TPS标杆学习总结.doc
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1、TPS标杆学习总结 (四期二组)2014年7月12日到21日,我们精益四期22名学员赴日本名古屋参加上海华制公司量身打造的TPS标杆学习课程。二组五位学员杨光、魏秀君、蒋文友、沈兰、王皓的共同感受是:日本之行,受益匪浅!我们不仅亲身体验到丰田先进管理模式,且感受到日本人做人及做事的精神,日本国民的高素质,日本社会无处不在的精益理念,令人震撼,并引起我们深深地思考:一丰田生产管理模式1生产流程管理自働化,采用不使次品流入到下一个流程的系统,各个流程均保证产品质量,从而保证得到高品质的产品。丰田遵循的理念:必要的时间生产必要的产品和必要的数量。减少库存、等待、生产过剩等多种浪费。品质的保证源于每道
2、工序的管理。丰田生产线上每一名员工负有重大责任和权力,无论是谁,只要他发现有一个零件没有正确安装或有异常,他就可以拉动“安东”(生产线停止拉绳),中止生产。安东一拉,整条生产线上的某一部分就会停止下来,直到问题被解决为止,从而源头上杜绝任何细小的产品瑕疵。我们的员工还没有树立起工序内控制质量的理念,从宣导到机制有时还存在模糊认识,各级管理者还有大量的工作要做。 2.“JIT”贯穿整个生产过程,通过整合供应链体系做到零库存、准时化生产,以生产流程管理来保证产成品质量,做到了消除所有生产环节上的各种浪费,来缩短高品质产品从生产到客户手中的时间,最终实现全公司的低成本生产和经营,最终产品具有竞争性的
3、价格优势。 供应链体系建设是一个漫长的过程,且需要母公司强大的实力才能保证有效运行。我公司也已迈出了第一步,建立了各种形式的业务伙伴关系,但如何使这种关系更紧密?如何使供给品种标准化?如何使供给品质量控制在入厂前?如何提供好的售后服务?都是我们需要研究的课题。3. 丰田精神的核心是“精益”, 所有的管理者、普通员工都牢牢树立起强烈的成本意识,丰田员工对每一项日常工作的改进思想已经深入骨髓,力求每一个细节都精细到可被度量的程度,从而最大化地避免浪费。这种工作中不断改进、一点点改进、最终实现卓越的管理思维形成了了丰田文化主流思想。 目前我公司推行降本增效管理,就是我们身边的精益实践活动,对照丰田员
4、工,我们还有很多发挥的空间,还没有穷尽所想,有很多需要改善的地方,我们眼睛还没有看到。4丰田的员工管理,是人才培育体系和员工的终身管理。大野耐一先生说:“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯,就证明丰田式生产已经获得了成功”。丰田公司崇尚:“员工的创新是企业最有价值的资产。不懂得利用员工的脑力资源为企业最大的浪费”,如何培养员工学会动脑,主动寻求自己身边的各种改善活动,是各级管理者的重要课题,管理者必须对员工的智慧有足够的尊重,发动员工如何开动脑筋找出浪费、消除浪费,从而增加利润。通过对人才的梯次培养,从而实现生产工序“少人化”和造就“岗位多能工”。丰田生产线的独特的人员调配方式:如果工序
5、需要减员就将优秀人才首先调整下来,然后进行现场改善和设备保全等工作。一方面降低了成本、减少浪费。一方面培养稀缺人才,发挥更大的作用。而我们通行做法肯定是将表现比较差的调整到其它岗位,造成新的浪费。丰田的人才理念不是要那些能力高的人,而是要那些按标准做事的人。不是逼迫员工去做某项事情,而是引导员工去做喜欢做的事情。多年形成的丰田文化中,员工已形成一种“自觉”的文化,当员工感受到企业对他们成长的培养与关怀时,自然会产生强大的动力去回报企业,如果做不到,就会感到“耻辱”。参观位于日本丰田市“堤工厂”时,在这个车间照明基本上是屋顶太阳能供电,工厂的废水经过处理后可以直接养鱼的先进工厂里,我们在员工“创
6、意改善”的实操房间,看到了丰田员工如何开动脑筋,做好身边的改善,比如员工做了一个自动抓螺丝的装置,这个小装置每次会自动抓起员工所需的螺丝,这样就免除了装配工人每次多抓或少抓螺丝的烦恼。5.丰田的现场管理:采取“三现”模式,即现场、现物、现实。一线管理人员均在现场办公,置身工作场地,保证能够第一时间发现问题,快速解决问题以及指导培训设备保全、现场改善等工作,减少多种损失浪费。同时,对发现的问题基本采取“五个为什么”的分析方法,寻找问题的根源,研究解决办法,从而避免了我们惯用的“以罚代管”的管理模式。丰田现场目视化管理用到了极致,在丰田各企业参观,看到最多的就是看板和各种目视化管理手段,看板的运用
7、是实现标准化、均衡化生产的管理工具。目视化是实现安全生产和标准化作业以及实施设备自主保养的基础。各级管理人员是实现目视化管理的主力军,这里有很多值得我们学习借鉴的东西。透过著名的TPS体系图(繁荣之馆图),我们认识到目前还没有坚实的土壤和地基,就很难形成自动化和准时化两大支柱,从而也就达不到高品质,短交期,高效率和持续改善的目的。所以,持续做好6S管理工作是我们目前的首要任务。二TPM管理体系 TPM(Total Productive Maintenance)即为“全面生产保养/维护”, 是指设备维持在完好、正常状态,追求设备可动率100极限目标,发挥生产设备寿命周期内的最大效率。丰田公司TP
8、M的目标是:选用的设备使用简便、不用专人关注,自动化水准高,不一定是最先进的,但一定是最实用的;设备投入使用后保证实现高可动率,并且积极探索不断降低用于维持设备运转的保全费用。如给丰田爱信集团提供自动变速箱的配套厂AVEX多度工厂,就充分利用二手设备,通过自行研发改造,配置辅助工具,生产出先进的精密汽车零部件,成为世界机加工、研磨加工领域的骨干力量。丰田公司TPM的管理过程是:从新设备的选型、使用、维护保全、改善直到设备报废的整个过程中开展的活动,参与者为各层级各专业管理者和操作者。丰田倡导设备操作者是设备的主人,自己的设备要自己去维护。以秋田工业株式会社为例,作为以汽车座椅零部件为主的制造厂
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