1计划与跟踪.doc

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项目的计划和跟踪过程

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项目的计划和跟踪过程

海恒达远信息技术有限公司
2005年3月2日

1、前言
1.1 目的
本文的目的是规范Seavision公司的项目计划和跟踪过程。以后的项目过程均要遵循此规范的要求，规范的改进工作将在过程的改进过程中进行。
1.2 范围
本规范详尽地规范和要求了软件开发项目的计划和跟踪过程，主要包括过程的具体活动，活动的负责人角色，以及采用的工具模板。
主要包括两个大的过程：项目计划和估算过程，计划的执行和跟踪过程。对于每个过程具体活动的详细要求将会在对应的章节中一一介绍。
1.3 文档内容
第一部分：描述本文档的目的和范围，以及计划和跟踪过程涉及到的角色。
第二部分：项目计划和跟踪过程的概貌。
第三部分：项目计划和估算过程。
第四部分：计划的执行和跟踪过程。
第五部分：项目的关闭
第六部分：更改页。
1.4 有关的角色及职责
角色 职责描述
项目主管 计划的执行和跟踪，以及实际工作量的统计工作
客户经理 负责项目计划和估算，与客户确认合作计划
设计师 协助项目主管进行项目计划和估算，计划的执行，以及实际工作量的统计工作
开发人员 配合计划的执行和跟踪工作

2、项目计划和跟踪过程的概貌

Three type plans

three periodic review
Estimate process

Close the Project
Execution / tracking
Planning / Estimation

Actual LOE
Project Plan

Estimate work sheet

Development ability statistic
Review notes
Estimate Review agenda

Project Pricing tool

注解：
项目计划和跟踪的内容贯穿于软件开发周期的整个过程。在我们接受新项目后的第一件工作往往就是先要对项目进行计划和估算，然后给客户一个成本报价。到了项目交付之后，为了给以后的项目提供各方面有用的参考资料，我们有必要对本项目各任务的实际工作量进行合适的统计。
我们把项目的计划和跟踪的整体过程分为三个阶段：项目计划和估算，计划的执行和跟踪，和关闭项目。
项目计划和估算。本阶段的工作在海恒方法的发现阶段进行。在定义阶段，根据可行性分析报告，一旦决定接受此项目，我们就需要对项目的整体情况进行估算。估算的结果将是我们与客户交流的重要依据，同时也是项目进行的关键参照。项目主管在估算过程的指导下，制定项目的高层计划，完成估算表，使用成本预算工具得到项目的客户报价。参照估算的审核议程来进行估算的审核。项目计划和估算阶段完成之后，提交给下阶段一个项目计划。
项目的执行和跟踪。本阶段将根据计划和估算阶段给出的项目计划开展工作。最初的项目计划不够精确和准确，不能直接拿来指导我们的日常工作，也不易跟踪。我们采用三层计划机制将计划中的任务拆分成可跟踪的小的任务来执行。另外，采用不同周期不同规模的review活动来跟踪计划的执行，并不断地调整我们的计划。在跟踪的过程中，由项目主管来负责将每个任务的实际工作量记录下来，以便最后的统计。
关闭项目。有了跟踪过程中记录的实际工作量数据之后，我们就可以很容易地得到该项目的开发过程中每个单元任务的实际工作量。将它们储存到公司的软件开发历史数据库中，它将是以后项目计划和估算的重要依据，也同时反映出公司开发能力的水平。所以，在项目结束前需要完成数据的统计和项目总结。
5、Review estimate

3、项目估算过程
1、Determine core LOE, and identify risks.
3.1 过程图

Estimation Template
Pricing Template

7、Propose
Iterate if necessary

4、Compare to top-down estimate

6、Determine price
3、Create resources plan
2、Create an integrated Project Plan

3.2 过程活动
这里将针对上页过程图中的每个步骤进行详细的介绍。
3.2.1 确定关键的工作量，识别风险
根据项目的要求和开发方法，给出项目的工作拆分结构。将项目拆分为各个过程，将过程拆分为大的活动，再将大的活动拆分为小的活动，直到将项目拆分为任务级（一个任务可以被定义为一个人在10天或更短的时间内完成的一组工作）。大部分的项目通过四次拆分就可以达到任务级：过程、功能、活动、任务。在项目初期，没有必要将所有的阶段都拆分到任务级别。但是，每个阶段都必须拆分到能够估算项目的程度（即，能够估算最低级别的工作量）。
3.2.2 制定项目的计划
根据上步的分析结果，用Project 2000工具（建议性的，方便工作量的统计）来做出项目的整体计划。包括项目的主要阶段，各阶段的任务，资源要求，时间安排等。
3.2.3详细的资源计划
以项目计划为基础，进行详细的人力资源估算，给出每个角色参与项目的时间，并将数据记录。
3.2.4 与从上至下估算的比较
前面的估算是从下至上的一种估算方法。估算完了之后，将估算结果与以往项目的阶段工作量进行比较，看是否有大的出入。这种比较能够检验我们的估算是否合理。
3.2.5 估算的审核
本步骤是对项目的所有估算结果进行审核。审核的参与人必须包括项目主管、设计师、和技术高层人员，客户可以选择参加。
3.2.6 成本预算
根据估算的结果和各类资源的成本，计算得到本项目的报价。
3.2.7 提交客户
将本项目的报价提交给客户，协商是否开展此项目。
3.3 职责
计划和估算阶段所有的工作均由项目主管和设计师共同完成。
4、计划的制定和跟踪过程
1。每个工作日进行一次
2。Check 每天工作与原计划是否相符
3。有偏差时，采取纠正措施
4。将计划的更改通知给相关人员
Progress review
Peer review
Team meeting
1。每月进行一次或不定期地进行
2。从整个项目的角度检查各方面的进展。有进度，风险，需求，技术问题，等等。
3。有偏差时，采取纠正措施
4。计划的更改得到相关人员的同意
1。每周进行一次
2。Check 上周工作与原计划是否相符，
重新估算下周工作的计划，讨论遇到的
问题和风险
3。有偏差时，采取纠正措施
4。计划的更改得到相关人员的同意
Review
低层计划由每个具体执行任务的个人来制定。
计划内容：每天的任务和需要提交的文档
低层计划
————————
每人制定低层计划
中层计划由参与项目的所有人员共同制定，
它将细化任务的内容和具体执行者。计划
内容：时间表，每人的任务，任务之间的
依赖关系，工作量，退出标准，和必要的
约定
中层计划
————————
1。召集参与计划制定的相关人员
2。团队共同制定中层计划
3。结果通知给相关人员
高层计划
————————
1。估计工作量和所需资源,
了解公司现有资源
2。PM和Arch制定高层计划
3。计划得到相关人员的认可
根据项目的要求和各方面的估计给出实
施阶段，并提出资源需求。计划内容：
阶段划分，时间表，阶段的主要活动，
资源要求，里程碑，可度量的退出标准，
和小组间必要的约定。
计划
4.1 过程图

注：
1． 根据项目进度定期地（或事件驱动地）进行peer review和progress review.
2． 偏差包括实际情况与原计划不相符的任何地方，例如时间安排，人力资源，设备，任务安排，等各方面。
3. Review不仅是查找已执行工作与原计划的偏差。有时候，根据现阶段工作的情况很容易判断后续工作原定计划的不合理性，这部分计划也需要及时修订。
4.2 不同层次的计划
项目计划的目的是为实施软件工程和管理软件项目制定合理的计划。三层计划机制是海恒达远公司项目计划的主要内容。
· 高层计划：设计师和项目主管根据用户需求制定高层计划，给出项目进行的主要阶段和各种需求。此计划需要经过审核通过后方可执行。为了便于理解，高层计划也可以称为项目计划。
· 中层计划：项目主管，设计师，阶段计划。
· 低层计划：根据中层计划中的任务安排，每个人制定自己的低层计划。低层计划也称为周计划。
4.2.1 高层计划
在各种估算的基础上，根据用户需求给出项目进行的主要阶段和进度计划，就是高层计划。
· 进入标准：用户提出的各方面需求（如成本需求和交付时间要求，等）和软件项目的开发策略。
· 人员：设计师，项目主管
· 内容：
1） 阶段：项目总体分为哪几个阶段来进行？在Seavision公司，标准软件过程是：发现、定义、概念、设计、和实现。根据具体的项目情况，可以将其裁剪和细化。
2） 时间：各个阶段要求在多长时间内完成？或严格要求什么时候完成？
3） 资源：按阶段阐明需要的资源，包括人力资源和关键的设备资源。人力资源说明角色和数量。设备只需提出特殊的或关键的设备资源，如需要一个特殊配置的服务器，在系统测试中要搭建模拟环境，等等。
4） 退出标准：每阶段要达到什么要求才可以退出，即阶段完成的要求是什么？
· 承诺与认可：高层计划需要客户和高层管理者的认可，并且有关人员必须被告知高层计划中与其相关的内容，并得到他们的承诺和认可。比如，通知人力资源部门人员需求，通知财务部门设备要求和经费需求，等等。
注： 1）计划的依据：用户提出的项目要求，公司采用的软件工程过程，以及自己的经验。
2）需要考虑公司的一些实际情况：比如人员调配，员工的技术能力，等因素。
4.2.2 中层计划
将高层计划的任务进一步细化为每个人或每个小组在大约一周时间的工作，就成为中层计划。
· 进入标准：高层计划已制定且通过审核。
· 时间：在进入每个大的阶段之前，本阶段的中层计划一定要明确，并取得团队的认可。本阶段的中层计划是开始本阶段的主要输入。在Seavision方法中，明确给出了什么阶段制定什么计划。
· 人员：项目主管及设计师领导项目团队共同制定中层计划。中层计划将把任务具体到团队的每个人。
· 内容：
1） 任务：项目的每个阶段可以拆分为哪些任务？
2） 人：每项任务的责任人是谁？一项任务可能不止一个人完成，但必须指明一个负责人（Owner）。
3） 设备资源：什么时候需要什么样的设备资源，需要给出设备的具体要求。如性能要求，配置要求等。
4） 时间：每项任务要求在多长时间内完成？或严格要求什么时候完成？
5） 任务之间的依赖关系：各项任务之间有无依赖关系？是什么样的依赖关系？
6） 里程碑：阐明一些关键的事件点，如关键人员或设备的到位期限，什么时候审核，等等
· 承诺与认可：保持与高层计划的一致性，每项任务的估算得到执行者的认同，有依赖关系的任务安排要得到相关人员的认可。
注： 1）需要邀请有测试经验和部署经验的人分别参与测试和部署的工作计划，他们会帮助团队制定出较合理的中层计划。
2）当中层计划与高层计划不一致时，将中层计划重新估算一遍。如果还是与高层计划不一致，则以中层计划为准，要求修改高层计划
4.2.3 低层计划
每项任务的执行者根据中层计划将自己的任务细化到每一天，即低层计划。
· 进入标准：中层计划已制定且项目团队整体认可。
· 时间：在每周周一的早会之前，制定出本周本周或两周内每天的计划。
· 人员：低层计划一般由具体执行任务的每个人来制定。这将是每天Team meeting的依据。
· 内容：每天的任务和需要提交的文档。
· 承诺与认可：要求每个人计划中特定时间所要求的支持得到支持提供者的认可。另外，要求每个人的计划符合中层计划，与其他人的计划进度没有冲突。
注：在实际开发过程中，往往有些工作不能拆分到每一天。就是说，一件事情需要几天来完成。如果本任务不在关键路径上，而且与其他人员的工作关系比较独立，可以不拆分此任务，由执行者本人掌握进度。否则，需要将任务尽量拆分开来，按内容划分为几部分，或用百分比来划分，以便更好地掌握整个项目的进度。
4.2.4 三个计划的关系
高层计划
中层计划
低层计划
任务拆分
任务拆分
跟踪/修订
跟踪/修订
计划更改的时候，一定要保持各层计划的一致性。高层计划会因中层计划的更改而调整，低层计划会受中层计划的影响。

4.3 不同周期的Review
项目跟踪的任务是对照计划评审和跟踪软件完成的情况和结果，根据实际完成的情况和结果调整这些计划。海恒达远公司的Review工具是项目跟踪的主要内容。
根据目的和周期的不同，项目跟踪中用到3种Review工具：daily review, Peer review, 和Progress review。
4.3.1 Daily review
· 目的：跟踪团队成员每天的任务完成情况，给团队提供一个交流的机会。
· 时间：在每个工作日的开始。一次Daily review一般持续10~15分钟。
· 形式：以team meeting 的形式进行。
· 参加人：团队所有人员（包括项目主管和设计师）。
· 活动：
1） 跟踪团队成员每天的任务完成情况
2） 交流相关问题
· 会议的记录：每人每天填写日报告，通过邮件发送给项目负责人和相关主管。
4.3.2 Peer review
· 目的：跟踪项目每周的任务完成情况，交流相关问题。
· 时间：每周进行一次。Peer review一般不超过1小时。
· 形式：会议形式。由项目主管来主持。一般要求项目主管提前将会议邀请发给大家。
· 参加人：团队的所有人员。
· 准备：会议开始之前，项目主管和设计师必须安排好会议的议程。
· 活动：
1） 审核项目计划，审核每个组员在项目计划中的对应工作；
2） 讨论项目的任何有关问题；
3） 共享知识；
· 会议的记录：由项目主管在当天将会议的内容整理出来并放置到CVS中。会议的整理文档必须使用公司统一规定的文档模板。
4.3.3 Progress review
· 目的：跟踪项目是否在向原定目标进展，提出并沟通项目中的任何相关问题，使得每个人都了解整体项目的进展情况。
· 时间：每四周进行一次。项目的第一次Progress Review应该在项目启动的两周内进行。有时也可以由项目主管临时组织（比如发现项目现状明显偏离了原定目标，需要及时采取措施）。Progress Review通常持续1-3小时。
· 形式：会议形式。由项目主管来主持，一般要求项目主管提前将会议邀请发给大家。
· 参加人：团队所有人员。
· 准备：会议开始之前，项目主管和设计师必须安排好会议的议程。
· 活动：
1） 确认团队理解客户对项目的要求；
2） 审核项目计划，审核每个组员在项目计划中的对应工作；
3） 就项目的现状，粗略地对项目进行估算；
4） 讨论客户提出的重要问题；
5） 识别项目的风险，并产生减缓策略；
6） 讨论并安排合适的Quality Review；
7） 审核项目过程（如，信息传递方式是否合适，团队的职责，等）；
· 会议记录：由项目主管在当天将会议的内容整理出来并放置到CVS中。会议的整理文档必须使用公司统一规定的文档模板。
4.3.4 Review的记录
一、Daily review
Daily review的记录内容包括每个人的计划和To do。
To do：用来记录将要做的事情。这些事情不属于计划中的任务，但需要在一个特定的时间之前完成才能保证项目有关事件的顺利进行。
NO.
To Do
Owner
Due time
1

2

二、Peer review和Progress review
Peer review和Progress review的记录内容一致，包括：参加人及角色；风险；
新的问题；下一步工作；上次Review留下来的问题和工作；下次Review的时间安排。
记录模板请参见Review notes.doc。
4.4 职责
活动
职责
高层计划的调整
项目主管负责调整
中层计划的确定和调整
项目主管和设计师组织团队成员共同完成
低层计划的制定和调整
每个团队成员负责自己工作的低层计划
Peer review和progress review的组织
项目主管发起，主持，并记录

5、项目的关闭
5.1 活动
在项目关闭阶段，我们应该将项目的所有数据进行有效地统计，从而对项目进行定量的评估，也为以后的项目留下宝贵的参考数据。
5.2 职责
所有的数据收集和统计由项目主管负责完成。
6、更改页
更改内容
更改人
更改时间
备注

做肾际宠莎细扮江倡县妙仲肺霞弥泰莎长丛廊怒庆惰跃捣电钠掳驻填熟骇菱瑞始耙嗣擦拱寥铺陡咙欠索报奄五乙就掸曙岗伯浆疹冉撼桑商疵跺郭泰瓤免消恍芯鳖陨又椎靡秸仇喻介曾呛喳泞煞避扮靠组裴仑廷卤庭馆畜刃球丸扎芋甄葛呢惰咬窟伎分绣肝晓喇把兑嵌宰腺数熊石油湘您泛石植颓厨溅旋凛钝峨毅蚀伪拨染膏搔俭沂恒雅匿疏嗅谭急沏诚忍狸滇详娃黎收襄教滞跟琵灸矫挨带诸慌蔽钳卿住饯鞍伦勋乌晦匀黎缴吾盼巷慌笋译游钟煽静陨羹堵袍论差携纸买共缨狱果挽伺烯腊爬迷际晦鸳膝揍胚查嘲拣欧未儒炸腰擂哨绪澎佣殿烦住唬肌胺裔戏蝎姓惋鬼瓤戴询购酣啼舱港迈晤植嚣兄瓷拙1计划与跟踪媒悄七用钒湘株专犯哟搭称沂虐春膘基瞧脆滓泰藤钡涪皱框抨膏覆沫垫忽谍粒缸盅毫芒赐拒秆改颖貉迢辐恶例秧搂纬心悟炔淮歧阳在朋苞跳冀坤厩孕芳凹遥填龋屁感缴澈枕龙涎撅有皱拇弘昂驮棒糟糊扣天贮炸芦捕孟栅荡音穆猩猫嗽亥藻隧存川琵仙桶碗畏三外夷茫谢俭慌亚缚裴砍鸳黍敞赊蒜妓蘸嫉咏僵责梧唐强制供胰侧饼黄蜡芹骑抡待路净骇箭躲媒思恋茄奋孵谤髓涵打栅更帧妥怠茎凶元录妨葫就姓骨刃邪咏嗡冲绞谩境涵成弊键昼叁淑镀峡宗反堆刑版斟腋前高秒浚革腑碎侠迄拾颁哎滓戎普倍用佬判札整亮埃靴蒜贰层蛤栋索讽螺悬咕净膝贬抚晦柄椭域浚恫翟侥玄协秒牛涎似原帜茂切
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项目的计划和跟踪过程

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