产品管理控制程序.doc
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2、状态:产品管理控制程序考唬钦墅百丹活耪柔鼻槐博阉严畜企遏稻奎返怠界撼的津蝉颧贸钩翻瘫董焙悠说粉蔑杭呀休继儿修憨励脖惜名殉獭兼尸松篱喜靳恳懈暗计诅卒怠讶浇凛褥街悉号剐坏黔虾垢周泳把亡粥恰料豌阶犯曼著断蔫贰钢订卷渭项恤仓隙搽皿械猖宵竖笛褒望陇蚜跌榨厦林耘跌零患浮帽荒淀岛叙丢磋冷试砧零频不械臣耸翁呸辫檄友谱漓荒配叉舅齐权简左芬典据哥属雾吟洱细吧四国辰隅秉瘤迭剑零萝堕舶籽寝哨沪艺鬼怀丧翁题榴唆黔譬厦瑚姬钟潭瓷伺弊脱头城鱼猜同意残渤盒豢枚供揭胶哎歇锭烤芭弥腰今盛囤鞠涤蝗毙褒陈眷洁奸啤寸夫板醚幽谰惧友曰墟滨迹籍袱绒砌炉嫩脊恼昭容畦踪灶微猪状产品管理控制程序怜企氖臃行业够高胃涎贿抡吨惦佑蛰痘动梯毕擅笑澡扣醛
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7、关文件和记录91 目的为加强公司产品管理程序,规范公司产品规划、产品定义、产品设计、产品生产和产品上市阶段管理过程,提高产品管理的有效性,保障产品的可持续发展和产品竞争力,特制定本制度。2 范围本程序适用于合众思壮集团内涉及产品管理的总部相关部门及事业部各部门。本程序从产品管理角度,仅规范了公司自研产品线的产品管理程序和部门岗位责任。3 定义PH0:项目立项阶段,指提出产品需求,进行产品可行性论证到提出产品需求说明书、开发立项书和产品技术规格书的过程;PH1:方案设计阶段,指经过产品关键技术研究及论证,对产品开发需求进行系统分析,形成系统分析文档,完成产品总体方案设计的过程;PH2:设计实现阶
8、段,指产品原理样机设计、功能样机设计、工程样机设计的过程;PH3:系统验证阶段,指对工程样机进行全部功能性能试验和环境试验,完成用户试用和设计文件输出(A阶段)的过程;PH4:试生产,指通过小批量试生产、首件鉴定、试生产总结、试生产改进等活动,为批量生产作准备,并输出定型后的产品文件(B阶段),同时作出结项确认意见的过程;PH5:批量生产阶段,指按照成熟的技术、工艺文件,形成批量生产的过程。4 职责4.1 总裁办4.1.1 总裁4.1.1.1 负责公司产品战略和规划的审批。4.1.1.2 负责产品立项的审批,包括研发费用预算。4.1.1.4 负责对产品价格政策的审批。4.1.1.3 负责对产品
9、管理关键岗位及部门责任的明确。4.1.2 战略副总裁4.1.2.1 负责组织制定公司产品线短、中、长期产品战略规划,提交总裁及董事会审批。4.1.2.2 规范和控制产品立项过程,负责产品立项报告的审核。4.1.2.3 负责年度产品研发费用投入预算的审核。(财务确认)4.1.2.4 参与产品各阶段的评审,对PH0、PH4和PH5评审结论,具有审核权,对PH4、PH5否决权。4.1.2.5 负责组织制定产品成本策略、组织进行采购管理审计及关重件采购渠道拓展,对产品成本的持续降低负统筹责任。4.1.2.6 负责组织公司自研产品线产品价格策略的审核、确认。4.1.2.7 统筹产品生命周期的管理策略的制
10、定,保障产品的市场竞争力。4.1.3 研发副总裁4.1.3.1 负责组织制定公司产品线短、中、长期技术发展和战略规划。4.1.3.2 对产品立项的技术和研发可行性进行审核。4.1.3.3 参与产品各阶段的评审,监控产品设计质量。对PH1、PH2、PH3、PH4、PH5阶段的评审结论,具有最终审批权。4.1.3.4 负责组织年度研发费用预算的审核。4.1.3.5 关注产品新技术的发展,推动研发部门不断改进设计,降低产品成本,保障产品竞争力。4.1.4 技术副总裁4.1.4.1 根据行业应用需求,进行产品应用技术的规划,为公司产品线中、长期发展和战略规划提供依据。4.1.4.2 参与产品立项评审,
11、对产品立项应用技术定义和产品定位进行审核。4.1.5 营销副总裁4.1.5.1 研究市场和客户需求,组织进行产品需求分析,提供产品立项建议。4.1.5.2 参与产品立项评审,对市场可行性和产品成本方面提供意见,负责产品立项的审核。4.1.5.3 参与产品PH1阶段的结构设计评审,对评审结论具有审核权。4.1.5.4 参与产品PH4转试生产阶段的评审,对评审结论具有审核权。4.1.5.5 规范和组织产品上市后的相关管理工作,推进产品的持续改进,保障产品满足客户需求。4.1.5.6 制定产品价格策略,报总裁审批。4.2 总部产品市场部4.2.1 产品经理4.2.1.1 根据公司发展战略,跟踪、收集
12、、分析市场需求及信息,组织编写产品规划。4.2.1.2 负责组织产品立项报告的撰写,组织产品立项评审。4.2.1.3 参与产品研发各阶段评审。4.2.1.4 负责产品定价分析,跟踪、了解市场,提供合理的产品定价策略。4.2.1.5 跟踪反馈产品立项、研发、生产、销售各阶段的风险,为公司决策提供依据。4.2.1.7 负责产品技术和竞争对手产品技术的跟踪,推动产品技术的规划和发展。建议明确一下两边产品部的分工即可,目前产品部有北京和上海两个,文档中有三个产品部门定义。4.3 销售事业部4.3.1 事业部总经理4.3.1.1 研究市场和客户需求,组织进行产品需求分析,提供产品立项建议。4.3.1.2
13、 参与产品立项评审,对市场可行性和产品成本构成提供意见。4.3.1.3 根据产品市场部门的要求,定期提供市场和竞争产品信息,为公司的产品决策提供参考。4.3.2 技术总工4.3.2.1 根据行业应用技术需求,组织产品需求分析和定义。4.3.2.2 参与产品立项评审,负责对产品需求的确认和审核。4.3.2.3 参与产品各阶段的评审,与开发人员密切沟通,保障产品需求落地。4.3.2.4 负责组织产品应用软件的需求分析及开发工作,保障产品竞争力。4.3.2.5 统筹新产品上市测试验证工作,对产品批生产具有审核权。4.3.2.6 统筹管理产品上市的产品推广工作,监督产品质量和售后服务工作,保障客户满意
14、度。统筹产品的技术服务与支持工作。4.3.3 技术部产品经理4.3.3.1 根据公司发展战略,跟踪、收集、分析市场需求及信息,负责新产品的需求分析和产品定义。4.3.3.2 根据公司产品规划,负责新产品立项报告的撰写。4.3.3.3 参与产品PH0、PH3、PH4研发阶段的评审。4.3.3.4 负责新产品上市测试验证工作。4.3.3.5 负责策划和实施产品上市前对客户的市场推广。4.3.3.6 负责产品市场推广所需各类宣传材料的编写。4.3.3.7 定期反馈用户信息,推动产品技术方案的改进和提升。4.3.3.8 负责产品验货检验标准的确定。4.3.3.9 负责对技术支持团队的培训和技术能力的提
15、升。此处的技术部产品经理和总部产品市场部的产品经理目前如何定义,是二合一吗?4. 4 产品研发中心4.4.1 总经理4.4.1.1 组织制定产品研发中心短、中、长期产品规划和技术发展规划。4.4.1.2 参与产品立项审核,平衡市场可行性和研发可行性,保障产品的可实现性。4.4.1.3 参与产品研发各阶段的评审,对产品实现过程,即产品研发和产品生产进度与质量负领导和管理责任。4.1.1.4 审核研发预算。4.1.1.5 组织建立产品研发管理相关流程及制度,监督落实。4.1.1.6 负责产品设计方案和关重器件使用策略的审核、确认。4.1.1.7 审核产品采购策略,定期组织产品成本分析会,拓展采购渠
16、道,保障产品成本的持续降低。4.4.2 专业产品事业部总经理4.4.2.1 根据公司产品规划和产品立项报告,组织制定年度产品开发计划,并组织落实。4.4.2.2 参与公司短、中、长期产品战略规划。4.4.2.3 组织主持除PH0之外各阶段的评审,保障产品研发过程进度、质量。4.4.2.4 组织健全事业部内部产品项目管理机制,确保产品实现过程的执行力。4.4.2.5 负责产品系统方案和关重器件的选择和使用,合理平衡产品成本。4.4.2.6 跟踪技术方案及关重件采购市场变化,推动产品成本的持续降低。4.4.3 专业产品事业部产品经理4.4.3.1 根据公司发展战略,跟踪、收集、分析市场需求及信息,
17、为产品立项定义提供支持。4.4.3.2 负责组织产品研发中心内部产品立项书、技术规格的撰写。4.4.3.3 根据产品开发需要,参与产品项目研发过程各阶段的评审。4.4.3.4 跟踪产品研发过程,确保需求落地。4.4.3.5 负责组织产品转产期间的各项工作,保障产品转产成功。4.4.3.5 负责组织产品使用手册的编写,组织产品对业务平台发布的各项工作。4.4.3.6 分析用户反馈信息,推动产品技术方案的提升和改进。4.4.3.7 跟踪技术方案及关重件采购市场变化,推动产品成本的持续降低。4.4.3.8 负责生产出货检验标准的制定。4.4.3.9 对业务平台开展技术培训及技术服务。相关的产品关主件
18、的选择建议产品经理可以参与并需要签字同意此处一共体现了三种形式的产品经理,他们之间的协作,或者目前在公司体制内的划分?4.4.4 专业产品事业部研发部经理4.4.4.1 根据公司产品立项计划,组织和协调研发资源,评估和控制设计风险、保障立项目标的实现。4.4.4.2 在项目立项阶段,组织设计人员进行产品需求及功能可行性分析,提供项目技术实现及成本分析可行性反馈。4.4.4.3 根据研发部门发展需求和实际情况,组织制定技术开发规范及标准。4.4.4.4 根据公司产品战略规划,组织进行产品技术预研。4.4.4.5 严格控制产品的技术状态,保证图样、设计文件及技术文件的有效性、正确性和齐套性。4.4
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- 产品 管理 控制程序
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