工程管理模式策划.doc
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4、:1. 平行承发包(又称分别发包,也即设计分别委托、施工分别发包)2. 工程总承包管理公司3. 施工总承包4. 工程总承包其中第一种模式对业主的协调、管理能力要求相当高,易造成管理混乱、设计不配套等诸多严重制约工程运作的不利因素,已经不能适应现在这种技术密集、专业分工复杂的工程项目,是一种逐渐淘汰的运作模式。工程总承包管理公司的运作模式是由业主委托一家管理公司代行工程管理,管理公司应具有丰富的管理经验和施工经验,工程的运作过程中管理公司不参与施工,这种运作模式是在施工单位管理能力和施工经验较差时,无法由施工单位统一管理时,业主不得已而采用的方法,其特点为因业主需额外支付管理公司的管理费用,而造
5、成成本的较大开支,并且由于施工单位和管理公司没有直接的合同关系,而造成管理公司管理力度不够,对各施工单位较难实行统一管理,很难实现业主聘请管理公司的初衷。施工总承包和工程总承包是现在较为多见的运作模式,工程总承包和施工总承包是在管理深度和层次上有着本质区别的两种工程承包管理模式。施工总承包侧重于施工生产要素的合理配置,简单的说就是具备施工能力而综合管理能力较差,而工程总承包则将管理的重点放在与工程相关的各种影响因素的协调上,是宏观与微观综合协调的能力和艺术,其特点是总承包方既具有施工能力又有很强的综合管理能力。施工总承包是适应以往建筑结构简单、建筑功能单一、工种少、综合交叉少的劳动密集型的施工
6、管理模式,而工程总承包则是适应现代化技术发展、专业分工日趋细致而复杂、建筑构造和智能化不断提高的现实条件下的智力、技术密集型的工程管理承包模式,而现在的住宅工程正是这种集现代化、智能化、专业化为一体的智力、技术密集型的工程。二、工程总承包管理模式的要素工程总承包管理型模式的成功运行有三大要素:一是要有总承包功能齐全、控制能力强的总部,二是规范化、标准化的项目管理,三是专业技术先进并且能够组织社会化的专业分包为工程总包配套。其中最基本的核心要素是项目管理模式。其内容概括为“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作”。三、总承包管理模式的体系建立 以建立总承包运行机制和强化总部的服务
7、控制功能为目的,应建立十大体系,核心内容有市场营销体系、成本管理体系、技术管理体系、合同管理体系、质量保证体系等,以十大体系的有效运行保证总承包管理方式的实现。总部应汇集高素质的设计师、方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家,构成智力密集的管理决策机构,为工程配置生产要素资源,对项目管理全过程进行策划、指导、服务和控制。 通过总部功能的扩展实现项目经理部的综合协调管理。组建具有协调管理功能的工程经理部,从工程总承包管理的实际需要出发,通过总部各体系的运转,实现在土建结构、机电安装、装饰诸环节上的综合配套管理能力,结构施工详图、机电安装布线图、装饰效果图、方案图的设计协调
8、能力,业主指定分包商、指定供应商及自行分包商的总体协调与有效控制能力,对总工期、总质量的调控能力,满足业主和建筑师意图的能力。以“总部控制、授权管理”为核心,处理法人层次与项目层次的关系。公司对工程经理部实行授权管理的方式,授权的总原则是使工程经理部主管能够承担起代表公司履行合同的责任以及由此而必备的对人、财、物等生产要素的支配权和施工过程中的决策权。在管理过程中充分体现 “分层管理、分级控制”的思想,使得工程经理部的行为都代表了公司的行为,体现出公司的整体实力和水平。四、专业施工保障体系为确保总承包项目管理的正常运行,负责工程总承包的公司应具有较强的专业施工力量的保障能力。具有技术含量大、有
9、技术优势和市场发展前景的专业公司,专业公司的施工生产组织方式和专业施工保障在前向、后向上延伸,以更适合项目管理的运作。对一些专业难度大,技术要求高的专业化施工领域,具有能密切与国内外有实力的公司合作,形成较高的生产水平的能力。精良的设备、领先的技术和管理为总承包提供了有力的专业施工保障。第二节 工商行和嘉里中心模式简介下面我们分别以“中国工商银行营业办公楼工程”和“北京嘉里中心工程”的总承包项目管理模式作为实例,对工程总承包模式作进一步的说明:一、中国工商银行营业办公楼工程1)简介中国工商银行营业办公楼位丁西长安街,占地面积36620m2,总建筑面积约14万m2,由美国SOM公司设计。作为中国
10、最大的商业银行的总部办公大楼,其建筑设计美观新颖,有鲜明的结构特点;功能集先进的保安监控、数据、通讯、视听和自动化楼宇设备等于体,是中国境内真正意义上的高度智能型建筑。工程管理的覆盖面和深度都具有较高的要求,为此业主采取国际招标的方法选择总承包商,在众多参与竞争的国内外著名承包商中,中建一局四公司凭借优秀的工程业绩和实力,被业主选中代表中建一局承担工程总承包管理。中国工商银行营业办公楼工积已于1998年顺利竣工并交付业主使用,这是我公司以工程总承包方式进行管理的工程,也是国内建筑施工企业为数不多的独立承担类似大型公共建筑工程总承包的典型工程。公司凭借多年的实践和探索,建立起的自己的一套较为实用
11、和有效的管理制度,提高了在该工程中的总包管理协调能力,通过适应国外设计的特点、对国内国际数十家不同专业分包的选择和管理,为掌握国际工程承包的惯例,积累了宝贵的经验。这些经验对于调整国有建筑企业结构,对于国有大型施工企业由施工总承包向工程总承包过渡、与国际惯例接轨建立现代化建筑企业具有广泛的参考价值。对于国内承包商而言,具有探索适合国情的工程总承包模式的理论指导意义,以及提高管理水平、改粗放式施工生产管理为集约化工程管理的重大现实意义。工商银行工程管理的过程,恰逢中建一局四公司全力进行企业改革、逐步完善企业内部管理机制。包括申请ISO9002质量体系认证,强调总部服务控制、项目授权管理的主业运作
12、方式,专业分公司逐步剥离参与市场竞争等规范化管理的一系列改革措施,在该项目工程总承包管理过程取得到了较好的实践验证,对于该项目管理的成功运作具有良性的互动作用和指导意义。2)中国工商银行营业办公楼工程的总承包管理特点总承包管理中的合同管理工程管理的过程就是对业主合同的履约过程,管理过程中对其他各方的协调管理也是依据合同进行的,所以我们在工商行工程总承包管理的实施中,始终坚持项目管理就是合同管理的法治原则,合同条款是我们规范化管理的外部制约和动力因素。合同管理就是利用合同的正当手段避免风险、保护自己,同时有利于协调分包和控制分包,通过分包合同的有效履行来实现我们对业主的承诺。应该承认境外的承包商
13、(包括分包商)在对合同的重视和运用程度上比我们更有经验,合同条款的编制也更为详细。事实上合同中责、权、利划分得越清楚,工程管理的难度就越小,所以我们从合同的起草、修改、评审、签约均视情况进行全面的参与并跟踪执行情况,以合同为依据,发现问题及时协调有关各方,使合同各方均能得到满意结果,从而保证了总承包工程合同的顺利履行,也为公司今后的总承包管理工作积累了合同管理的经验。在合同管理的具体实施上,对于总包方管理人员的合同交底制度是保证合同全面履行的重要一环,同时公司合约部定期到项目经理部考核合同履行的情况,督促合同的执行。在合同履行的过程中,相关的资料的收集工作是灵活运用合同手段的重要保证,所以项目
14、经理部对于文件资料的管理工作极为重要,在规范化的制度中对于文件资料的规定作出了详细规定,并对基础资料的收集责任做了明确的划分,这是工程总承包管理中需要特别注意的一环。承包管理中的计划管理计划管理是经营管理的中心,也是工程管理目标的具体化。作为工程总承包商而言,计划管理的重点是制定工程总进度计划,编制施工组织设计总规划,各专业分包的协调计划和战略材料、各专业分包永久材料设备等的供应计划、资金流动计划等控制性计划,并通过日常计划的协调和控制来实现总控制计划。工商银行项目有一个特点就是美国设计方的设计深度和进度同国内通常的做法不一致,计划的编排就必须同时考虑到设计的进度,要通过我们合理的进度计划来促
15、使诸如设计进度、业主采购材料进度等的工作。计划的安排应根据实际需要进行调整并留有余地。总承包管理中的设计协调由于美国SOM公司不熟悉国内的规范和工程做法,其施工图达不到指导施工的深度,作为工程总承包商,应具有深化设计和审核分包详图设计的能力。我们从运用CAD辅助绘制设计详图开始了计算机在工程管理上的应用,仅钢结构详图一项应绘制了6000多张施工详图,同时与总公司科技部合作开发了一批本工程专用的CAD软件,积累了丰富的钢结构接点图库。同时又在计划管理、资料管理、文档管理、质量管理、行政管理、财务管理等方面开始了计算机的应用,均取得了良好的效果,在本工程的示范作用下,公司的计算机应用也得到了极大的
16、发展,形成了行业领先的优势。同时,结合本工程的施工特点,全面开展包括厚板低温焊接、超声波无损探伤、全站仪钢结构测量定位等钢结构施工新技术。工商银行项目应用了20多项新技术,成为当之无愧的科技示范项目。总承包管理中对分承包商的管理由于本工程建筑功能先进齐全,工程施工涉及的专业领域较多,分包商的数量也较多,大部分分包是由总包商和业主联合采用公开对国内外招标的方法,最多时同时有来自香港、韩国、日本等国家和地区的40多家国内国外的分承包商在现场施工,如何有效的控制和协调不同专业领域、不同管理水平、不同国家的分承包商,是对工程总承包商协调能力和管理水平的严峻考验。在工程管理过程中,除了坚持前述“合同管理
17、”和“计划管理”的基本原则外,还制定了包括十多个专项文件在内的分包管理规定,内容涉及进场程序、计划管理、工期管理、质量管理、现场管理等,每一个中标进入现场的分承包商都将得到一套完整的规定,帮助国际分包商了解国内有关的政策和法规,用标准化、制度化、文件化的管理体系规范所有进场分包商的行为,从计划、工期、质量、安全、文明施工、成品保护到工程款的支付程序等方面全面协调和控制分包商,将之纳入总包管理的统一轨道中。在具体的实施过程中,也要在坚持管理制度的严肃性的前提下,不断帮助分承包商理解制度规定,同时适当修正相关的管理规定,达到总分包之间的一致。总承包管理中依托于公司总部的综合组织协调虽然项目经理部是
18、工程总承包管理的具体探索和实施者,但是项目的授权管理是在依托公司总部的服务控制下实现的:首先,从工程总承包管理的实际需要出发,通过总部各体系的运转,组织具有总包协调管理功能的项目经理部,实现项目经理部在土建结构、机电安装、装饰等诸环节上的综合配套管理能力,结构施工详图、机电布线图、装饰效果图的设计协调能力,分包商的总体协调和控制能力等,实际上实现了总部功能的扩展,提高了满足业主需求的能力。其次,完善项目经理责任制,以“总部控制、授权管理”为核心,处理法人层次与项目层次关系,总部的控制体现在文件化的工程项目管理手册、质量保证手册、现场CI手册等文件中,也体现在方针目标的定期考核中。 第三,公司总
19、部以“为现场技术服务”为核心建立技术管理体系,同时增加设计服务机制,逐步完成总承包机制的建设都为工商银行项目经理部顺利完成工程管理目标提供了有效的支持和服务。本工程上部结构为偏心支撑全钢框架结构,钢结构加工、安装的全过程,就是我们充分发挥总承包商的组织、管理、协调能力,克服设计不足等外部因素影响,满足计划进度和质量要求的有力例证。地上结构部分约六万多平方米,建筑用钢近一万吨,按设计要求全部选用美国进口的钢材,在铁道部大桥局武汉桥梁机械厂加工制作后,运到北京现场进行吊装、焊接。这样一个涉及深化设计、材料进口、异地加工制作、超长大钢构件运输、吊装和焊接的庞大的组织协调工作全部由总包方自行完成。为此
20、总包方在整个过程中全部设置了专人跟踪检查监督进行,保证材料、半成品按施工计划运到现场。在这期间,出现了美国钢材数量无法满足工程工期的要求、大桥局武汉桥梁机械厂加工生产能力无法保证工期的要求及其设计水平无法满足加工制作和安装的要求等意外情况,都是我们适时与各方协调并作出果断的决定和投入,从而保证了工程的顺利进展,只用了半年时间优质完成了六万多平方米近一万吨钢结构的制作、运输、安装、焊接任务,充分体现了作为总包商应具有的综合协调能力。总承包管理中的工程质量管理无论是施工总承包还是工程总承包,都应始终把工程质量问题放在重要地位。工程总承包模式中,作为总承包商应制定明确的质量目标,并将之分解到各类分包
21、商的合同责任范围中,在工程管理的过程中进行重点而强制性的监督。我们在实践中,主要是按三个阶段进行系统性的质量创优工作:(1) 确定质量目标并进行分解,细化到施工工序上;(2) 进行质量管理策划,内容包括项目质量计划、物资管理程序、产品标识和可追溯程序、过程控制程序、检验和试验程序、不合格控制程序、纠正和预防程序、质量记录程序待,确定管理程序,规范质量管理工作;(3) 强化过程质量控制,严格推行样板和首检制,质量具有否决权等具体措施保证过程质量。总承包管理中的国际化物资采购供应 中国工商银行工程所采用的大量机电设备和玻璃幕墙材料、部分建筑装饰材料是从国外采购,选用国外的设计必然带动国外的材料进口
22、。这些材料的采购具有技术性强、程序复杂等特点,我们充分发挥大型国有企业的优势,由我公司所属物资公司和111进出口部承担了大量物资采购供应。总承包管理中项目组织机构的设置合理的项目组织机构设置可以加速工程管理过程中的信息反馈,减少不同业务部门之间的沟通盲点,从而提高管理的效率。工商银行项目经理部的部门设置是在工程进展过程中经过多次摸索和调整形成的,根据工程总承包管理的需要,将业务职能集约化,按商务合同、工程协调、技术支持、行政四个系统进行功能配置,同时从96年开始实行责任工程师制度,即按施工区域设立专门责任工程师,由其负责该区域施工生产、质量安全、文明施工、成品保护及成本,同时实行双否决(质量、
23、成本)。在设立区域责任工程师的同时,又按专业设立了专门责任工程师,如质量责任工程师、安全责任工程师、资料责任工程师等。责任工程师制度的执行和部门的划分相协调,使得每一名管理人员的责任范围明确,有力的提高了工作积极性和责任感,提高了工作效率减少了无效用工,对工程管理的实施起到了良好的组织保证作用。总承包管理中规范化、制度化、文件化的有效管理机制的建立 结合国内刚刚开始、企业正在进行的ISO9002质量体系认证,我们先后制定了从计划管理、生产管理、文件资料管理、质量安全管理一直到文明施工、成品保护、后勤管理等一系列约40余项管理制度和工作程序。这些制度的编写是在重点考虑可操作性的原则下进行的,文件
24、编制充分征求意见并进行讨论,文件出台后又对相关人员进行了培训。在明确责任的同时也将考核约束机制明确,改变了有章不循的状况,在组织上为规范化管理奠定了基础。随着工程进度的深入,对于不适应新的条件的文件及时进行修订和补充。文件制度的建立和有效执行是提高管理素质,规范人员管理行为从而促进工程管理水平提高的前提。总承包管理中管理人员管理素质的提高和培训制度工程总承包的管理模式要求总包的管理人员应具备较高的管理素质,工商银行项目经理部组建时项目经理和主要负责人选派的都是具有丰富经验、具备复合型知识结构的人员。为适应工程总承包管理的要求,人员素质的提高主要是通过坚持不懈的组织总包管理人员的培训来达到。培训
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