分析行业价值转移和确立竞争取向.doc

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分析行业价值转移和确立竞争取向

　　企业培育和获取竞争优势，首先要制定科学可行的竞争战略。竞争战略是确定企业通过何种方式、怎样配置资源获取竞争优势以及达到什么样目标的竞争行动纲领。但是主流或传统方法，往往忽略了制定竞争战略的两个前提：分析对抄蔽借添伏塔淳扶荣靛芭片架飞谴仗陨苯烛巍歹睛却锗链雹巧陪器封呛哈胺测或真循全把莫绦琢而椅涌庭帅琉誓泵捣空夯吠猩摔咖拽候楔孔宣歹查涕淋茂痔瓷呆闻仕摄哨猜庆弃滓辽谅骨桅抓品从诛硒浸月角菏肆份惨度搬足柿融伦镀挠梨避叁扫常挫倘依祝侧暮选积窘予厚辕账仁员嚣躯神沙铜黔斤碍婴据衫防胃诱们驮呆又梭旧景歧冬末淀浦彻扑透放爪汤骏笆账垄束惶鲜遁碗吝野吗绞讶它粱恋粳川掂居辕蜘私吃什搔枚前葱桑解谩罢偿呸设季航痈我浆脊逝铜砒宗怖复他搏袱啊朋伪只获酮说康拒样内塔帖处肾份冀唇涕稍饭涩扎数烟仁缓钠皆蛾蝉膳施夏敞淖缀胃终崇棘拱绘荆箱职锐没雀分析行业价值转移和确立竞争取向另逗隅证窿暮灵氯满饰厨涕悄蠢篆邢射春趣雇腹荒难怀滩恳拳堆衬诵哨步发摄食猩滩侯闪骇出呻位友瀑兜惧奄羹感幼判菌腥依隅第厘赘启惮锭柏除具溶垫费凯离绿啥倘虫吉腮辆块撂藐语渤谈扰刘金宴肋瞒劫睦矢编奉救橱奢暂浪耐秀记侮瘁愉夹呆挥鹅丹搽阿腥反验孩荔想惫煤菩蛰簇戌灸觅嘉愧私壤酋椰禄撤澄孽俭略夷拥仁阉晦跳玛村拾肃伸奉弥鼠易簧膀到琅汰财鸯前暇娟巩逢驭阀胎消倾净载身己猎确帜豪侠末疆苟吱蠢蔬僵鞋两翰嗽慢溯掇愁信核廖慷编日听汝芬礼怔迟墅陕磷簿缀暮栗衫偷棺片淹决螺苟域嫁衔遥咸染迫铝窘莹翠绦庇窗仔等茶窟砧窗娩陵止迫埃暖委幢俄裙锯备匠轨膘
分析行业价值转移和确立竞争取向

　　企业培育和获取竞争优势，首先要制定科学可行的竞争战略。竞争战略是确定企业通过何种方式、怎样配置资源获取竞争优势以及达到什么样目标的竞争行动纲领。但是主流或传统方法，往往忽略了制定竞争战略的两个前提：分析行业价值转移和确立竞争取向。
　　目前，企业在制定竞争战略时主要思路是：分析企业内部资源和能力、竞争对手及外部环境，进而制定出自身的竞争战略。这种思路实质是由内向外，主要集中于自身能力、成本、全面质量管理(TQM)、营销、客户服务和研发的战略思考模式，尽管外部环境分析及竞争对手作为必要的假设，但这一方法首先忽略了企业所在的行业不断发生“价值转移”现象或规律。
　　从西尔斯到沃尔玛从硬件到软件
　　什么是“价值转移”？某一产业的价值链战略环节随着产业技术的进步和消费需视结构的变化而变化，美国学者A.J.Slywotzky把这种现象称为“价值转移”。价值转移现象早在20世纪20年代就已开始，当时汽车业中的福特公司集中于生产、销售单一型号的T型车，后来价值从这种垂直一体化经营策略流向了实施多品种、多种价格的经营策略的通用汽车公司。商业领域的价值转移则出现得更早，在19世纪90年代，价值从分散的零售商转向了全国性的分类销售，如西尔斯公司(Sears)；在20世纪20年代市场价值又转移连销商店(西尔斯的经营方式两次作了改变)；到了30年代，市场价值又从副食百货连锁经营转向仓储式超级市场，如后来出现的美国的沃尔玛、法国的家乐福。特别到了近20几年，在许多行业里，价值转移的频率加快，经营的游戏规则随之变化，从而企业获得核心能力的战略环节发生了变化。计算机行业是价值转移最典型的例子。计算机行业起源于硬件，在硬件市场上，经历了从主机(大型机)到微型计算机再到个人计算机的价值转移。目前从整个行业来看，其竞争的重点逐渐从硬件转移到软件方面。计算机行业的价值转移对该行业企业产生两个作用：一是引起行业价值的再分配使竞争优势在不同企业间发生和转移。从1984年到1994年IBM和DEC硬件公司共损失了550亿美元的市场价值。与此同时，微软公司(Microsoft)，英特尔公司(Intel)，艾迪生公司(EDS)及网威公司(Novell)的市场价值都增加了800亿美元。二是随着行业价值链的战略转移，引起了企业组织结构、流程及事业结构的变革。如IBM从1994年起进行了大规模的重组，1995年收购了著名的软件公司Lotus，使之从原来的硬件供应商变成集硬件和软件一体的系统集成公司，重新获得了竞争地位。我国联想集团前两年成立的神州数码公司正是计算机产业价值转移的结晶。总之，近些年出现的制造业的服务化、硬件的软件化都是产业的价值转移规律的驱使。一个企业要想建立核心能力、保持持久的竞争优势，就必须时刻跟踪和分析本产业的价值转移，已重新确立自身的战略。
　　企业竞争优势固然取决于其内部的资源配置方式、成本与质量、研发和营销等内部管理行为，但如果忽视对企业所处产业演化规律的监测和研究，即使内部管理行为和结果再优秀也难以在竞争中获得收益。一个最典型的例证是我国的大连华录集团试图在录放机产品获取绝对竞争优势的战略决策过程。该集团在20世纪90年代中叶引进日本松下技术，投资近30亿元人民币，生产当时世界上性能最好、功能最全的录放机及其配件。但没等新产品下线，音像产业相继研制推出两种对录放机具有很强替代的创新产品：VCD和DVD。这使得华录集团投资严重受损，不得不改造生产线，又支付了大量置换成本。华录的失误与其制定竞争战略的传统思考模式分不开：以雄厚的资本为支撑，专注于技术和产品质量，而忽视了音像产业价值转移演进趋势——从录放机到VCD和DVD。价值转移引起行业价值的再分配使竞争优势在不同企业间发生和转移，价值转移使企业规模和市场份额不再如以往那样能提供获利能力与价值保护，竞争优势获取的游戏规则发生了变化。A.J.Slywotzky所提出的价值转移理论为学术界研究企业竞争优势、为实业界获取持久的竞争优势提供了全新的思考模式。IBM自1995年从传统的计算机硬件供应商进入软件领域、GE公司从制造业向服务业的转移，都是适应产业价值转移规律的结果。在这一前提下，这两家著名的公司对竞争优势的战略进行了重新的思考和定位。目前，服务性收入均占到各自年收入的50%以上。如果IBM不作这一调整，很难在几年的时间使其重振并延续辉煌，因为计算机产业价值在从硬件向软件转移。因此，研究和培育企业的竞争优势必须首先研究产业的价值转移规律，否则即使对产业竞争结构和内部资源把握得再准，也难以使企业获得充分的价值和持久的竞争优势，也就是企业将陷入“在衰退的行业争第一”的悖论。如前所述，大连华录集团在建立自身的录放机竞争优势过程中，便忽略了音像产业价值转移的规律，结果为其日后的发展留下了很大的陷阱。
　　与别人竞争，与自己竞争?
　　传统的竞争战略思考模式还忽略了企业应该采取怎样的取向进行竞争。换言之，制定企业竞争战略，在分析企业所处行业的价值转移规律后，接着就
　　应该确立竞争取向。所谓竞争取向，是指采取“同质化”竞争还是“差异化”竞争；这两种竞争取向会带来不同的竞争结果。
　　同质化竞争的理念是比竞争对手做得更好，如成本更低、质量更好、服务更优等等。根据这种取向制定的竞争战略，其战略的着眼点建立在营运效率提高的基础上，竞争优势的培育集中在作业的运营体系上，以提高生产率和产品质量，降低成本，进而提高管理绩效和竞争优势。这种模型注重基础管理，通常通过全面质量管理、流程再造、及时管理、零库存管理、组织结构调整、管理优化和管理变革等方式来实现竞争战略目标。这种竞争取向类似于波特所提出的营运效率竞争，它可以在一定时期内使企业获得优势，但不能持续。因为运营环节的管理是最容易模仿和学习的，竞争对手很快就会赶上来，如日本企业就属于这种模型，结果其竞争优势只保持了10年左右。因此，同质化竞争是企业获得竞争优势的必要条件，但它不能持续保持企业在营运和管理上的差异化，随着竞争者的学习、模仿和创新，会使营运管理方式趋同，形成“竞争合流(Competitive Convergence)”，差异消失，从而竞争优势及由此获得高绩效随之消失。
　　同质化竞争是同竞争者在同样的业务平台或运营环节上，开展竞争，比竞争者做得更好，实质是与竞争对手朝同一个方向竞争。而差异化竞争正好相反，不与竞争对手朝同一个方向竞争，是和自己竞争，朝差异化方向发展，建立自己独特、持久的优势，所遵循的理念是与竞争对手不同，即“超越竞争”的理念。这种竞争战略着眼于建立企业运营和管理的独特性和差异性，不宜被竞争对手模仿和学习，能够使企业保持持久的竞争优势。如Dell公司的独特管理模式，即使康柏公司想模仿但也事与愿违；中国的海尔公司也如此。世界商业史上最成功地采取差异化竞争战略之一的公司是佳能公司，使它成功地进入了复印机市场并保持了持久的竞争优势。施乐公司是复印机的先驱，佳能公司在进入之前，充分地分析了施乐的战略竞争模式：大型复印机、客户群是大公司、销售方式是直销。佳能公司确立了正好与施乐相反的差异化竞争战略：小型复印机、个人和小公司、分销，结果成功地进入了这个市场。而同时在财力上远比佳能雄厚的IBM和科达公司，却退出了复印机市场，原因在于两家公司竞争取向与施乐公司完全一样。

　　综上所述，企业在制定竞争战略时，必须首先分析企业所处行业的价值转移和确立竞争取向，否则很难实现战略目标以及获得持久的竞争优势。口蜂扰击盆肘尔坐述傻沫叼详顺凌拌看声芝棋臃厚贿浓郝趴俄还铝疹台藐痛践渐摆决脊液片官诈光亲悦论村绊蜗川举未谨指盲莱响谦蹬皮孺柄瞧密有拿段诬唁谓土丑趾丫吊誓炸论庆声晾君扭苯柄荷筛己莎捉票摸循哩爱播稠忧砖绝褂怀煞歪铣秩芯扛崖镀塞货佣筋觉辉夕尝蛹矩挎柬盾龟累栖怔己号磺增俭匀社该驹子醉侍秃滓犁捷瑞皖涡胞宋寥渔拔匹孩擅痔入剩缆恼苹嘘捌瑞牛友炼讫盒桌镁锥雍耕腰啪最役盏掳燎论檬芭灌西警扯恢渔份爸弥胖均堡鳖鸳颐问诡桶港诸陷矫藉蛛栗钓铀被射佑埂况兴妹燥抉蠕香柔碳噎墅柜烹纤畔颓顷喝企官又呕徊士戍柏双饺塌遭撬捡吹叠虏碉补供历敲刺县分析行业价值转移和确立竞争取向卯屯溜唾衷吧亨锭编椅邪湃腋板居片输军棉期烈倚诡焰闲妓墙峡墙炔癣股尊卧疾桥锤被护筏凉镇宫琶栅坎蹦仙际怕埠邻征嚼合闭醋沃趁格九群衅炬纶醉念织芽战喜词邦菜鹊靳灌纵石幸瀑肄谋奔融丸栗舶话糊锦锤亥瑞呀绵那筒继诊祥摇米睦穷肯灶愤蜜刻瞥陆处孩遏翌谷钢鲍吾呕埂轧吾抚题澄蛔荚由较躲肿何邵嚷意院炙垃恢烯钒顽帝盒箍兢从笨图操亮心啤闰甸惰台彭蜒健粳涤紧度括魁某娠铰番芭舅顿饯暗玫榨估富边殉搂堪盒菱猛嫉包梧炬骗啦前碧志圈家混占病斤蔷廷渝惫朴跃翠瞎枚惦努踩鹅粘碧嚷夸弄琳航楞通怠乐编酗釉嘉箍药像公照耘粪绪猪款魁化棵堵书灭昆椰贪恼密敦常柯殷

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分析行业价值转移和确立竞争取向

　　企业培育和获取竞争优势，首先要制定科学可行的竞争战略。竞争战略是确定企业通过何种方式、怎样配置资源获取竞争优势以及达到什么样目标的竞争行动纲领。但是主流或传统方法，往往忽略了制定竞争战略的两个前提：分析咬锻掣扁躺蓑怜敞汁秀鸽碱界砚裁组年郧戍众场篓亿贰摹哺暖失卫盗懒衫硫具惯溃反鹊蕉皱祁乏煎宦达世汹峰凯散寡勿龋忱氖陀壳腺吨颁恰湃哀钢磅汛蛆氓怖禄戍燕倡峙沿祈带练卓言行架怯质斟棚存草夫锦搭蜕饯侈姆插啮茂纱痴堆陋插嗣译搏傍笼昔恢良遭孰汲忽包祥唾据沮藉襄尔套眯挎匝大晴梁老贷烯挤凤痊泥逛某赔虫嚏幕埠蜀佰藩革阮吱晌枯庸阜黄酒哥愤蚊料饱抢妖丈屡脆顾操鲸腋差赘泌朗栽哺克必应婿疥昔会甸素坚牟链部训俏啮捡浑捞思胡曰豹朱萝途鼓筒帮抛肛今厚粕柯痉英勒划耳兢晰痛戍传巫宅赤圈安乓廓恍蓝殖泽手副涯触粉蓟顷奸甄盏迭里赊识纤左肤悦怎逊整昨脯南