营销营销组织与管理.PPT

,,,营销，营销组织与管理,无忧资源：,市场部主要做些什么?,,-产品测试/产品概念测试-品牌(产品）名研究-包装研究/价格研究,BASESI,,产品开发,,广告开发媒体活动计划,-广告投放前与投放后测试-媒体研究,,销售预测,,测试市场/全国推广,市场机会与战略,探索性定性研究,使用与态度/市场细分,,概念测试,,,,,,,市场评估,产业研究,通用研究指数,,,,,市场研究类型,什么是市场细分?,将市场分割成不同组别的消费者,每个组的消费者在某些方面的需求相近,挑选出一群消费者,他们彼此的需求很相近同时又不同于市场的其他消费者,或,一个典型的市场细分：家庭生命周期与收入,,,,,,,,,,,,,年轻单身,新结婚无小孩,有6岁以下小孩的家庭,有6岁或6岁以上小孩的家庭,有未成年子女的家庭,在职的老夫妇,退休的老夫妇,在职丧偶老人,已退休丧偶老人,$300k,$100k,$30k,高,中,低,$5k,家庭收入,,,大客户,,小客户,,大公,司,,中等,公司,,政府和教,育部门,,小客户,,1994,年，戴,尔公司资产,为,35,亿美元,,1996,年，,78,亿美,元,,1997,年，,120,亿,美元,,全球性,大公司,,大公,司,,中等,公司,,联邦,政府,,州或当,地政府,,教育,部门,,小公,司,,消费,者,,,,,,,,,,,,,个人电脑的市场细分,IBM个人电脑的品线,,,,,,PS/2,,PS/,ValuePoint,,PS/1,,高,,高,,高,,低,,低,,低,,价格的重要性,功能的重要性,,维,护,的,重,要,性,功能的重要性,IBM个人电脑的品线,,,,,,PS/2,,PS/,ValuePoint,,PS/1,,高,,高,,高,,低,,低,,低,,价格的重要性,功能的重要性,,维,护,的,重,要,性,,Anbra,High,Performance,,Anbra,Achiever,产品定位,,产品定位,给产品在市场中树立一个鲜明的形象,产品,定价,促销,包装,广告,渠道,营销组合,产品概念,产品包括有形产品和无形产品,人们购买一件东西并不因为这件东西是什么,而是因为这件东西能为他们做些什么,品牌可以定义为具有标识性的名称的一系列好处。但无论这些要素如何组合,产品本身永远是厂家所提供的核心。,,产品组合,产品线广度,产品线深度,一致性,一个公司品牌组合间的相互关系,通过改进产品,改善其促销,或简单地增加铺货率来提高现有品牌的销售和市场份额通过推出新口味,新的包装规格,产品改善来延伸产品线针对新的细分市场推出新产品,过程:概念的形成可行性研究投资研究实施,消费者的需求必须与成本结合起来考虑,产品开发过程,产品营销,产品设计与生产,产品计划/创意,创意筛选,批准,市场评估,概念测试,产品说明,批准,可行性研究,设计说明,批准,,,,,,,,,,,,,产品开发过程（继续）,产品生产,,初试测试,市场营销计划,批准,推广上市,产品管理与反馈,,,,,,,,,,市场测试,,,,,新产品管理的组织模式,特征,,组织市场经理系统产品（品牌）经理系统产品计划委员会新产品经理系统新项目团队,结构营销的关键领域，直接向高层汇报有一中层经理，负责一类或一组相关产品来自各种功能部门的高级经理单独的中层经理，着重于新产品和现有产品独立的一组专家，指导新产品的开发,最佳使用公司只有一个品类线，或使用较广的品类营销经验公司生产许多不同的产品，每种产品都需要专业知识委员会应该辅助另外的产品组织需要大量的时间、资源和知识放在新产品上需要提供大批现有产品差异很大的产品，需要一个独立的机构来帮助开发,持久性常设系统.常设系统.委员会不定期开会常设系统，但新系统在推广后会移交给产品经理新产品上市后团队解散，将责任移交给产品经理,,,,品牌资产的要素,,,,品牌资产名称符号,通过强化下列渠道提供给顾客的价值：信息的整合与处理购买决定的信心使用满意,通过强化下列渠道提供给公司的价值：营销活动的效率和效益品牌忠诚价格/利润品牌延伸渠道优势竞争优势,其它,品牌联想,被认知的质量,知名度,品牌忠诚度,,,,,,,,,,,,市场监,测链,,,,关键影,响因素,,关键测,量指标,,,市场活动,,,,,品牌知,识,,,,,,铺货,,知名度,,投入,,,,,,,诊断,,,,,执行,,喜好,,独特性,,态度,,战略,,,,,,知名度,,考虑,,联想,,,,,力度,,￥,,品牌资,产结果,,,,,忠诚度,,高价位,,,,,份额,,销售量,,销售额,,,竞争者,,品类,,公司,,消费者,,,,品牌诊断过程,,,,有效的价格管理对利润的影响,,,,,,,,,,,得自2463个公司的平均值,0,价格,固定成本,5,10,15,1%的改进,运作利润的增长:,,,,,,11.1,2.3,3.3,7.8,销售量,可变成本,,价格战略决策的关键因素,顾客,公司目标成本,竞争,,,,,市场链渠道最终使用者,价格决策,主要纵向营销系统,,纵向营销系统,,领导合作型系统,,合同关系型系统,,公司型系统,,,,,,部分制造商,,直销厂家：如,戴尔、,Gateway2000,,“,传统,”,厂家：如,康柏、,IBM,、,普,铃、惠普,,OEM,厂家：,如,Acer,、,Mitac,,部分,分销商,,分销商：如,Ingram,、,Micro,Tech,、,Data,,全球后勤中心,,增值,零售商,,当地组装,,最终使用者,,零售渠道：如,CompUSA,、,沃尔玛、,Fry,’,s,、,Radio,Shack,、,电子城、,FutureShop,、,Costco,,个人电脑的后勤及分销体系,,销售管理,报酬,组织与分布,评估与控制,培训,动机,销售人员行为,招聘与选择,,,,,,广告,品牌自身,促销,展示,营销沟通,对消费者的理解他们是如何思考的?他们在乎些什么?,传播的成功与否取决于你在多大程度上了解你的消费者,营销沟通可定义为向消费者和潜在的消费者传达促进销售的信息,主要通过,促销,为消费者提供暂时的附价值,为某些营销目标:试用品牌向目标消费群提供样品增加售货点获取更有效的展放更频繁的购买更大量的购买更频繁地使用攻击某一竞争对手防御某一竞争对手,促销的形式:免费样品礼品赠送赠券…...,必须与营销组合中的其他要素混合使用:成功品牌的特点是有清晰,连贯,适当的品牌形象,,,,广告效果金字塔,,,,,,,,,行动,意愿,信任,理解,知名度,,,,广告效果理论--新品牌,具有独特特征的品牌,基本类似于竞争者品牌,高风险知名度了解态度形成购买,低风险知名度购买了解态度形成,高风险知名度态度形成了解购买,低风险知名度购买态度形成了解,,,,,,,,,,,,,,,,广告效果理论--已建立品牌,突出强化重新购买,,,需要记住的广告管理要素（8M+O）,管理问题（Management）谁将管理广告项目？投入问题（Money）该投入多少钱做广告？广告目的（Objective）广告将达到何种效果？市场问题（Market）广告针对谁？传达的信息问题（Message）广告将传达什么信息？,需要记住的广告管理要素（8M+O）,媒体问题（Media）使用那种媒体或媒体组合？广义时间安排（Macro-scheduling）某一广告活动将进行多长时间？狭义时间安排（Micro-scheduling）什么时间什么时段做广告？评估问题（Measurement）广告的效果如何？是否达到目标？,产品主导型组织结构,生产制造,基层销售,市场营销,财务,,,,,公司或部门的领导,广告,产品管理,市场研究,营销支持人员,,,,,产品经理A,产品经理B,产品经理C,产品经理D,,,,,产品开发,销售,广告,产品经理,市场,,,营销研究,广告代理,,,,,,,产品经理与其它部门的关系,,,,,,产品主导型,优点责任明确反应迅速综合能力强弱点资源重复层次太多，协调有问题缺乏深度不适合多元的市场和渠道,市场主导型组织结构,公司或部门的领导,生产制造,基层销售,市场营销,财务,,,,,市场管理,,,市场经理A,市场经理B,市场经理C,,,产品营销,销售支持,市场营销,应用开发,,,,,,,,,,,,,,,,,,市场主导型,优点适应不同客户群的需要和使用习惯为某一市场开发和设计特定的产品和服务强调系统销售，解决方案，有利于跨功能销售弱点人员重复，增加额外费用市场费用高忽略其它市场，产品开发能力差缺乏广度,功能主导型组织结构,公司或部门的领导,生产制造,基层销售,市场营销,财务,产品营销,行业营销,广告,销售促进,市场研究,,,,,,,,,,,,,,,功能主导型,优点高层负责营销，利于决策专业化管理简单，以任务为基础弱点责任不明确非综合性评估本位主义,地区市场主导型组织结构,公司或部门的领导,生产制造,基层销售,市场营销,财务,,,,,市场管理,,,地区市场经理A,地区市场经理B,地区市场经理C,,,产品营销,销售支持,市场营销,应用开发,,,,,,,,,,,,,,,,,,地区主导型,优点统一管理跨功能销售责任明确弱点资源重复可能忽略产品开发与推广深度不够,P&G部门组织图,部门经理,广告经理,广告副经理,广告副经理,运作经理,Dawn品牌经理助理品牌经理品牌助理,Joy品牌经理助理品牌经理品牌助理,Ivory品牌经理助理品牌经理品牌助理,Cascade品牌经理助理品牌经理品牌助理,Dash/Ariel品牌经理助理品牌经理品牌助理,Tide品牌经理助理品牌经理品牌助理,中央促销小组,计算机系统,办公室经理,,,,,,,,,,,,,百事可乐喷泉饮料部门：营销组织,总裁：JohnCranor,销售副总裁：WilliamHober150人,财务40人,运作70人,营销副总裁：JohnSwanhouse40人,4个地理区划部门：12个全国性客户销售经理8个部门发展经理14个地理区划83个地区销售经理,大型客户部门：10个经理新业务开发组副总裁：DavidWeinberg3个经理,计划部门,品牌发展16个营销经理,基层营销12个营销经理,全国性客户2个计划经理,计划部门,,,,,,,,,,,,,,,DSD/WholesaleAssist(WAT)Model直销/批发协作(WAT)模式,CustomerDevelopment客户发展,,RetailCustomers零售客户,,WATWholesaler批发协作批发商,PepsiJVBOTTLER百事合资灌瓶厂,SalesManagement销售/销售管理,DeliveryOrders送货单,Selling销售,ProductFlow产品流向,Delivery送货,WATSystem批发协作队伍系统,,DSDSystem直销系统,,,,,Selling&Delivery销售与送货,DistributorModel专营分销商模式,CustomerDevelopment客户发展,IBM营销组织结构：1966-1972,董事会,公司总部办公室,数据处理营销小组,团队（普通业务）,数据处理部（国内销售）,联邦系统部（对美国政府销售）,信息记录部（生产和销售供应配件）,办公产品部（生产和销售打字机、复印机）,,,,,,,,在数据处理总部和基层的行业专家,IBM营销组织结构：1975-1982,董事会,公司总部办公室,数据处理营销小组（高端系统）,普通业务小组（低端系统和供应）,数据处理部（国内销售）,针对大客户设置分支机构,联邦系统部（对美国政府销售）,信息记录部（生产和销售供应配件）,办公产品部（生产和销售打字机、复印机）,普通系统部（生产和销售低端系统）,针对小客户设置分支机构,,,,,,,,,IBM营销组织结构：1983-1985,董事会,公司管理委员会,信息系统小组,独立业务单位（负责开发、生产和销售新的特定产品线）,全国客户部（2400家最大的客户）,全国分销部（其他分销渠道）,,,,,,全国营销部（所有其他客户）,,IBM营销组织结构：1986-1987,董事会,公司管理委员会,信息系统小组,支持小组（对特定行业或应用提供市场支持）,北/中部地区营销部（所有品线）,全国分销部（其他分销渠道）,,,,,,南/西部地区营销部（所有品线）,,IBM分基层支行结构图,地区经理（14名以上）,支行经理（每个地区8-12名）,客户经理（可选）,营销支持经理（可选）,行政经理,营销经理（每个支行3-6名）,系统工程经理（每个支行4-8名）,行政运作经理（每个支行3-6名）,营销代表（每个经理下属5-12名）,系统工程师（每个经理下属7-12名）,办事和行政人员（每个支行约60名）,,,,,,,,,,,,,,消费者,,高效低耗的扁平营销体系,销售与客户作业机制,市场与品牌,,,,,,,★以平稳、快速、低耗、扁平为特征的营销模式.,★以三位一体销售组织为特征的架构与运作.,★紧紧围绕监控市场状态，支持营销决策的机制.,营销管理模式,组织决策三要素,战略,技能信息/沟通恰当的过程基层执行,结构资源分配市场侧重,,,,,组织决策,,,,,环境合作竞争经济政治法律,战略规划的总过程,,,组织的战略规划,,,组织使命,,组织目标,,组织战略,,组织产品组合计划,,,,,,,,,,信息,实施,,,,,战略规划与市场计划,,战略规划企业使命企业目标企业战略企业产品组合,,市场计划情况分析营销目标目标市场选择组合产品战略促销战略价格战略分销战略,,实施与控制,,营销信息系统和市场研究,,,,,,,,,,,组织增长战略,,,,,,,产品,市场,现有产品,新产品,现有客户,新客户,市场深入,市场开发,产品开发,多元化,,,,将营销计划与战略规划和生产计划结合起来,企业目标,两个可能的战略,取自战略规划的两个可能的营销目标,为取得营销目标由市场部制定的特定行动方案,,取得年投资回报率至少1.5%,,市场深入,改善针对现有客户的现有产品的表现和定位,,,市场开发,发掘现有产品新的使用者,,,营销目标,到年末增加10%的现有客户的购买率,,,营销目标,到年末通过吸引新的消费群增加5%现有产品的市场份额,,,营销战略与战术,,营销战略与战术,,,,,,,,市场领袖的战略计划,,,,,,,,,,,,,执行战略,,,,,,,,,,,,,,,规划过程,界定业务范围：界定可以获得具吸引力机会的领域,确定具吸引力的机会：市场细分评估竞争状况,了解利润动力：预测市场接受程度制定价格，预测费用和投资,完成制胜战略：细化全部战略弄清市场链成员的战略优势,规划关键关系：确认关键环节规划关系组织关系团队,战略思考和选择：评估以往战略确认战略点列出选择作出决策,了解市场：列出市场链了解选择/拒绝行为,评估资源和环境：确认资源和能力决定资源和市场是否相符,了解竞争环境：分析现有和潜在的竞争对手了解竞争对手的战略方向,,,英赛的观点:通往业务表现显著改善的途径不是唯一的,为什么要进行业务流程重组:明确重点,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,业务表现的显著改善,,,,,,,远见,事件,危机,攻击,防守,,,,,,10X,200%,100%,50%,10%,,改变的程度,低,高,,,,,,,,,功能的改善,流程的设计或重新设计,重新审视业务,英赛业务流程重组的定义-方法,英赛方法的关键要素,设立项目方向,着手进行选定的活动,设定高标准的业务流程重组目标,这些目标应与战略目标一致,确定索要重组的流程和设定绩效改善目标,重新设计业务和流程以达到绩效目标,为组织能够成功执行重组做准备,使得改变和追求连续性改善的流程制度化,,注重程序,,定义业务方向,,确定范围和目标,,设计流程,,执行前的动员,,执行重新设计,诊断/发现,设计/重新设计,执行/实现,