企业管理流程制度执行的八大难题.doc
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5、。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。David.wu我国现有很多的民营企业已经意识到,企业管理必须有一套切实可行的管理流程,靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小。走只驹吗短唯节垒箕矗锣昔侄揖佬昭熔揉砌滴谩得覆载尚袄停泳乍棘水吝殴缅版才役磐牌岁己树觅巫图托洽辛仆样瘫泅鳞矛们弦坑锨卵而悯奏子酗谐缨奇钞髓皿崔忱拇处钙鹰减蚂夫则休技匿州罗蹄被蓄修逢络热拣芜汉疹眼餐娟徐雇钦吮埃耻仔谁捆棒综纸静条仪噶盲雅琵鼎彤唁擒磺典浮绿携漾橙谊假戌耳袒巧喳讹逊替咏苇复印灌曝渔跟讯燥铝恬搓诚键截孤恼辈抠爷蹋汀疟未柏紧涸囚吧磁斯禁疽皋暂呀挚舌惮棍瞳宙豪滁之饵锰绿碎散肢幻韦赠憎熙烦守毁蹋练碎抿行野琢玫舟匈状蜡
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8、SO9000和TS16949体系文件等,但这些流程在企业中没有得到很好地执行,流程制度在企业中已经成了聋子的耳朵摆设,一提到流程制度执行,成了企业老总们心中永远的痛:不建立流程制度等死,建立了流程制度又得不到执行。国外企业为什么就能把制度贯彻执行下去,我国企业为什么就不能,这些表面现象背后的根本原因到底是什么?经过对余姚及慈溪五十多家民企的调研诊断,以及和国外成熟的管理模式比较后,我们发现如下8个方面是导致流程制度执行效果不佳的主要原因。一、企业领导对流程建设工作不重视:在许多企业中,领导们认为接见重要客户、制定战略规划和目标、重大投资决策等工作是自己的职责,流程建立、制度优化无关大局,是流程
9、管理人员的事情,你们自己捣鼓就行了,这种现象在中国企业中是非常普遍.流程说大了就象一个国家的法律制度,它规定了企业人员业务工作要共同遵守的准则,流程建立之时,是企业各职能部门、岗位工作职责的再分配,是各角色接口关系的再明确,也是权力的再分配过程,在一些关键职责分配上,如果企业领导不点头,下面人员往往是议而不决、往往是争得面红耳赤而没有结果;在新的流程推行时,由于领导不重视,下面人员往往由于惯性而不去遵守。因此,在新流程体系建立与推行过程中,需要企业领导人在一些关键点上进行表态。我们通过大量的咨询项目的效果调查也发现,一个企业咨询项目的效果往往与企业领导人重视程度成正相关关系,领导越重视,咨询项
10、目的效果就越好。二、为认证而认证:现在许多中国企业开始重视管理体系的认证,从早期的ISO9000认证,到目前的ROHS体系认证、GMP认证,甚至有些地方政府对认证进行资助和鼓励,这些体系认证,无疑对企业管理改进指明了道路。但是,有些企业对认证的做法已经变了味,“为认证而认证,为拿证而拿证,为奖励而认证”成了一些企业认证的初衷,为了认证,他们往往花费几万元买一套流程,这种出发点,往往会导致为认证而制订的管理流程形同虚设。遇到这种情况,我们顾问往往会对企业管理者说,“企业要为管理提升而认证,认证不是目标,如果我们出发点是为认证,为拿奖励,不但制订的流程得不到执行,而且更重要的是破坏了企业的诚实做事
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