企业文化管理经典案例和华为领导力-华夏基石彭剑锋.ppt
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1、 企业文化的力量企业文化的力量打造基于价值观的新领导打造基于价值观的新领导力力 中国人民大学教授、博导中国人民大学教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长华夏基石管理咨询集团董事长 彭剑锋彭剑锋.彭剑锋彭剑锋 中中国国人人民民大大学学教教授授、博博导导,华华夏夏基基石石管管理理咨咨询询集集团团董董事事长长,中中国国人人力力资资源源开开发发研研究究会会副副会会长长,中中国国企企业业联联合合会会管管理理咨咨询询业业委委员员会会副副主主任任,北北京京企企业业家家协协会会副副会会长长。曾曾任任中中国国人人民民大大学劳动人事学院副院长。学劳动人事学院副院长。彭彭剑剑锋锋教教授授长长期期深深入入企企业业,为为
2、企企业业提提供供咨咨询询服服务务,先先后后被被深深圳圳华华为为公公司司、广广东东TCLTCL集集团团、山山东东六六和和集集团团、新新奥奥集集团团等等企企业业聘聘为为高高级级管管理理顾顾问问、专专家家组组组组长长,他他所所领领导导的的专专家家团团队队为为数数十家著名企业提供过咨询,十家著名企业提供过咨询,华为基本法华为基本法、华华侨侨城城宪宪章章、TCLTCL以以速速度度抗抗击击规规模模、新新奥奥企企业业纲纲领领、三三星星(中中国国)文文化化、白白沙沙文文化化发发展展纲纲要要、山山东东六六和和集集团团微微利利经经营营与与服服务务营营销销、白白沙沙集集团团人人力力资资源源三三大大机机制制六六大大体
3、体系系、东东风风日日产产共共同同行行动动纲纲领领、联联想想文文化化研研究究均均就就出出其其所所领领导导的的管管理理咨咨询询团团队队之之手手。曾曾获获第第二二届届中中国国人人力力资资源源管管理理大大奖奖“十十佳佳人人物物”,被被中中国国企业联合会管理咨询委员会评为企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家十大值得尊敬的管理咨询专家”。2.企业企业发展到今天为什么要回归文化管理?这是为了适应我们所处的时代、市场环境及企业持续成长的需求。所谓文化管理,就所谓文化管理,就是通过企业文化的整合与管理,在组是通过企业文化的整合与管理,在组织中形成共享的愿景、目标与核心价织中形成共享的愿景、目
4、标与核心价值体系,牵引员工朝着共同的方向努值体系,牵引员工朝着共同的方向努力,并通过企业核心价值观的践行系力,并通过企业核心价值观的践行系统,驱动企业核心竞争力的形成与战统,驱动企业核心竞争力的形成与战略目标的实现。略目标的实现。3 3.一、从优秀走向卓越的中间状态一、从优秀走向卓越的中间状态期企业所面临的挑战与成长瓶颈期企业所面临的挑战与成长瓶颈1、战略发展空间与核心竞争能力瓶颈、战略发展空间与核心竞争能力瓶颈。A、未来在哪儿成长未来在哪儿成长?产业的战略发展空间与布局产业的战略发展空间与布局,加法加法与减法,业务整合与产业链、现实业务、高成长业务、与减法,业务整合与产业链、现实业务、高成长
5、业务、未来业务的组合与平衡,单元、相关多元与多元未来业务的组合与平衡,单元、相关多元与多元化的化的选择、选择、B、未来的发展方式?互联网时代的商业模式创新、新未来的发展方式?互联网时代的商业模式创新、新产品与业务发展产品与业务发展.(裂变裂变:内部经营活力):内部经营活力),资本运作,资本运作能力能力,巨变巨变:产业整合并购求发展:产业整合并购求发展,合作求发展。合作求发展。C、未未来发展的资源与能力。靠行情与政策还是靠能力来发展的资源与能力。靠行情与政策还是靠能力与资源与资源?硬实力与软实力。全球市场与全球资源运筹,硬实力与软实力。全球市场与全球资源运筹,产品品牌经营与资本经营双重能力,产业
6、资本与金融产品品牌经营与资本经营双重能力,产业资本与金融资本的结合。资本的结合。.2、人才与领导力短缺瓶颈、人才与领导力短缺瓶颈A、新产业、新业务所需领军经营人才、核心专业技术新产业、新业务所需领军经营人才、核心专业技术人才、技能人才从哪来,如何形成梯队人才、技能人才从哪来,如何形成梯队?企业家驱动与企业家驱动与职业化生存职业化生存.(家族企业的传承与职业经理人队伍)(家族企业的传承与职业经理人队伍)?B、企业家难以自我超越,支撑未来发展所需的高层领、企业家难以自我超越,支撑未来发展所需的高层领导团队尚来形成,导团队尚来形成,现有高层管理团队领导力滞后于企现有高层管理团队领导力滞后于企业发展,
7、领导后备人才梯队没有形成业发展,领导后备人才梯队没有形成,经营与集团化,经营与集团化运营职业化专业人才短缺。运营职业化专业人才短缺。c、空降人才难以存活,难以融合,人才整合难以实空降人才难以存活,难以融合,人才整合难以实现,如何构建空降人才能存活,现有人才能激活,人现,如何构建空降人才能存活,现有人才能激活,人才脱颖而出才脱颖而出 的人力资源机制与系统的人力资源机制与系统,责、权、利、能四责、权、利、能四位一体。位一体。.3、集团化组织管控与系统管理能力滞、集团化组织管控与系统管理能力滞后的瓶颈后的瓶颈A、集团化组织模式的变革与创新集团化组织模式的变革与创新?分权式事业部制?分权式事业部制组织
8、,矩阵式组织、网络式组织、基于客户的流程化组组织,矩阵式组织、网络式组织、基于客户的流程化组织。客户化组织与流程。织。客户化组织与流程。B、组织規则与秩序的建立,建立法则敬畏!、组织規则与秩序的建立,建立法则敬畏!集团化治集团化治理与管控模式?集团价值创造方式,高层智慧决策与让理与管控模式?集团价值创造方式,高层智慧决策与让听得见炮声的人决策听得见炮声的人决策?管控与经营活力释放管控与经营活力释放?c、集团集团专业化管理服务能力与系统管理平台建设专业化管理服务能力与系统管理平台建设,科科学管理四化与现代管理四化。学管理四化与现代管理四化。.1998年年 组织初步成型组织初步成型2000年年 业
9、务变革驱动组织变业务变革驱动组织变革革2006年年 基于响应客户优化组织基于响应客户优化组织2007年年 决策前移,从功能型决策前移,从功能型走向流程型走向流程型开发导向开发导向快速反应快速反应聚焦全球聚焦全球业务拓展业务拓展关注收入关注收入降低成本降低成本提升效率提升效率精细化管理有效增长规范经营研销产为主的功能型组织研销产为主的功能型组织职责边界模糊职责边界模糊管理粗放,效率高管理粗放,效率高覆盖全球的矩阵型组织覆盖全球的矩阵型组织片区片区-地区部地区部-代表处代表处-办事处办事处管理职能垂直落地管理职能垂直落地贴近客户的一线组织贴近客户的一线组织加强客户群系统部建设加强客户群系统部建设销
10、售销售-销售销售-服务服务各户导向的流程化组织各户导向的流程化组织“重装旅重装旅-海军陆战队海军陆战队”前端综合化,后端专业化前端综合化,后端专业化总经理总经理后勤部后勤部总经理办总经理办公室公室市场市场部部计财计财部部公司公司财经管财经管理理人力资源人力资源管理工程管理工程市市场场研研发发采采购购技术技术支持支持订单管订单管理及制理及制造造CEO财经财经/CFO/CFO人力资源人力资源策略合作策略合作产品产品与解与解决方决方案案销销售售与与服服务务运运作作与与交交付付战略与战略与MarketingCEO企业发企业发展部展部人力资源人力资源部部财财经经法务部法务部开发部开发部生产部生产部产品产
11、品与解与解决方决方案案战略与战略与Marketing销销售售与与服服务务运运作作与与交交付付华为全球化组织发展阶段.华为的十大管理平台华为的十大管理平台核心竞争力核心竞争力的基石的基石技术研发平台技术研发平台中间试验平台中间试验平台产品制造平台产品制造平台全球采购平台全球采购平台市场营销平台市场营销平台人力资源平台人力资源平台财务融资平台财务融资平台行政服务平台行政服务平台知识管理平台知识管理平台公共数据平台公共数据平台高绩效文化高绩效文化战略方向战略方向客户化组织客户化组织流程化管理流程化管理信息化系统信息化系统管理模版管理模版管理工具管理工具衡量方法衡量方法求助体系求助体系激励约束激励约束
12、在在这这些些平平台台上上分分别别嵌嵌入入.9595年前:年前:主要部门是按当时国内国有企业类同的职能科室和业务单位,北京联营公司和海口联营公司是在当时计划经济背景下在北京和海口分别与当地企业合资的销售公司。9696年创新:年创新:由于产品线的扩充,推进了三层管理,即公司工厂分厂、车间分级管理,在公司层面增加职能部门,如总经理办公室等,以让公司形成金字塔式管理结构能够支撑企业的运作。公司在资金运用、人事任免、计划、财务、销售、基建方面集权,其他适当分权。已经建立起了经济责任制为主体的管理方法体系。公司在管理上积极尝试标准化、规范化和制度化管理。9595年前年前9696年年附:美的组织变革附:美的
13、组织变革职能式组织时代职能式组织时代.第一阶段:建立国内各区域销售公司,作为美的进一步下放权利的承载主体。第一阶段:建立国内各区域销售公司,作为美的进一步下放权利的承载主体。以营销为突破,试点推进为原则,稳步实施矩阵式变革。以营销为突破,试点推进为原则,稳步实施矩阵式变革。第二阶段:建立统一的内外销营销平台:中国营销总部和国际事业部第二阶段:建立统一的内外销营销平台:中国营销总部和国际事业部美的营销系统整合呈现了三个特点:(1)先改机制、再整组织。即先把空调各地销售中心改制为各地的区域性销售公司,然后再将空调和冰箱的两套内销体系在组织上合并,建立正式组织。(2)先下(各区域销售公司)后上(事业
14、部内销公司)。先整合全国各地的区域销售公司统一管理多产品销售,前端销售统一后,上层的多个产品各自的销售公司整合就水到渠成。(3)先单个产品整合试点,整合后业务流程顺畅后再全面整合其他产品。可以发现,上述整合策略也秉承了美的一贯的务实、稳妥和高效的组织变革原则。第三阶段:后台职能的协同和整合第三阶段:后台职能的协同和整合将后台的职能进行协同和整合。通过共享职能单元协同各事业部并创造协同效应。到目前为止,美的制冷已经将研究院、电子、模具、包装、仓储等后台职能进行了整合。附:美的组织变革附:美的组织变革矩阵式组织时代(以制冷家电集团为例)矩阵式组织时代(以制冷家电集团为例)返回返回.从1996年开始
15、事业部制试点,经过十年的运作,美的形成了完善的事业部制组织的运行机制,主要包括:1 1、事业部价值链一体化运作、事业部价值链一体化运作。强调市场为导向,事业部以市场和客户为驱动,形成了营销、研发和生产一体化的业务运作流程,并建立价值链一体化小组来保证价值链一体化的高效运作。2 2、经营的责任和权利下放到事业部。、经营的责任和权利下放到事业部。通过层层放权,产品事业部拥有该产品相关的研发、生产和销售等职能,并拥有产品定价、产品企划和计划物流等决策权。通过建立“授权经营、委托管理”的管理模式,确立了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的权力分配方针。3 3、考核体系上,为了适应、考核体系上,
16、为了适应“授授权经营权经营”,美的建立了完善的经营责任考核制度。,美的建立了完善的经营责任考核制度。美的集团每年与各事业部第一负责人签订年度经营责任制,对年度财务指标(如销售收入、经营利润、现金流等)和风险指标(应收账款、存货周转率等)进行约定,并以年度经营责任制约定的业绩指标来对各单位的进行绩效评价。4 4、人力资源体系上,建立了完善的职业经理人等干部的任用、培养和绩效评价体、人力资源体系上,建立了完善的职业经理人等干部的任用、培养和绩效评价体系。系。附:美的组织变革附:美的组织变革事业部制组织事业部制组织.4、资源难以共享、协同与一体化运营、资源难以共享、协同与一体化运营的瓶颈的瓶颈A、集
17、团资源共享的价值:财务资源、客户资源、知识集团资源共享的价值:财务资源、客户资源、知识与信息资源、公共关系资源、人才发展资源、行政服与信息资源、公共关系资源、人才发展资源、行政服务资源务资源B、集团协同的价值:协同产生价值。业务协同、跨部集团协同的价值:协同产生价值。业务协同、跨部门、跨团队协同、产业链协同门、跨团队协同、产业链协同c、基于客户与市场的一体化运营:研产销一体化、基于客户与市场的一体化运营:研产销一体化、前中、后台一体化、价值链一体化前中、后台一体化、价值链一体化,以信息为支撑的快以信息为支撑的快速高效供应链速高效供应链.n分工与协同的不同方式两种分工协同方式的打通罗纳德科斯企业
18、的性质:交易成本和管理成本决定企业边界切斯特巴纳德经理人的职能:组织(企业)的本质是一个围绕着共同目标而自觉协同的体系。.5、文化惯性难以变革、文化离散、冲、文化惯性难以变革、文化离散、冲突难以形成凝聚力的瓶颈突难以形成凝聚力的瓶颈A、文化传承与创新:主流文化形成与文化的稀释与离文化传承与创新:主流文化形成与文化的稀释与离散,核心价值观的继承与创新散,核心价值观的继承与创新?B、文化的融合与跨文化管理力文化的融合与跨文化管理力?中学为体,西学为用中学为体,西学为用?中国式管理是否存在中国式管理是否存在?c、文化理念虚脱、难以落地与执行文化理念虚脱、难以落地与执行.6、机制创新与公司治理矛盾冲突
19、的瓶、机制创新与公司治理矛盾冲突的瓶颈颈A、机制僵化、组织活力不足,内部关系政治化机制僵化、组织活力不足,内部关系政治化B、富裕起来的高管创业激情衰竭,找不到新的激励手富裕起来的高管创业激情衰竭,找不到新的激励手段段,创业型企业家与职业经理人信任承诺关系难以建立创业型企业家与职业经理人信任承诺关系难以建立c、搭便车、混日子,占位子、不作为、不担责的人搭便车、混日子,占位子、不作为、不担责的人增多增多,人力效能低下人力效能低下.二、突破成长瓶颈的基本点与二、突破成长瓶颈的基本点与内在力量内在力量回归基本点:文化价值基本点回归基本点:文化价值基本点,对未来完成顶层设计与系统思考对未来完成顶层设计与
20、系统思考回归经营的本质:客户价值与人回归经营的本质:客户价值与人才价值才价值.二、突破成长瓶颈的基本点与二、突破成长瓶颈的基本点与内在力量内在力量变革创新:变革创新:危机意识,不懈地追危机意识,不懈地追求,持续不断地变革创新求,持续不断地变革创新持续奋斗:持续奋斗:持续激活,以价值创持续激活,以价值创造和奋斗者为本。造和奋斗者为本。.突破成长瓶颈的五种基本力量(任正非:一江春水向东流)华为案例(2).ppt1 1、价值观的力量、价值观的力量(远大的追求、正确的价值主张与达成远大的追求、正确的价值主张与达成共识、统一思想)共识、统一思想)2 2、利益分配的力量(、利益分配的力量(以利润分享为核心
21、的多元利益分配以利润分享为核心的多元利益分配与完善的能力绩效评价体系)与完善的能力绩效评价体系)3 3、制度的力量、制度的力量(立规定制,流程化组织与十大管理平台)立规定制,流程化组织与十大管理平台)4 4、团队的力量(团队的力量(emtemt团队轮值主席制与团队协同文化团队轮值主席制与团队协同文化)5 5、机制的力量(机制的力量(危机意识、竞争淘汱,持续激活、以奋危机意识、竞争淘汱,持续激活、以奋斗者为本)斗者为本)华为华为2626年发展之道年发展之道 -师师.ppt.ppt.案例:华为二次创业面临的管理哲案例:华为二次创业面临的管理哲学问题学问题1、企业家与中高层对未来发展尚未完成系统思考
22、企业家与中高层对未来发展尚未完成系统思考,面对各种机会和诱惑不知如何选择面对各种机会和诱惑不知如何选择!.(战略取舍(战略取舍与商业模式)与商业模式)2、企业家思维多变,高层跟不上老板思维,上下企业家思维多变,高层跟不上老板思维,上下达不成共识,鸟与猪之间没有共同语言,部门之达不成共识,鸟与猪之间没有共同语言,部门之间鸡鸭不同语间鸡鸭不同语!组织难以形成凝聚力组织难以形成凝聚力,只能靠无休只能靠无休止的开会协调。止的开会协调。3、企业优秀的做法与最优实践得不到系统总结、企业优秀的做法与最优实践得不到系统总结、提炼与升华,经验与知识流失。对企业过往为什提炼与升华,经验与知识流失。对企业过往为什么
23、成功看法不一。么成功看法不一。4、制度与管理系统建设缺乏顶层设计,单一以问、制度与管理系统建设缺乏顶层设计,单一以问题为导向,缺乏战略与价值观牵引,相互之间打题为导向,缺乏战略与价值观牵引,相互之间打架,不断推倒重来架,不断推倒重来,难以形成系统。难以形成系统。.5、面对环境变化,许多干部习惯于成功经验,缺面对环境变化,许多干部习惯于成功经验,缺乏自我批判与创新精神。管理变革与提升缺乏乏自我批判与创新精神。管理变革与提升缺乏文化支持。文化支持。6、对未来能否持续成功及成功关键茫然,核心能对未来能否持续成功及成功关键茫然,核心能力难以形成,战略难以聚焦,资源分散,战略力难以形成,战略难以聚焦,资
24、源分散,战略执行力差。执行力差。7、作为民营企业外界及主流客户对华为的持续成、作为民营企业外界及主流客户对华为的持续成长能力及产品与服务怀疑!长能力及产品与服务怀疑!8、对内外矛盾关系的处理、对内外矛盾关系的处理,经营管理问题的处理经营管理问题的处理缺乏是非判断标准与准则,同一管理问题由于缺乏是非判断标准与准则,同一管理问题由于价值立场和标准的不一致而产生截然相反的观价值立场和标准的不一致而产生截然相反的观点和看法。点和看法。.华为基本法的精髓:力出一孔,华为基本法的精髓:力出一孔,利出一孔。利出一孔。管子管子国蓄国蓄:“利出一孔者,其国无敌;出利出一孔者,其国无敌;出二孔者,其兵半屈;出三孔
25、者,不可以举兵;二孔者,其兵半屈;出三孔者,不可以举兵;出四孔者,其国必亡。出四孔者,其国必亡。先王知其然,故塞民之先王知其然,故塞民之羡,隘其利途,故予之在君,夺之在君,贫之羡,隘其利途,故予之在君,夺之在君,贫之在君,富之在君。故民之戴上如日月,亲君若在君,富之在君。故民之戴上如日月,亲君若父母父母”。.企业文化的六种力量文化是一种信念文化是一种信念,激情的力量,激情的力量(使命追求,让人有激情,激(使命追求,让人有激情,激发潜能和创造力)发潜能和创造力)文化是一种立场文化是一种立场,理性的力量,理性的力量(是非判断标准与价值立场,(是非判断标准与价值立场,让人有理性、有底线)让人有理性、
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