产业链，比如木材市场也好、五金市场也好，这种配套的成熟，这些都是优势。
华鹤木门之所以能够快速地发展起，分析其原因，主要具有以下几点优势：首先是人力资源，华鹤的木制品行业，尤其是家具行业的早熟为华鹤木门业的发展提供了充足的人力资源，与其它省市相比，华鹤的木工、油漆工等专业的工人相对较多，其中不泛一些高技术型人才；其二，华鹤是中国家具生产基地，己经在国内形成了很大的影响，以物美价廉的优势出现在国内市场；其三是地理位置，成都作为西南的交通枢纽 ，可直接影响西南、西北市场。其四是华鹤特有的地理条件---盆地；所以华鹤的空气特别潮湿，常年的平均空气含水率在80%以上，这个本来是华鹤制造木门的一个劣势，但聪明的华鹤人硬让它变为了优势，那就是在木门的结构上下了更多的功夫，从而减少了木门的开裂和变形。所以我们华鹤的木门更适合在全国各地销售和使用。再加上华鹤人的创业精神，这一系列优势，促使了华鹤木门业快速地发展。
3.3.2 华鹤集团的劣势
华鹤木门的劣势主要表现在资金实力、技术实力等方面。
省内的大部分木门生产企业，都是白手起家，由于没有足够的资金来运作市场，要做到真正的发展壮大就有一定的困难了。不像江浙一带企业，大部分都是由实力型木质品生产企业转型过来的，不仅有雄厚的资金后盾，更具有先进的生产技术设备及丰富的品牌运作经验，几乎占据了国内高端木门市场。所以相对江浙、沿海一代的木门，华鹤的产品在国内高端市场根本不具备竞争力；其次，华鹤木门虽然发展速度较快，却没有几家真正做到了在全国范围内具有一定影响的品牌木门，这为华鹤木门抢占国内市场带来了一定的阻力。最后，华鹤木门企业的品牌意识谈薄也是华鹤木门业发展的一个阻力其实，企业要发展，必须走品牌化之路，我们科创十多年来，一直重质量、重信誉、重创新。功夫不负有心人，康泰木门不仅受到了消费者的青睐，同行的高度评价，也获得了众多荣誉。
走出困惑，华鹤木门找到发展方向，不经历风雨，哪能见彩虹。历经10多年的洗礼，华鹤木门逐渐走向了属于自己的一条路。
扩大规模，加强技术创新力度：近两年来，华鹤木门开始正式发力省外市场，各大木门企业开始加强质量管理，加大技术创新力度，2005—2006年，成都几家代表性木门企业开始大兴土木、扩建厂房，加快了规模化生产步伐。2006年，成都几大即将落成的木门工厂，其规模之大设备之先进，可谓国内一流，为华鹤木门业的进一步发展埋下了伏笔。
打造国内、中低端木门生产基地：在国内木门市场中，江浙沿海一代起步较早、实力雄厚的木门生产企业己占据了大半个国内高端木门市场，华鹤木门在国内高端木门市场中目前还不具备优势。随着华鹤木门业的迅猛发展，华鹤木门企业之多，整体产量之大，己形成了“百花齐放”之势。华鹤木门在国内中、低端木门市场中己占有明显的竞争优势。
华鹤木门业的发展，需要川内代表性企业作表率：华鹤木门要快速占领国内市场，打响自己的品牌，需要川内代表性木门生产企业作表率，需要从产品质量、技术创新、品牌运作等方面为其它更多的小型企业作引导，也需要川内各木门生产企业共同来维护华鹤木门的品牌形象。
3.2 企业文化建设评析及建议
企业文化存在的普遍问题：雷声大雨点小，口号多行动少，同时华鹤集团也存在这样的问题：
（1）定位不清、规划不明
缺乏相应的理论知识。从主观上来讲，领导是非常渴望加强企业文化建设的，但是由于自己缺乏理论的指导，管理艺术的欠缺，相应的资金支持不足等各方面的原因，以至于企业文化做的并不是太完美。
（2）企业制度文化不合理
企业制度文化是企业精神文化的产物，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业精神文化指导着企业制度文化的建设，使企业的各项具体规章制度与企业的价值观、发展目标相一致；同时，企业的制度文化又反作用于企业精神文化，影响人们的价值观，员工没有归属感，工作积极性不高。员工的这些表现反过来又会导致经理对员工的不信任，从而出现恶性循环。
（3）企业制度执行力不够
“令行禁止”——有令必行，有禁必止。再好的制度如果不能很好地执行，那它的存在只是形同虚设。对于自营的俱乐部，有很多已经确立了自己完备、科学的制度，但是这些制度的执行力度不够。往往都是随经理自己的喜好随意更改。员工反应了自己的想法，经理不能及时的回馈。能解决的不解决，不能解决的丢一边，不给员工一个满意的答复，经理总是以高姿态去对待自己的员工，久而久之，员工即使有自己的想法，也不会去汇报。企业的凝聚力大大降低，更谈不上企业文化建设了。
针对华鹤企业文化存在的普遍问题，提出以下建议进行改进，分别从以下几个阶段进行改进：
（1）诊断阶段：
运用问卷、访谈、现场观察与数据分析等方法，对于企业三个主轴进行了解分析，这三个主轴分别为层次上的高中基层、功能上的产销人发财等部门，以及核心流程的上中下游等节点，诊断内容为理念、制度、行为与物质等四大文化要素及其二次展开的项目，诊断要素为有没有、清晰度、一致性、认同度、完整性、作用力、统一性与未来性等八大方面，诊断后以不同属性的对象做出企业文化的诊断报告，报告内容除了详细列出各种结果以外，主要提出企业文化的问题以及这些问题可能会造成的影响，进一步提出相关的建议事项。多数的企业经过诊断之后会很惊讶发现，企业文化的问题竟然可以如此科学化的呈现出来，并且很有系统的了解其相关的作用与影响，从方法学而言，精确的了解问题，已经解决了一半的问题，有效的诊断可以让企业文化的规划更容易进行。
（2）规划阶段：
在了解企业经营环境、行业特性与企业特质之后，便从企业领导者的深度汇谈开始，找寻、厘清、界定与整合企业领导者的深层理念，进一步进行高层团队的共识探索，在此确立企业的经营宗旨与愿景，并检验企业经营战略与核心竞争力的可行性，在各层领导与干部所提出的理念要素中，整理出对企业运营具有指导性、针对性、促进性的要素，做为经营理念，针对各部门的需求，但无法列为主要理念的要素可做为二级理念。
（3）导入阶段：
以上两个步骤可能表面上看来，好像还没有具体成效，但已经对各层领导进行的教育、实施了整合，以及统一了思想，下一步便是如何推动到所有的部门与员工，首先是观念上的认识，一般进行各种培训与宣导，培训切忌不要流于形式，方法上不要只用讲授法，人们对于价值观念的理解与接受，需要藉由活动体验、交流讨论与案例才能产生主观的认知，否则只会变成知识，而不会形成信念与态度。
（4）巩固阶段：
当然除了精彩片段外，更重要的是日常工作中如何将企业文化渗透到所有管理的细节，这时需要多方面配合，在总体方面企业必须定期将符合各种理念的故事与人物，加以提炼、表扬与宣导，对于违背的必须加以提出纠正、告诫甚至处分，此阶段各层经理人必须拥有敏锐的察觉能力，以及运用文化要素做为日常工作的指导能力，经过全体的反复努力，形成企业独特的文化氛围与行为习惯，并成为超越对手、满足客户与创造绩效的重要手段。
企业文化不仅是经营管理的重要工具，也是提高竞争力的主要根源，更应该成为提升领导与员工的整体思想水平、道德标准以及开拓人生价值的重要工具，最终成为展现企业业格、促进文明进步、社会发展的推手，中国的企业要走出自己的路，创建具有中国特色的现代化企业，企业文化将成为重要的一环。
3.3 员工激励的合理性与不足
3.3.1 华鹤集团员工薪酬激励的合理性
首先，如果企业的薪酬是公平的，公开发放将会使员工感到自己的成绩得到了承认，薪酬作为激励机制显示了一个明确的信息：报酬与付出的相关，每个人都必须靠付出获取报酬，这就激励员工更加努力的工作，对企业也随之产生了信任，避免了由秘密发放带来的不信任感、模糊心理和身处局外的感觉。
其次， 让优秀员工当众领取高薪的形式比单纯的拿钱要多一份可观的精神奖励，满足了他们对荣誉的需要。一项有关不同激励方式效果的实验显示：在不同方式（公开和私下）的奖励和惩罚中，公开奖励是最有效的激励方式。
最后，企业中的人际关系对其成员的行为、对生产效率的影响作用是不可低估的。积极的、相互信任和友爱的气氛，有利于增强企业的内聚力，使其能够团结一致地实现目标。薪酬的透明就有利于建立组织中相互信任的气氛，减少组织成员之间的相互猜忌， 鼓励组织成员之间的相互交流，有利于彼此的坦诚相对。
3.3.2华鹤集团员工薪酬激励的不足
公开发放薪酬的方式也有它的弊端，最难处理的就是无法避免的主观上的“不公平感”，人们在认知上常常会高估自己，低估他人，这给工作评估带来了难度。对于公开发放能否取其利，去其弊，充分发挥这种机制的有效作用，是由企业的工作性质、文化传统、管理风格、人员构成等许多因素限制和约束的。在不适合这种机制的企业中我们还可以采用一些折中的方式，如部分公开的方式。部分公开可以有多种操作的方式，比如，在发放薪酬时不公开每一个职员的具体薪金数额，只公布各个不同数额范围的职员人数以及薪金的平均值，如果职员想要了解其它职员的薪金数额可有专门的程序申请供查询。总之，只有结合自己公司的实际采取合适的薪酬发放方式才能充分发挥薪酬的激励作用。
3.4 华鹤集团对人员流失的解决办法
针对人才流失的情况，应采取必要的对策加以克服。初步考虑的意见是：
（1）严格实施劳动合同制。依法确定人才招聘后的使用期。根据试用期的工作表现和实际能力，确定其岗位、工资待遇、聘用期限，然后签订正式劳动合同，使双方都接受法律制约，以稳定和正确使用人才。
（2）建立人才加薪和企业效益提升挂钩的制度。有的集团公司规定，企业效益提升10%，人才薪金提高5%，使员工感到企业发展，员工也有好处，使企业同员工一条心，一股劲，为企业发展增添持久的动力。
（3）对贡献大的人才实行项目效益责任制。达到项目的预定效益的，付给项目经理一定的利润比例的经济收益；达不到预定效益，扣除项目经理一定数额（按损益率的10%计算）的经济补偿。超过预定效益，超过部份给项目经理的收益提高5%。
（4）为克服企业对人才辞退的随意性，在劳动合同任期内，辞退中层以上（含中层）的技术和管理人才要经总裁办公会议集体讨论。办公会议上意见不一致的，不匆忙辞退。
（5）人力资源的管理部门本身要搞好作风建设，坚持“任人唯贤”，不搞“任人唯亲”，要建立健全干部考核制度，干部的提拔晋升，人才的去留，要凭考核的事实说话，凭效益数据说明问题，不搞主观臆断，不凭个人好恶决定人才的去留。
（6）创造环境和条件，做到事业留人、待遇留人、感情留人、创新留人、和谐留人。
面对新世纪带来的机遇和“入世”带来的挑战，华鹤人正厉兵秣马，以上乘的产品质量，强大的生产能力，高效的营销网络，驰名的品牌形象，努力成为中国最有实力的集家具、木门、橱柜、室内装修一体化的大型企业集团，并成为中国名牌产品。
参考文献
[1] 苗雨军.管理案例实践教程.哈尔滨工程大学出版社，2009。
[2]窦胜功.人力资源管理与开发.清华大学出版社，2005。
[3]吴晓.中小企业人力资源管理.清华大学出版社，2005。
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