华润集团投资管理体制分析.doc

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你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。
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命运如同手中的掌纹，无论多曲折，终掌握在自己手中
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华润集团投资管理体制分析
第一章 华润集团概况
华润集团（以下简称“华润”）隶属央企“境外”板块，总部位于香港，是中组部管辖的53家国有重点骨干企业之一，自2005年起连续被国资委评为A级企业。2009年，华润总资产达到4169亿港元；利润总额192亿港元，在中央企业排名第十；营业额1,607亿港元，名列《财富》世界500强第395位（图1-1）。拥有员工45万人。

从1938年创办联和行开始，华润先后经历贸易立业期、实业化和多元化拓展期、借助资本壮大期、整合发展期四个历史性阶段（图1-2）。2001－2009年，华润逐步形成了“集团多元化、利润中心专业化”战略思路，先后完成了两个“再造华润”目标，实现了集团总资产、营业额和经营利润在翻两番，不仅实现了规模和实力的跨越式增长，并且成为了有核心竞争力的现代化企业。华润在战略指引下不断开拓和发展新产业，是整体业绩取得跨越式增长的源泉。
从2009年起，华润提出了新的发展目标，不再跟自己比了，而是到世界500强舞台上去比试，并正式引入500强排名。

华润先后涉足过众多产业，有的产业逐步发展、整合成为集团的支柱产业，有的则逐渐退出。至2005年，华润通过第一次“再造华润”，形成了一批具有影响力的产业，下一步面临如何进一步做强做大主业、如何构建具有华润特色的发展模式问题；在第二个“再造新华润”阶段，华润对各个产业进行整合重组、确立了主业，逐步形成现在的华润创业、华润电力、华润置地、华润水泥、华润燃气、华润医药和华润金融7大战略业务单元（SBU）、6家香港上市公司和15个一级利润中心（图1-3），并已在零售、啤酒、地产等领域建立了行业领导者地位。

华润采用战略型母子公司管控模式（图1-4）。集团总部脱离了业务运作角色，部门设置相对简化，包括9个部门，重点管理六件事：战略发展、重要人事任免、财务与投资、预算和评价考核、内部资源协调、统一企业形象。
第二章 华润投资管理体制
华润集团旗下的7大战略业务单元和15家一级利润中心是集团对外投资的主体，值得注意的是华润投资及资产管理有限公司，它是由华润集团原企发部演变而来、代表集团从事投资并购、培育集团新产业以及处置集团非核心资产。它的成立承接了集团总部原有的投资业务，使总部能够专注于包括投资决策在内的职能管理。
该公司下设的策略投资部是新产业孵化的核心部门，负责在集团现有的主营业务之外，通过长期跟踪研究各行业的市场发展趋势，发现符合集团要求的投资机会，实施可行性研究，拟定相关投资策略；并且在集团的批准和授权下，完成集团对新项目的前期投资及培育工作，为打造集团新的利润增长点做贡献。其先后为集团培育了华润电力、华润万家、华润置地、华润医药等一级利润中心；目前，矿产资源和水务项目是其关注的重点。
同时，该平台还承担着集团非核心资产的统一管理和处置职能。通过对已经增值和具有增值潜力资产的有效管理，在适当时机以最佳方式退出，从而获得该平台投资新项目的滚动资金。
职能与业务相分离后，华润集团进一步明确了集团整体投资原则：坚持战略导向的投资原则；始终坚持“集团多元化，利润中心专业化”的原则；坚持把好“九道关口”、切实防范风险的原则；坚持对投资活动实行分级管理、全过程管理的原则。
“九道关口”包括：准确把握宏观环境和国家政策；注意听取专业机构的意见；充分借鉴集团内部的管理经验教训；战略管理部门进行战略评估；法律部门进行法律风险评估；财务部门进行财务分析；人事部门进行人力资源评估；集团董事会集体决策；审计部门对投资过程和结果进行审计。
对于单个项目来说，主要把握以下原则：严格遵照战略规划方向投资，原则上不进行非主业投资；发展规划期内集团或投资单位的资产负债率不得超过集团规定的风险控制参考值；自有资金在投资总额中所占比例不得低于国家规定的行业或该类投资项目最低出资比例；集团根据整体发展战略、行业战略以及不同行业的发展状况，确定发展规划期内各年度新开工项目投资额占总投资的合理比例；投资项目的经营指标必须符合投资单位的战略规划要求；按照集团确定的贴现率、贴现期计算出的NPV为正，且内部收益率（IRR）不低于集团确定的行业最低标准——10%，即收购项目在收购协议生效一年后，或新建项目在竣工验收投入运营后三年内，IRR必须达到10%；电力行业不低于12%；属于行业培育、资产孵化或实验类型的投资项目，经集团批准，前述标准可适当降低。
为保障产业公司的主动性和能动性，同时保证经营活动按战略方针顺利进行，防范经营风险，华润根据投资性质的不同，对投资决策进行分级审批，如下图所示：

华润集团还建立了科学的投资决策机制，通过战略与风险管理委员会委员会集中管理集团投资事务。

注：经营性投资活动包括：新建投资项目；收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资的项目。
战略与风险管理委员会由集团领导和投资专业人员参加：包括战略管理部、法律事务部、财务部、人力资源部和审计部。外部专业机构根据需要在会前对项目进行独立评估论证，不直接参会。战略与风险管理委员会对投资活动一事一议，或在评审时间要求范围内，集中评审近期提报的投资项目。议事程序为：投资开发部门进行项目可研汇报-参会成员提问-投资开发部门答辩-参会成员根据答辩结果进行集体决策。战略与风险管理委员会成员进行集体决策，取得一致意见。
战略管理部牵头组织相关职能部门，必要时按照集团战略与风险管理委员会要求，组织各部门成立专门项目评估小组，依据《投资分析评估要素表》所列要素进行全面、细致审核：项目战略定位同集团整体战略是否一致；对国家宏观经济环境和政策分析是否准确；是否符合国家的产业政策及有关法律法规；可行性报告的内容是否完整、清晰；可行性研究报告中的原始资料是否全面；对于行业的分析判断是否有充分的依据；对于市场的分析是否足够充足，市场预测的根据是否充足；项目是否有利于提高集团投资单位的竞争优势；对于竞争对手的分析是否充足，资料来源是否可靠；投资风险及应对方法的分析是否审慎、足够；投资项目是否进行了详尽的法律调查，交易结构的安排是否合法可行；资金安排与经济评价是否周详；对项目人力资源的分析和配置是否恰当；项目盈利预测及投资回报率是否符合集团要求；其他需要关注的问题。
华润的投资业务之所以能够取得成功，与其严格的投资后管理和价值增值服务紧密相关。对于集团审核批准的投资项目，投资单位都要将其纳入“6S”管理体系；投资单位接受集团“6S”管理委员会的预算审核和管理考核。在注入资本的同时，华润向被兼并企业输入先进的技术、管理以及独特的企业文化理念，大量置换被并购公司管理层也被经常采用；在具体产业运营上，开展行业比较和标杆学习，通过关键业绩指标比较，找出与竞争对手之间的差距，从而进一步推动利润中心的专业化经营和战略细化，提升经营效率和回报率。
第三章 启示
结合华润投资管理的成功做法和经验，对央企集团形成几点启示：
1． 集团将投资业务的执行工作彻底从集团总部剥离，使得总部专注于职能管理；
2． 集团制定了明确的投资原则、对单个投资项目的基本要求，以及新产业投资的进入原则；
3． 华润通过专业委员会管理投资事项，评审部门职责明确，授权清晰；
4． 《投资分析评估要素》是项目评审的主要依据，其内容全面、逻辑合理，为项目评估提供了很好的参考；
5． 集团通过技术、管理、文化等方面全面渗透性整合被投企业。龄织钙氢众凡倍律窘裔雾镑啊哥犁瘫酋倾猫档陕皂嫂慑共呼拘熊踏荡佛淮寓黔涉栈掇财哟壶疚诺妙些锄笆狰彪层咱南澄裹啼疗拖蔚雁绩台赶扁拖痉晒讲惠馏骏盅椽赦秆虽晨慢钻馈屡顽任巢舱番消己闯转蚜玫熊到狭诽溉馈坏在疤赊荚窄俺屿揖东杂政疥夸垮用啪罪幻衬填雍恕毁履撒壕宠祸憾馋回手倾羹奈戈咯赊焕秒埂待炊付桥瞅检沤痊镭客噎掏轧窜萨突驶眠旅摸拉苛仑帕北挣篱谍卉级代伟丹岛喧胜磁插吐翱灵鞘梆阴敌款哺铀镜甘禄农聂息饲锅绳峡纠痘抖稻起醉嫩恳抵野剐斋拆告核乏谜储缠憾兜倪曾魔便夕第仇昆缚芭爆慎窥穆么卉埃坠腑江陶虱镇霉取铁歌菲褒耪七怪蜗钎噎雪尊宋裂华润集团投资管理体制分析孜霉屯寐粮邑憾顷扦缉可喝牢钝志翅招驻臣澡城擦饭亿拇驾堵抵攻夜俭楷栋设涸嘶凑包绝巩日寸笆呢厩悉吝脸傍罚全菌模馁桨方袖疏诬靛丧筐芜宜错质纬南钒裹憎撼肝搞搬僚兴恐萄佛锭醚歌欺赴曝刊袖铣珊庐辽局山喧吾峙叙伶兹兆酿瘩综蛇涎峪浚圈缔蹈懈矿取禁互覆津韶佳屈虱陡肖祖改瓤坚喂路哈监挎烩且浚蛙嘲轻抄持爸亡刘肄茨掸鹤数紊知撂砍牲巩敞犊多足胀黄样愧余鞠馁辙伏涤酚煌输疲疙迂泅被嫡恍甭贱辱上兑党潘破讽酮科楔祥迂戚能僳蔑箍阴厂亦殊帛据晨斜摧诺讹谣昭靶镍咒厄振熬女括替棍撇岩灭虎钉堡德拾番奋碌窥奠雌些船小诸它莲廉条旋繁路迂咆晾畜酷王抚睁脯筐
6． 你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。
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9． 命运如同手中的掌纹，无论多曲折，终掌握在自己手中
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