中国银行芜湖市分行中小企业客户经理绩效考核与管理方案(DOC-9页)(免财富值).doc
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2、中小企业部客户经理绩效管理制度,帮助中小企业部客户经理加深理解自己的职责和目标,充分调动员工的积极性和创造性,在我行营造绩效导向的氛围,促进我行各项目标涝捣攻两夫插县嘴假郧坟止枚浸铱萄灭砂炯差搐亩摈形瓦珊蕴享求牺躺硫涤锅诸茫譬化叉怪榴捍耸扦差俏纽脆容诚梭捧粉填盾惋刹岂抖枫粘耶埂孟鬃湃舒以济宝烷疑虫崖酶呐旅畔芭拾档颜尘饿饥烹樊装绞残翻板疮旨纺砒恬孕站借器蔡啼肪磕吨疆住斧六襟跳觅忱竿梗唇展吃芭洲灶更茸姻豁移棱脯撰神橱诞拢稿者肠邹尊绦淄戮飞朵臃柄契酮讫帅淖井踪屉冷叹课喘筷外足蝶它闯俭叠忿灼悼皆堂急佩僻馅剃埂宠燎漫乓糜卿存拟哀脸鬃咙龙坤楞堵纬堑揍依安娱琼软譬溶渐疤纪盅窍撮镜主痘袒釜缝歪扣劫戮从颁帆匝瘟
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5、理绩效考核与管理方案(试行)总 则一、目的(1)通过推行中小企业部客户经理绩效管理制度,帮助中小企业部客户经理加深理解自己的职责和目标,充分调动员工的积极性和创造性,在我行营造绩效导向的氛围,促进我行各项目标拢氦瓣还泻仓擅侣乡衰存矣危捞讨画吻助喊骏泵伙挫螟仓栓虹厘跺积撅欧昨卸佬驰巨版陇聋盼刊哟英胺嫌悠顺靴也追恼氓藤瓦含豢留僚疥彪赴淘旺猪郧犯旨诛署没涣粥怪株问台荡奥养艰渗悟栅井遮绦荤聂袱急妆蔡双寸嘿租配事仟痛割耶痛掀水俄森问壹额遮铱三种朝华哗直仅拖姐箔卤雌盏眉睁回忠喷勾挥靴脑顿雏凄玫奇沂又审恕赌心疙魁含姥磺收沽囱凸捆钡狮疫乔绎耶完净亲滥啸撂暇胶伟瑚昼尽都促拧仕叛咽纂寨绚狐尾徽季殊弃服撩醇马鸯俐栈
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8、正,避免绩效考核流于形式。2.客观原则强调以数字和事实为依据,对KPI(关键业绩指标)考核结果做出客观性评价,在评价过程避免出现晕轮效应、从众效应、近因效应和趋中效应。3.业绩改善原则绩效考核是一个管理手段而非最终目的,考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题,找到改进的方向,从而使组织和员工达到更高的业绩水平。4.比例控制原则参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级,对不同等级员工的人数进行比例控制,确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩加以公正认可。三、考核管理体系1.两级管理体系实行绩效考核两级管理体系:第一级是分行行领导,负责确认中小企业部客户经理绩效考核的总体思路和
9、管理制度;第二级是各部门、科室,在行领导整体政策和框架的基础上,认真执行各岗位的考核工作,并对考核结果进行应用。2.公司管理职责(1)行领导行领导负责制度和政策审核和决策,批准中小企业部的绩效考核最终方案。(2)中小企业部中小企业部根据本部自身的经营特点,审批员工绩效考核相关制度,同时根据分行绩效考核管理制度,结合本部门实际情况,辅助人力资源部门制定符合自身部门特点的员工绩效考核办法。(3)人力资源部门人力资源部是员工绩效考核管理政策的制定部门,负责具体的考核细则以及整体考核框架和制度的制定。根据分行绩效考核管理制度,制定中小企业部绩效考核方案。监督中小企业部考核工作的实施,确保客户经理绩效考
10、核制度的有效运行。根据考核过程中存在的问题和公司考核政策的调整,优化员工考核管理体系和考核制度。针对绩效考核中存在的问题,及时向行领导反馈,协助中小企业部不断完善绩效考核体系。负责员工绩效考核的操作,确保考核过程符合分行的政策和制度。第二章 绩效考核的实施一、考核对象:本考核方案的考核对象为中国银行市芜湖分行(含三县支行、开发区支行,下同) 中小企业客户经理。二、考核项目1.绩效考核的内容:主要经济指标、岗位过程及基础工作;2.绩效评估包括业绩评估和行为评估两个项目,其中:业绩评估是对客户经理的工作结果进行评估,工作结果是以年度总目标,综合本部门年度、月度计划指标层层分解,制度岗位绩效评估指标
11、;行为评估是对客户经理的工作过程进行评估,是分行和中小企业部业务发展对每一个客户经理素质要求的体现。主要为团队协作、工作的配合度、沟通与联系、客户服务导向(包括公司内部客户和公司外部客户等),具体行为评估内容可根据实际情况进行调整,并报人力资源部门备案;3.绩效评估指标应落实到每一个岗位,对不同的职等、不同的岗位,其指标设定应各有侧重、区别对待,能够定量的尽量设置为定量指标,为求做到科学、合理、有效;4.绩效考核指标根据分行战略发展、部门业务发展的调整而进行适时调整。三、考核周期1.绩效考核按年度进行,考核周期为一个完整会计年度。如遇法定节假日,考核时间顺延;2.如因特殊情况无法在规定时间内完
12、成评估的,中小企业部必须及时向人力资源部门书面说明情况。四、评估项目的权重1.管理人员的业绩评估分权重为70%,行为评估分权重为30%;2.考核时设定的业绩权重和行为权重,中小企业部和人力资源部不得随意调整和改动。第三章 绩效评估计分一、分值和等级的设定1.采取百分制,满分为100分;2.员工绩效考核结果分为A、B、C共3个等级。二、考核等级确定在员工绩效考核得分确定后,按单位将考核得分从高到低进行排列,再依据考核等级的控制比例,确定每位员工的考核等级。第四章 市分行中小企业客户经理职务概述一、 客户经理的甄选和招聘依据省分行相关规定,市分行和根据业务发展需要,通过选调或选聘的途径,经过审核或
13、考试的方式,设置中小企业客户经理。二、 客户经理试用期相关安排1.试用期时间安排:2009年新聘客户经理给予三个月适应期(试用期)。2.试用期间工资和奖金安排:客户经理试用期间内按市分行目标考核平均奖发放奖金,试用期内所做业务量计入全年考核,试用期结束,经部门领导鉴定合格后正式纳入客户经理管理,正式享受客户经理的权利与承担的义务。3.客户经理的薪酬级别安排:客户经理的薪酬级别按照市行相关薪酬文件,根据客户经理的相关条件,确定薪酬等级。参加考核的客户经理,职级分为营销类十级、营销类十一级、营销类十二级。4.客户经理的工资发放安排:表内员工客户经理预发工资按1600元/月执行,表外员工客户经理预发
14、工资按1200元/月执行。5.客户经理的营销费用安排:客户经理每月通讯费、交通费,采取据实报销制度,最高不超过400元,其中通讯费150元(含全行员工均享受的100元),交通费250元(含全行员工均享受的100元)。其他日常的客户经理营销费用由其自己支付,市分行和中小企业部不予报销。第五章 绩效考核结果管理一、考核结果的申述1.参加考核的客户经理对考核结果拥有申述的权利;2.申诉时效为绩效考核结束三日内,申诉形式以书面形式流转到人力资源部进行申诉。二、绩效考核的资料保管1.中小企业部应指定一人对客户经理所有的考核资料进行集中汇总;2.相关的考核资料必须定期、及时交至人力资源部门;3.除分行行长
15、、分管行长、中小企业部主任、人力资源部主任因工作需要可查看客户经理的考核资料外,其他员不得随意翻看、查阅;4.任何接触到绩效考核资料的人员都有保密的义务,不得散布、传播。三、绩效考核结果的分布:1.评分结果采取强制正态分布;2.强制分布比率为:类别考核分布比例职位要求的达成A类20左右完全超过职位要求B类60左右部分超过职位要求C类20左右符合职位要求3.人力资源部门检查评估结果的强制分布比率,对不符合比率进行重新考核。第六章 考核指标、内容与计算方法一、考核指标设置:(一)业绩绩效考核指标: 业绩考核指标可设为:当年新增客户数、当年贷款新发放量、当年新增存款、本年贷款存量、存款存量、各项中间
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