供应链物流经理工作指导手册.doc
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7、构 - 适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的 - 如何通过物流供应链系统制定平稳生产计划 - 用高质的计划、控制,降低各部门成本,使物流环节最优化 - 现代采购方法与采购技巧 - 缺货风险和对库存的控制 - 信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理 - 提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力课程大纲一 物流与供应链管理的在企业的运营核心表现 - 核心降低成本,成本包含哪些,链条是很长的 - 真正的组织结构表现在什么地方考核功能和计划功能 - 参考世界500强公司的架构全方位解析 - Case study:美国霍尼韦尔的供应链管理架构二 链条上的元素一:采购体系成本控制的源头
8、- 采购应做到“采”和“购”分开,屏蔽垃圾信息及垃圾供应商 - 采购的SWOT分析,如何分类,管理的技巧由此展开 - 给出成本清单,否则没有订单价格分析的核心是什么,成本价值的组成 材料、人工、加工制造 研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊 物流费 税金、利润 - 案例:关键在于关注要点,日本高田(KATAKA)的精细分析,可以不理解但必须尊重日本 - 重拳出击,冲击价格联盟,将供应商联盟的美梦破灭 - 寻找第三方的合作伙伴,重点撒网,全面捕捞,宁可错杀一万,但绝不放过一个 - 备选供应商,板凳的力量是无穷的交期,历史数据能说明很多问题,如何保证交期 - 我们的档案在哪
9、里,应设置一个供应商档案管理专员吗? 第一档次:质量 权重比例20分 第二档次:总体情况 权重比例15分 生产制造 权重比例15分 技术研发 权重比例15分 物流交期 权重比例15分 第三档次:合作态度 权重比例10分 第四档次:采购 权重比例5分 生态 权重比例5分 - 我们如何看待SQE和QC,他们的职能是什么,in house(驻厂)的本质在他们身上如何体现 Case study:日本三菱采购台湾巨大机械成本数据拆分 巴斯夫价格联盟美梦的成形,是谁的错三 链条上的元素二:库存控制利润的杀手 - 库存控制第一关键点销售预测 三大定性预测方法 基于服务水平设置安全库存 MAD值的设立 - C
10、ase study:预测很关键,如何给出逻辑(它带有一定的强制性) - 库存控制第二关键点生产计划 生产计划 动态的生产能力计划与控制ATO(assembly to order)解释,MTO、MTS在中国不适用 周转率是什么:Case study:看看北大方正的数据魔方 - 库存控制第三关键点质量 SQE与in house Case study:圣戈班错在哪里了 - 库存控制第四关键点采购方式 寄售库存采购方式 代管库存采购方式 - Case study:美的的代管费 - 信息系统在库存控制中的作用 物流字典的真正的含义是什么IOI探秘(institute of inventory) 网站(E
11、IP-enterprise info portal)管理应该提上日程了,我们如何提高它的服务能量,本来就是资源,闲置就声浪费 - Case study:看看苏州3M的EIP的应用四 链条上的元素三:运输成本风险的完全外包(“一脚踢”的本质) - 外包将是我们的方向,越是危机,越是要清醒 学会改善,持续的改善,创新=拷贝+改良,如何实施 - 运输的风险Case study:华宇,华丽的外包背后,你应该警惕,批而不审,审而不批 - 外包物流应急方案的建立和应注意的事项如何设定对运输商的指标考核(11个) 及时率 准确率 保险赔付 高峰运能的保障 - 责任,签字的核心意义是什么,从丸西集团的运输开始
- 配套讲稿:
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