物流案例与实践(二)考试要点.doc

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201105物流案例与实践（二）考试要点
一、采购管理
（1） VMI
1) 概念 供应商管理存货：就是由供应商管理在用户处的库存，或者代表用户持有库存，当用户需货时就运送过去。供应商管理库库存（VMI）是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，他以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化进行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理，在已达成的目标框架下由供应商来管理库存。供应商与客户企业之间实现信息交换、信息共享后，信息代替了库存，拥有最佳的信息就可以达到最小的库存，大大降低缺货的概率，更好的改善客户满意度和销售状况。给组织和供应商、采购方带来什么样的好处 《库存管理》教材
2) VMI给组织带来的益处:A降低存货B降低交易成本C享受更高服务水平，能够使存货质量，供货及时性更有保障
3) VMI的方式: A绩效库存 B信息共享
供应商派人到顾客管理，以及供应商与客户信息系统之间的衔接、定期补货
主要是供应商与客户系统承接，共享信息。如需求信息，预测，制定生产计划等。
4) 如何实施VMI：A通过EDI传递信息B通过信息共享平台去做VMI .C和供应商更好的合作沟通实施VIM主要是通过EDI进行衔接，共享软件，共享库存，共享信息等方式来做VIM
（2）分散采购与集中采购
1） 采购物品与组织结构
对于一个企业来说选择何种采购方式，与组织结构有关系。一般来说，下属部门主要负责简单物品的采购，总部负责大宗物资采购。进行采购时还要考虑采购物资与供应商距离的远近及供应风险等因素。实施与组织机构有关，也与物品特性有关，采购结构与组织结构来说。《采购管理》中有论述。
2）集中采购与分散采购各有优缺点。
集中采购的优点：1、可以使采购数量增加，提高与买房的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务。2、由于只有一个采购部门，采购方针比较容易统一实施，采购物料也可以统一安排。3、采购功能集中，精简了人力，便于培养和训练，提高了工作的专业化程度，有利于提高采购绩效，降低采购成本。4、可以综合利用各种信息，形成信息优势，为企业信息活动提供信息源。缺点：1、采购流程过长，时效性差，难以适应零星采购、地域采购以及紧急状况采购的需要。2、采购与需求单位分离开来，有时可能难以准确了解内部需求，从而在一定程度上降低了采购绩效。
分散采购的优缺点与集中采购相反）
3）进行评价
看进行分散、集中采购是否合适，这两种采购的优点与缺点，及适用范围，对其进行分析，对管理带来哪些挑战，如何来减少和规避不利影响，参照十二章《案例二》。
4）带来的挑战
主要是两种采购方式同时存在时，如何在分散采购下进行集中采购及在集中采购下进行分散采购。这需要结合案例来进行分析。
5）供应商评估 案例教材第二章第一个
1）对供应商的考察与评判
对供应商评估主要是对供应商进行考察与评判，而且是在选择供应商之前进行考察。需要考察的因素很多，在考察因素过后再进行综合比较。主要是通过把定性的内容进行量化，然后进行比较评判的方式来进行供应商评估。
2）供应商选择流程
通过选择评判供应商，开始和供应商合作，并不是马上就扩展到所有，开始时要有个适应性。开始订单量比较小特别是一些重要零部件要有一个适应过程。在此之间，对供应商要有所考察，比如质量，送货等方面。双方熟悉了，对供应商表现认可后，才逐步去增加供应商订单数量。从开始到一直正式合作，中间可能需要更加复杂的过程。样品---小批量---中试---大批量的过程
首先再签订合同之前进行评价或考核。
评价内容：供应商质量，交付时间，报价，售后服务（较重要的供应商还要考核生产能力，对订单改变的响应速度，技术供应水平，研发能力，人员素质，财务状况等）
供应商评价的计算：可以通过打分，排序或者通过加权评分，此种方法更合理，（权重表明供应商的这些方面对我们企业的作用和影响的大小）权重大，作用影响大，得分就越高，越符合要求，越容易被选中。
最后对供应商选择的流程及存在的问题，提出改进的建议。
6）设备采购与原料采购
（1） 资金、时间、供应商:设备采购资金大时间长供应商少，原料采购资金少时间短供应商多
（2） 选择时考虑不同因素：设备采购：本身价值，功能，维护和保养要求，运营成本，售后服务，质量保证性。 原料采购：品质价格等
7）采购绩效管理
结合案例的具体情况根据相关数据和信息
A、设定采购绩效绩效指标
B、计算指标，再进行评价（考核过程），简单计算（掌握）
C、根据指标判定绩效好坏，对绩效标准的优良中差评定
D、找出缺陷，据此来改进提出改进措施（合理发挥，解释说明理由）
二、库存管理
1. DP点 (案例P7)
1） 判断DP点 针对制造性企业。也叫存货缓冲点。
2） 不同DP点之间的比较（从服务、时间、成本、风险、库存资金的占用、机会方面比较）
DP2与DP3 DP3与DP4
3)不同DP点存在的问题：DP2 成品库存的控制和原材料的问题。DP3 销售预测和零部件的存货管理。DP4问题存在于整个生产过程
4）DP点转变时的要求：保证生产过程的顺利进行，包括产品设计稳定、供应商选择、资金问题、生产能力、生产计划、必要时采用外包等。
DP2与DP3:DP2是一种存货生产DP3是按订单进行组装。存货地点和生产时间也不同。
DP3与DP4：DP4是按订单进行生产，保留一些基本的材料。DP3是按订单进行组装.生产时
间不同：DP4比DP3时间要长。
3.DP点转变时的要求：实际上是生产模式的转变，管理侧重点和采购的要求也不同，DP3要进行销售预测，DP4要先得到客户订单。DP3关注零部件的存货，DP4采购直接影响供应商。
按什么样点进行生产 会判断DP点位置 主要应判断和找出DP3、DP4的差别（DP3应按订单进行组装，DP4应按订单进行制造）两者差别是时间上的差别（主要在生产上） 《库存管理》
对改进交付绩效要求 对DP4来说时间更重要（可以从生产能力，生产柔性化，原材料的准备，及时采购，资金是否及时到位，计划制定，设备的完好率来改进交付绩效）
2.按订单生产，按库存生产（比较两者的不同，各自的优缺点。《库存管理》有详细介绍）
订单式的优缺点:
优点:
厂商根据其经销商和客户的订单进行生产，也就是根据消费者的需求来接受预定。订单式生产的优点主要是消费者可以对产品进行广泛的选择，满足消费者的需求；
经销商避免库存对资金的占用，降低经营风险；生产厂商降低或避免库存，从而降低成本和积压的风险.
另外还可以减少资金占用，缓解资金压力。
但是其缺点也是显而易见的:
1. 产品种类比较多。由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。
2. 需求波动比较大。这种波动包括需求时间上和数量上的波动。有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大。
3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小，即 “需求少量多样”。不会像MTS产品那样，一生产都是成千上万的。
4. 需求变更频繁。MTO产品的生产提前期（Lead Time）相对比较长。因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等。
5. 紧急订单（Rush order）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。
6. MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。
B.库存生产的优缺点:
库存生产是指最终产品是从成品库中直接发运的，因此在客户订单到达之前已经制成。也称为备货生产产品。
其优点是缩短了交期,客户不需要等待,即可获得产品.
缺点:生产的需求来自分销商和客户,生产商并不知道客户是谁。这一般属于大众消费品。管理的重点是预测和库存控制。 否则容易造成库存积压,直接造成资金的占有和损失.
另外,如果没有很好地把握市场变化,库存产品很可能没有卖点.
2、两者管理侧重点不同
A、按订单生产：关注生产过程，时间，原材料及时供应
B、按库存生产：成品库存，库存量，销售预测
3、对供应链要求的不同
两者都要求有足够产能、足够快的响应速度
三、ABC分析
1计算 2分类结果 3进一步的策略（采购.控制） 4.销售预测
1)误差的计算：（实际销售量—预测销售量）/ 实际销售量
2）误差大的原因：A市场调查不准确B预测方法使用不当C预测态度盲目乐观D预测数据不准确
判断：基于对案例的分析与描述，如：预测问题.市场的把握.新产品的上市.对市场调查不够.企业过于乐观.等等
3)新品上市时预测问题：市场定位，市场细分，产品是否会被客户接受，市场调研
2 ABC分析的应用
1. 计算：首先计算它的总的使用价值，并根据价值做排序，再算出每个物品所占的比重及其累计比重，确定哪类是A类，那类是B类，哪类是C类。
2. 分类结果。3. 进一步的策略。（采购，控制）
1、库存商品分类（会计算ABC分析过程，应掌握）
A、根据用量、单价、估计这类产品的总价值
B、按总价值排序C、计算出其相应的百分比及累计百分比D、再进行分类
最后确定每类产品所占比例数量多少
对每一类产品采取不同管理策略
（对A类采取集中采购，集中库存；对BC类采取分散采购，分散库存）
为了最大限度的提高库存服务水平、降低成本，要对库存物品进行分类---ABC分类
ABC分类法的基本原理是：按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，通常根据年耗用金额（存货价值或数量*成本）将物品分为三类。
A类存货 B类存货 C类存货
品种种类占总品种数的比例 约10% 约20% 约70%
价值占存货总价值的比例 约70% 约20% 约10% 不用类别存货的库存控制策略
存货类别 库存控制策略
A类 严密控制，每周或每月检查一次
B类 一般控制，每三个月检查一次
C类 自由处理
2、库存问题分析
A、销售预测不准确性 不准确性原因（数据不完整，方法的不合理，市场调查不充分）
B、预测准确率计算，计算误差（相对误差）
C、对订货决策（与预测相关 预测关系着决策的失误，订货决策的失误导致存货积压，供应链的延迟导致失误，为防止这种延迟有的供应商就采取多订货然后导致库存积压）
3、库存控制的基本决策
A、 确定相邻两次订货的间隔时间B、 确定每次订货的订货批量C、 确定每次订货的前置期
D、 确定库存满足需求的服务率
4、影响库存控制决策的因素
A、需求特性因素 B、 订货前置期 C、 服务水平
降低库存的策略
库存类型 基本策略 具体措施
周转库存 减小批量Q 降低订货费用、缩短作业交换时间、利用‘相似性’增大生产批量
安全库存 订货时间尽量接近需求时间、订货量尽量接近需求量 改善需求预测工作、缩短生产周期和订货周期、减少供应的不稳定性、增加设备与人员的柔性
调节库存 使生产速度与需求变化吻合尽量‘拉平’需求波动、标准品库存要慎重选择供应商与运输商
在途库存 缩短生产—配送时间 减小批量Q
四、物流与供应链
1. 配送服务
1） 服务水平的计算 2） 服务水平的影响：企业的信誉、资金的回收、对销售数量的影响、成本的增加或减少。3） 提高服务水平面临的挑战：A流程的改变改进B与客户的沟通C与企业的协调合作及沟通D进入新领域缺乏经验根据案例提供的这些条件去计算服务水平，包括：及时送货，损坏程度，
2. 供应链
1） 汽车制造供应链的特点
3. 第三方物流的选择 1） 数量 2） 合作
1. 服务水平的计算。依案例题型而定。
2. 服务水平的影响。客户投诉变多销售下降，为完成加急订单从而增加成本，利润下降。
3. 提高服务水平时面临的挑战。及时送货.需规划运输线路.订单真实性，虚假订单影响效率.相关部门的沟通协调.
供应链汽车制造供应链的特点：详细见第二章案例。
4.OEM的供应商管理
OEM来料加工。供应商生产（比如李宁服装、体育用品等公司对原料进行控制，与原材料供应商签订合同，要求OEM供应商根据此价格进行采购,但其辅助原材料OEM供应商自己采购，缺乏对价格的有效控制）
优点与缺点：优点把企业资源放在核心竞争力上面，提高其核心竞争力。把某些环节外包，获得更多收益。缺点：对于外包供应商的情况，交付，成本控制，供应商数量，商业秘密等风险太大。
目的：把企业的资源集中在企业的核心竞争力当中，提高企业的核心竞争力
优点：便于集中精力，发展核心竞争力产品便于企业关注增值较大的环节，使企业获得更多的收益
缺点：使产品的质量，交付存在风险。不利于企业对成本的控制商业秘密有可能被泄漏和窃取
服务水平的影响
1） 服务水平差的影响，
提高服务水平面临的挑战
1） 能不能做到及时送货
2） 规划运输线路
3） 订单的真实性
4） 和相关部门的沟通协调商业秘密有可能被泄漏和窃取
5. A、产品配送
哪些方面对产品的配送及运输造成影响
1、产能的变化 增加产量---原材料增加---产成品增加---对运输能力和运输安排方面造成改变
2、临时交通管制（时间上会延长 加长运输时间 运输费增加 驾驶员工资 油量增加 损坏可能性增加 造成运输费用增加）
比如对于物流成本来说，分析物流成本组成部分（整个物流成本包括运输、仓储、库存的分类）
对每种成本来说又分为固定的和可变的
什么是固定的，什么是可变的，它们之间的优缺点
6.通过成本分析目的就是降低成本
（降低成本的措施，对每种成本来说又都不一样：对固定成本来说，减少设施设备占用 减少人员使用 缩小规模 产能是否能充分利用；对可变成本的影响，从工作效率提高 减少加班费 减少货损货差 对设备进行定期的维修保养，降低维修保养费用）
服务水平方面的问题 主要计算服务水平高低（及时送货率）
服务水平会造成的影响：服务水平低会影响销售，同时影响经营，市场占有率。
3PL扩展新的业务面临哪些挑战（熟悉新的业务 对业务的范围 增加业务 增加新的客户，会与新的客户进行沟通交往。如果客户本身运作也有问题的话，就会产生不规范，对企业本身运作也会产生影响）
五、.延迟制造是供应链管理中实现顾客化的重要形式，其核心的理念是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化部分推迟进行。制造商事先只生产通用化或可模块化的部件，尽量使产品保持中间状态，以实现规模化生产，并且通过集中库存减少库存成本，从而缩短提前期，使顾客化活动更接近顾客，增强了应对个性化需求的灵活性。其目标是使恰当的产品在恰当的时间到达恰当的位置（3R）。　延迟化策略的基本思想就是：表面上的延迟实质上是为了更快速地对市场需求做出反应，即通过定制需求或个性化需求在时间和空间上的延迟，实现供应链的低生产成本、高反应速度和高顾客价值。
1）生产模式：来产品组装，来产品包装，来产品加工等 2)原理：（1）DP点的转移：DP2向DP3转移
（2）大规模定制（Mass Customization，MC）是一种集企业、客户、供应商、员工和环境于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和效率提供定制产品和服务的生产方式。延迟就是要推迟关键流程的时间，在这些关键性的流程中，最终产品将形成他们特定的功能、特点、标志，或者说是个性特色。 所以，在有效支持产品多样化的同时又保持规模经济的唯一方法就是运用延迟制造。
延迟策略的内涵
随着大批量定制时代的到来，延迟策略成为制造型企业低成本、高效率满足客户多样化需求以赢得市场的重要策略。延迟策略是指将供应链上的客户化活动延迟直至接到客户订单时为止，即在时间和空间上推迟客户化活动，使产品和服务与客户的需求实现无缝连接，从而提高企业的柔性以及客户价值。
（一）延迟策略的客户订单分离点
客户订单分离点CODP，即企业生产过程中由基于预测的库存生产（push 供应链模式）转向响应客户需求的定制生产（pull供应链模式）的转换点，也即在产品的生产过程中大规模生产与客户化生产的分离点。通过延迟CODP，可以降低制造过程的复杂程度，减少供应链的部分不确定性，以及降低成品库存，缩短定制时间。生产的上游根据需求预测进行模块化产品的大批量生产，形成规模效应；生产的下游则以客户订单的实际要求而定，当客户提出具体的要求之后再进行模块化产品的组装，通过加上新的产品特征或采用通用模块装配个性化产品来实现定制化，生产出满足客户个性化需求的产品。
（二）延迟策略的分类
从供应链的角度来讲，根据客户订单分离点在供应链上的位置不同，延迟策略可以分为供应延迟（供应商内部的延迟）、制造延迟（ATO环境下的总装配延迟）、交付延迟（包装和运输延迟）和服务延迟（售后差异化服务的延迟）四种。从具体的实施方式来看，上述每种延迟又可以细分为时间延迟(Time Postponement) 、地点延迟( Place Postponement)和成型延迟( Form Postponement)。时间延迟是指将商品流(物流)延迟直至接到客户订单时为止。地点延迟是指库存定位在上游的制造和配送中心推迟商品流，这种延迟的目标主要是通过在上游集中库存，减少下游的库存，从而实现规模库存效益，降低整个供应链的库存成本。成型延迟是指制造、装配、甚至设计活动的延迟，使这些活动更接近客户化需求，其实质就是尽可能推迟产品实体特征的差异化。
本文针对我国汽车产业链中，零部件供应商和汽车制造企业库存积压严重无法及时满足客户多样化需求、市场竞争力相对较弱的现状，主要探讨供应延迟和制造延迟在我国汽车产业链中的应用，以提高我国汽车产业的市场竞争力。
我国汽车产业链中延迟制造的应用
（一）我国汽车产业供应链现状分析
汽车产业传统的供应链由整车制造商、原材料以及零部件供应商、整车与零部件经销商等环节构成。整车制造商是供应链的中枢，作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换作用。其上游是原材料以及零部件供应商，下游是整车经销商与顾客。供应商依照整车制造商的订单提供成品、半成品、原材料。整车制造商掌握着产品设计、原材料采购、生产制造、储存管理、销售、发配运输直到客户服务以及市场需求预测全过程。所有加盟供应链的结点企业通过物料在供应链中的流动而实现收益。 （二）汽车供应链中的制造延迟
为了能在一定成本和风险降低的基础上，快速满足最终客户的多样化需求，制造型企业往往会在整个生产与供应的流程中将相同程序的制作过程尽可能最大化，以获得规模经济。而将按订单生产差异化的制作过程尽可能推迟，这种制造模式称为制造延迟。
在我国的汽车产业供应链中，整车制造企业是供应链的核心企业，担负着核心部件的制造和装配，同时在零部件仓库中保有大批量模块化和通用的零部件，由于消费者需求愈加突出个性化和多样化，顾客期望以大批量的生产价格获得个性化的产品，而且汽车最终制造过程对产品价值的影响相当重要，这就使得整车制造企业不能单纯地依据预测进行整车生产和装配，必须等最终客户对产品的功能、外观、数量等提出具体的要求后才完成整车生产的最后环节
1.成型延迟：适用于客户化程度比较高的产品，在接到订单之后才根据客户需求进行整车设计、零部件设计制造和装配。汽车零部件仓库保有的是部分客户化零部件和比较通用的零部件，整车制造商在接到客户订单后，根据客户的个性化要求和新产品的特性，对自制和外购的部件和模块加以修改，并与特殊部件和模块进行有效组合，通过加上新的产品特征或采用通用模块装配个性化产品来实现定制化。
2.时间延迟：适用于客户化程度比较低的产品，这类产品由标准的零部件产品组成，采用通用模块进行组装，或者即使产品的客户化程度比较高，但是由于最终的制造对汽车产品具有较高的附加值，所以整车制造和处理过程要等到客户对需求数量提出具体要求以后才进行整车生产。
3.地点延迟：对汽车的远途运输一般采用铁路或大型货车，而且费用昂贵，宜采用地点延迟。汽车整车产品集中在供应链的上游仓库，等客户提出具体需求以后再将其运送到需要的地方。这样，集中保有库存，可以产生规模经济效应，降低库存成本。同时可以减少由于对各地的需求预测的不确定性而增加的额外运输费用，节约成本。
汽车制造企业制造活动的技术含量比较高，产品的可模块化程度高，汽车装配车间可以通过 “即插即用”的方式组装成客户化产品。汽车制造商可以实现部件生产的标准化、规模化，降低产品的成本，同时又能快捷地应对客户个性化的需求。制造延迟已经成为实现汽车企业竞争优势的一种有效策略。
（三）汽车供应链中的供应延迟
十几年前，我国的汽车制造是基于预测或库存生产的，在这种情况下，汽车整车制造厂一方面必须保有大量的零部件库存，以满足不同车型对零部件的装配需求；另一方面又必须保有大量的整车库存以满足客户需求。
近几年，为了降低库存，减少资金的占用，我国汽车制造商已经逐步实现了零部件的差异化装配，即在汽车产业供应链中，将供应延迟的客户订单分离点放在了整车装配之前。
这样，汽车制造厂只要在整车装配之前保有大量的零部件库存，等客户需求出现的时候，再进行汽车整车的客户化装配，既提高了产品的柔性，又减少了成品库存。尽管如此，在装配之前，汽车整车制造厂仍然保有大量的成本比较高的部件库存，比如方向盘，变速箱等。
目前，大部分实施延迟策略的企业都采取将CODP前移到供应商内部的策略。在我国汽车产业供应链中，为了消除部件库存，在客户提前期允许的条件下，可以考虑将CODP移到汽车零部件供应商内部。把CODP移到供应商内部又有两种可能，一是CODP移到整个汽车零部件供应商的业务流程之前，而这样可能会满足不了客户提前期的要求；二是CODP移到供应商内部的汽车部件装配之后，这种情况下供应商生产的汽车部件是客户化的，是针对某一汽车整车制造厂的，不能供给其他的汽车整车制造商，所以这时只是把部件库存由整车制造厂转嫁给了零部件供应商，从整个供应链的角度来看，总的库存成本并没有降低。故本文认为，在我国的汽车产业供应链中，供应延迟的CODP应定位在汽车零件制造之后，部件装配之前。
结论
综上所述， 延迟制造是对供应链结构的一种创新，是汽车企业在新市场环境下的有力竞争手段， 要应用并充分发挥延迟制造的优势，延迟制造对整条供应链的协调合作和快速反应要求极高， 只有链上所有企业通力合作， 才能发挥出协作效应， 实现整体竞争优势。
六、案例分析报告 不太可能考
思路和格式 案例分析报告三步骤：提出问题 、分析问题、解决问题
重点复习教材内容
第一章 第二章案例1第四章案例1 第五章案例1.2 第七章案例1 第十二章案例2 第十三章案例1 第十四章案例3
补充资料
一、VMI 《案例与实践》 P302-320 《库存管理》 P320-326 《供应链管理》P212-232
A．VMI是Vendor Managed Inventory的缩写，直译就是“供应商管理库存”，意译可为“寄售”。简单地说，就是供应商把产品放在客户的仓库，客户消费一件，付费一件。消费之前，库存算供应商的。是一种很好的库存管理策略、体现了供应链集成化和管理思想。
B．VMI给组织带来的益处
1）供应商受益：
􀂄 通过销售点（POS）数据透明化，简化了配送预测工作；􀂄 结合当前存货情况，使促销工作易于实施；
􀂄 减少分销商的定货偏差，减少退货；􀂄 需求拉动透明化、提高配送效率——以有效补货避免缺货；
􀂄 有效的预测使生产商能更好地安排生产计划
2）分销商和消费者受益：
􀂄 提高了供货速度；􀂄 减少了缺货，从而保证顾客消费忠诚；􀂄 降低了库存；
􀂄 将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；􀂄 在恰当的时间，适量补货——提升了总体物流绩效；􀂄 供应商更专注地提升物流服务水平
3）供应商与分销商或供应商与消费者共同的受益：
􀂄 通过计算机互联通讯，减少了数据差错；􀂄 提高了整体供应链处理速度；
􀂄 从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益；
􀂄 真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立；
􀂄 长期利益包括，更有效的促销运做、更有效的新品导入和增加终端销售量等
C．VMI的实施方式
供应商管理库存技术实施中，有些事项需要供应商与分销商事先达成协议。例如，寄存协议中，双方可以协议确认商品结算方式，方式之一是分销商将商品销售出去后结算。此协议之下，分销商将销售报告回传给供应商，供应商继而进行结算工作，结算并派送发票。除此之外，双方还可以协议其他结算方法。
二、采购管理 采购与供应管理教材 P13-14
A分散采购与集中采购
采购的物品 ·组织形式 ·优缺点 ·评价
一个组织采购哪种形式要考虑很多因素：首先是要采购的物品，有些物品适合分散采购而有些物品适合集中采购；再一个是跟它的组织形式相关的，比如，企业有很多分公司，分布在不同的地方，这样，有些商品就要求自行采购，这就需要分散采购。再次就是和采购的量和金额大小有关。这部分就要求对案例中的采购形式进行评价，不存在哪个一定就好。他们各有优缺点。
挑战指的是其对应的缺点。
对于共同性物料和采购金额大的物料集中采购，小额、临时性采购适合分散采购！
三、紧急订单的解决 案例教材P84
A．BZ公司采购经理工作日记
WX-280的紧急采购的解决办法：
1）销售部与华北大客户充分沟通以在2周后交货并交齐剩余货物。
2）供应部与海外供应协调用空运的方式支出100套WX-280。
3）生产部先将30套WX-280用于生产，组织加班，一周后完成生产。
4）物流部门安排30套WX-280的运输，以确保及时到达华北大客户之处。
B．如何处理客户紧急订单从三个方面考虑：
1. 从客户角度，由于是客户缺乏计划性，可以加强和客户的沟通，延缓交货所需时间
2. 从供应商角度，加强采购管理，加快生产和运输时间
3. 从内部作业角度，加快整个内部作业过程，完成紧急订单
C．在这种情况下如何采购？必须考虑整个采购的整个环节
从供应商角度，让供应商加快供应速度，采取更快的运输方式，搬运，报关等这些中间环节也要加快
D． 紧急采购对组织的影响
1.对本企业的来说，使成本比正常情况下会上升不少
2.客户总是有紧急订单，说明本企业对客户需求管理上做得不好，存在问题
3.自身对客户所订生产的产品所需的物料计划管理上也没有做好
四、库存管理DP点 案例P6-7
A. 能判断DP点
DP（缓冲存货点）概念：是指两职能之间的缓冲区， 根据市场需求和产品特点,缓冲存货点的位置可以改变。 DP1至DP5 缓冲存货点的位置要定位在预测驱动的活动与订单驱动的活动之间的一个分界点上。缓冲存货点1（DP1）：存货生产异送到仓库2（DP2）：存货生产3（DP3）：按订单组装4（DP4）：按订单生产5（DP5）：按订单设计DP1，DP2简化为存货型生产DP3，DP4简化为订单生产DP5为订制生产
B. DP点之间的差异
企业存货有很多种，如原材料、生产过程中的在制品、半成品和成品。考核的重点是存货的位置：五个存货点（DP）。DP1，存货放在离客户最近的地方，很多企业通过自己的分销仓库来给客户供货。生产是一个地方，分销仓库分散在很多地方，通过分销仓库离客户距离很近，时间很短，服务是最好的。在收到客户订单时，从存货中提货，运送出去，企业根据需求预测生产货物，补充存货。DP点2存货的形式也是成品，放的位置是在工厂仓库或中心仓库，没有在全国设立分销仓库，我的货物都在一个地方集中存放，客户有需要，我们就从集中存放仓库去提货，来满足他们的需要，那么，DP1和DP2两者的差别在存货存放的位置不一样，也就导致存货的数量也不一样，DP1的总体库存量要比DP2的库存量要高，分散存放总体的库存肯定要比集中存放要高。但DP1比DP2由于离客户最近，所以服务水平要好。DP3是订单进行组装，它的存货形式是主要一些零件和部件，有了客户订单以后，我们才按照客户的要求组装产品，如戴尔公司。和DP2的差别是时间更长了，有了生产过程和组装过程，然后给客户发运，从库存量来说，由于零部件的价值比成品要低，成本也就更低，但满足客户的时间更长。DP4按订单生产，它的存货形式是各种原材料，客户来了订单以后，我们才按照其要求生产、下料，生产出零件和部件，然后组装成成品，很多大型设备的采购都属于这种形式。 这样时间就更长了，需要生产加工，组装等环节，当然客户也愿意等待这么长的时间，因为成品的价值很高，如果我们先生产出来的话，一旦不能被客户接受，风险就很大。DP5按订单进行设计，用的最多的就是一些大型项目，如建筑项目，我们先有设计图纸、客户审查同意，然后才能订购元件和材料，可以这样说，我们的仓库没有存货，我们开始不知道要采购什么，只有通过设计我们才知道需要什么材料等，这样周期就最长了.
C. DP点改变带来的影响：对营销、生产、采购、设计的影响
1.是DP1~DP5的不同，通过DP点转移和改变，能发现其中的机会，如DP5向DP4,DP4向DP3等等，这种地点的转变、库存形式的改变、库存量增加、成本增加，给客户更好的服务，时间更短了。要么可以DP1向DP2,DP2向DP3,DP3向DP4等等，在客户允许的情况下，客户要求的时间足够长，我们就可以往前移动DP点，成本就更低。如戴尔就发现这种机会，把DP点移动了。
2. DP点是按预测来生产还是按订单来生产的一个分界点。DP1和DP2,如果我们企业就这两种生产模式，按库存来生产，生产出成品，只是离客户的远近的差别，对企业来说，需要做好销量预测工作，预测出市场对成品的需求量，再做生产的计划，这样可以降低成本。DP3也是要做出预测的，因为其需要的是零件和部件，我们可以根据以前客户订单对成品的需求状况，分解出对零件和部件的需求量多少，这同样通过对成品需求进行预测来降低库存成本。DP5可以不做预测。只需要做好一些基础材料的准备就可以了。这些材料可以做出各种零部件，进一步做出成品来。
3.根据客户的要求DP点的改变，会给引起生产模式的改变，会产生一系列的影响，如：1）对营销的影响，以前可能不需要对市场进行预测，现在就要做市场预测，还要保证预测的准确性2）对企业生产的影响，可能引起生产时间可能加长或缩短，生产的组织也会出现变化3）对采购的影响，采购的侧重点可能就不一样了，如果按订单生产，则主要是管理供应商，按照要求到货就可以了，保证按时交货和质量上的要求，要是换了模式，则侧重点就放在控制库存上了，控制好入库的时间和库存水平的高低上，如我们管理零部件，等我的客户来订货进行组装，这时我主要是管理好存货，决策内容发生变化4）对产品设计的影响，如果按订单进行组装，存货是事先购买好的，来组装，这时我们要保证，产品的设计是正确的，如果发生了产品设计有问题或BOM不准确，则采购的材料就有问题了。总之DP点的变化，生产模式就会改变，管理的流程不一样，侧重点也不一样！
五、ABC分析 库存管理p105-107 掌握计算、能根据分类结果采购对应策略（采购、控制），先排序，计算百分比，计算累计百分比，比如给出了单价和数量，要根据价值来排序，划分ABC三类，
例：安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5800万元人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言，因为进口产品交货期较长，库存占用资金大，因此，库存管理显得尤为重要。
安科公司按销售额韵大小，将其经营的26个产品排序，划分为AB(：三类。排序在前3位的产品占到总销售额的97％，因此把它们归为A类产品；第4～7种产品每种产品的销售额在O．1％～O．5％之间，把它们归为B类，其余的19种产品(共占销售额的1％)，将其归为C类。
对于A类的3种产品，安科公司实行了连续性检查策略，每天检查库存情况，随时掌握准确的库存信息，进行严格的控制，在满足客户需要的前提下维持尽可能低的经常量和安全库存量，通过与国外供应商的协商，并且对运输时间做了认真的分析，算出了该类产品的订货前置期为2个月(也就是从下订单到货物从安科公司的仓库发运出去，需要2个月的时间)。即如果