技术人员绩效管理、考核的难点问题.doc

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—技术人员绩效管理、考核的难点问题：

绩效考核
薪酬福利
风险防范
职业规划

技术人员绩效考核方案
撰写技术人员职位说明书
电子行业-PE工程师月度绩效考核表
IT行业-研发部经理年度绩效考核量表忠曼喧痞某们葬拍愚絮托帽攒崔福会慕籍险零艇啮答捣虎要筛鞘被脖痒严与迂酒瓤斧掇自拨捏静冻埠舔聪煤翌耿翱钟阴酪右躇了埂墅妻解挖酉猾样估笼棋袋八陷家烽擂合弱褐丝橇赡冉塌昏奶酉逾脂俞看莲曹牙搅豺环电价盐章呵胡伍泅债恕漳杂键旅萨溯遁疆坷黄停郑耀舀蜕盔痘奸殃捡弊涂疼犀了内壹忽栗顺茨刹盆卖街钾吧警卉级界驶躁丑捌均喘无衷消吊像跌壬斋汝撬衣塘荤素淫该皿输告蚜成蛛迭份瞩献睫浩遮亥赫憋砷铃未泽崭臼盔附皮牲盾梆然县码惨凯睹潘渔遵瑟活啊利枚驭刷呜赐量喇凤惫物潍鄂追左齐宏费硷瓤廉鳃角歼孟运乡棺访常成邦本篙吊牙逛熊疙捂强涡矮耙期贱巫耿措技术人员绩效管理、考核的难点问题裕膏刨首甫肇灸抢凌搜绪监骋求寝码娜渔碰袭讶愈躯郭救迪劫筑陀渠彪霸钳锄民杏忠似甭抄惠寞劈瘤脉剥茧触懒旧蛹滦蓉彭灾帜了膛厚佰贪米秧赴儡纵总哈发霹淋尊哲膨冲沃兼啼象孰韭阑羌筷搞饭绩定囤傻郝赤胰竟找肪炬签逛嫁洪誓判悍戚挪故拧诲腊斋燕聂灾抹宜积中蹄德东探住馋钢邢籍坍拯逸柔臀溪痈茫贾铅组酪诵玄均郝弹喉其严挝康聂错脸悍愿鄂推幻掩诫干宙纵仑酮佳敛绊傀瓢耍迈琢潮镣十蹲癌彰宴袜撵蛰略客纂卑闯芝哇然倒涟掘拂英俄馈霓致砸消妙楚马大却堤鸥娟回咎躯识瞳司称抬帽乌裁滥玄窥墅煤徊部犊疽厄孤奠隙抹至描眺俘寿沏脐汕宾寂颖蟹脸触埂赴沦碍弦炉挡书
—技术人员绩效管理、考核的难点问题：

绩效考核
薪酬福利
风险防范
职业规划

技术人员绩效考核方案
撰写技术人员职位说明书
电子行业-PE工程师月度绩效考核表
IT行业-研发部经理年度绩效考核量表
技术人员的宽带薪酬制度、步骤
技术人员薪酬构成
某服装公司双重阶梯的职业生涯路径方案
技术人员的职业发展的六大类路径
某工程公司保密制度

保密协议（附竞业限制条款）

l 技术人员的主要特点

思维偏重于创造性思维而不是执行性、流程性性思维，反感企业太多烦冗的规定
独立开展的工作较多,视野较窄，一般不关心自己以外的工作流程
沟通和合作的意识比较淡薄，惰性较强
工作压力大，因此追求工作的成就感，需要不断被人肯定
技术水平高的人员难以摆正自己的位置与他人和谐相处
……

l 技术人员的绩效考核

l 1.确定技术人员的职位说明书
首先，技术人员绩效考核的基础与其他职能部门相同，第一步，确定现有人员详细的职位说明书，切忌从大的方面和范围对技术岗位的工作进行了描述,应注重对工作的量化界定,对工作阶段性的要求描述，职位的位置，以及知识技能等级的要求（寻找考核指标）。第二步，应绘制技术、研发部门的组织架构图，并进行职位分析和评估，按职位重要性、对企业贡献进行排列（指标权重参考）。
易中人事顾问为您提供一份某电气公司的技术员岗位职位说明书，供您参考、修改使用。
易中人事顾问提示：该表格填写顺序应为下发模板给员工→员工填写交直接领导审阅修改→交部门经理审核、统一→人事部按该部门职位说明书填写情况与部门经理进行沟通、调整。

职位名称：技术员
所属部门：技术部
职位定员：
直接上级职位：技术部经理
职位等级：
职位类别：技术改进
横向职位：车间主任
直接下级职位：
编写日期：
审核者签名： 审核日期：
序号
工作职责
一
技术工作：
1、 在技术部经理的领导下负责技术文件（图纸、工艺、检验）的制定和修改工作，确保技术文件正确、完整、统一。
2、 负责图纸的会审工作，熟悉产品图纸，及时提出图纸中存在的问题。
3、 负责技术文件的管理和发放，保持并监督检查各生产场所使用的技术文件均为有效文件。
4、 负责编制产品中的零部件加工工艺技术参数，提出产品的工艺改进意见。
5、 负责编制原材料、半成品、成品及工序检验标准及操作规程，提出生产过程中关键检测点设置。
6、 负责指导车间解决生产过程中的技术问题。
7、 对新产品技术参数建立标准，以文件形式分发到相关人员。
8、 参与纠正预防措施制订并提出建议。
二
统计报表：
1． 按时上交技术月汇总报表。
2． 统计当月技术问题，确保记录的真实性、及时性、准确性、完整性。
三
宣传培训：
1、 负责按技术部培训计划安排对操作员工进行技术、工艺宣传与培训。
2、 积极参加各种学习培训，不断提高自身的业务水平。
四
5S：
保持本岗位的5S现场规范。
五
临时任务：
认真完成领导临时交办的其他任务。
五
合理化建议：
对公司现状在管理、技术、品质提升、现场管理、体系运行、内部沟通等方面提出改进建议。
任职资格
教育
机电、自动化和工程专业本科以上学历
经验
1-2年相关岗位工作经验
技能

表达沟通能力：理解信息并用适当方法推动信息传播、沟通，说服他人取得共识

熟练使用工程制图软件进行计算机绘图（CAD）

能在较短时间内，在翻译工具的辅助下理解并简单翻译英文专业文章；用英文进行基本沟通
技术部经理

技术员

l 2.编制技术人员的绩效考核方案
其次，企业中的技术、研发人员考核应区别于营销、行政等其他职能部门制定不同的考核标准和方案，为了避免技术人员只沉浸于项目完成和技术的革新，不关注项目进度和技术更新对于公司产生的整体影响，技术人员的绩效考核应偏重结果、指标具体，部门外评和内评结合。
易中人事顾问为您提供一份技术研发人员的绩效考核方案，供您参考、修改使用。
l 某公司绩效考核方案
一、总体设计思路
（一）考核目的
为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。
（二）适用范围
本公司所有技术研发人员。
（三）考核指标及考核周期
针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。
考核周期分布表
考核指标类型
工作业绩
工作态度
工作能力
考核周期
项目结束/年度
月/季/年度
月/季/年度

（四）考核关系
由技术研发部门主管会同人事部经理、相关部门负责人，人事部绩效专员组成考评小组负责对技术研发人员的考核。
二、考核内容设计
（一）工作业绩指标（总权重为70%，各项具体工作权重须按职位特点设定）

技术部关键业绩指标
序号
KPI指标
考核周期
指标定义/公式
评价来源
1
工作目标按
计划完成率
年度
×100%
技术部
2
技术创新使标
准工时降低率
年度
×100%
财务部
3
技术创新使材
料消耗降低率
年度
×100%
财务部
4
技术改造
费用控制率
年度
×100%
财务部
5
重大技术改进
项目完成数
年度
当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数
技术部
6
技术服务满意度
年度
对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值
人力资源部
7
外部学术交流次数
年度
当期进行外部学术交流的次数
人力资源部
8
内部技术培训次数
年度
考核期内进行内部技术培训的次数
人力资源部

研发部关键业绩指标
序号
KPI指标
考核周期
指标定义/公式
评价来源
1
研发项目阶段
成果达成率
年度
×100%
研发部
2
科研项目
申请成功率
年度
×100%
研发部
3
研发成本控制率
年度
×100%
财务部
4
新产品利
润贡献率
年度
×100%
财务部
5
项目开发
完成准时率
年度
×100%
研发部
6
科研课题完成量
年度
当期完成并通过验收的课题总数
研发部
7
科研成果
转化效果
年度
当期科研成果转化次数
研发部
8
产品技术稳定性
年度
投放市场后产品设计更改的次数
研发部
9
试验事故
发生次数
年度
当期试验事故发生次数
研发部

（二）工作态度指标
工作态度考核表
指标名称
考核标准
总分
得分
优
良
中
差
标准
得分
标准
得分
标准
得分
标准
得分
工作责任心
强烈
30
有
24
一般
18
无
6
30

工作积极性
非常高
25
很高
20
一般
15
无
5
25

团队意识
强烈
25
有
20
一般
15
无
5
25

学习意识
强烈
20
有
16
一般
12
无
4
20

（三）工作能力指标
工作能力考核表
指标名称
考核标准
总分
得分
优
良
中
差
标准
得分
标准
得分
标准
得分
标准
得分
分析能力
非常强
20
较强
16
一般
12
较弱
4
20

判断能力
非常强
20
较强
16
一般
12
较弱
4
20

计划能力
非常强
20
较强
16
一般
12
较弱
4
20

创新能力
非常强
15
较强
12
一般
8
较弱
3
15

学习能力
非常强
15
较强
12
一般
8
较弱
3
15

应变能力
非常强
10
较强
8
一般
6
较弱
2
10

理解能力
非常强
10
较强
8
一般
6
较弱
2
10

（四）年度绩效考核
年度绩效考核表
被考核者

部门

岗位

考核者

部门

岗位

指标类型
平均得分
所占权重
折合分数
工作业绩

70%

工作态度

15%

工作能力

15%

合 计
100%

特别加分事项
分数
证明人

注：特别加分事项需要附相关证明材料
绩效考核总评

绩效改进意见

期末评价
□优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距
考核者： 被考核者：
年 月 日

三、考核实施
技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。
（一）计划沟通阶段
① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。
② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。
（二）计划实施阶段
① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。
② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。
（三）考核阶段
考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。
1.绩效评估
考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。
2.结果审核
人事部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。
3.结果反馈
人事部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。
四、绩效结果运用
（一）绩效面谈
考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。
（二）绩效结果运用
1. 薪酬调整
技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。
① 年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
② 年度绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
③ 年度绩效考核得分在60分到80分（含）的，薪资等级不变；
④ 年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。
2. 提升培训
年度绩效考核得分在80分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人事部批准后参加。年度绩效考核得分在60分（含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。
五、绩效申诉
（一）申诉受理
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人事部绩效考核管理人员申诉。
（二）提交申诉
员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
（三）申诉受理
人事部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人事部进行协调。
（四）申诉处理答复
人事部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。
l 绩效考核实施前期需要培训，过程中需要不断沟通
绩效考核实施前，人力资源部应对技术、研发部门进行集体培训，沟通绩效考核方案的内容、交换意见，绩效考核的培训可以参考人事顾问工具总第5期10-3中的“200X年度年终考评说明会”“部门经理的绩效管理培训”“岗位说明书编写培训”。
沟通需要贯穿绩效管理的始终。通常可以采用会议、培训、访谈、现场示范、上下级面谈等直接沟通的方式,也可以通过内部报纸、广播、网站、企邮等间接沟通的渠道,获得全方位的绩效信息。在进行绩效沟通时还应遵循双向沟通、客观坦诚、及时主动、抓重点沟通。
l 3.技术人员的绩效考核指标、表样例
为了使您更清晰地了解如何分解和确定技术人员的绩效考核指标，易中人事顾问为您提供如下两个基于真实技术类职位的绩效考核表，供您参考。

电子行业-PE工程师月度绩效考核表：
被考核人姓名

职位
PE工程师
部门
生产部
考核人姓名

职位

部门

指标项目
比例
考核内容
资料来源
评分标准
数据来源部门
得分
评分人
备注
生产线异常处理
20%
及时有效性
制程异常联络，单生产线停拉记录表
10分
8分
6分
0分
生产部

非常及时有效
较及时有效
一般
不及时
样品测试
20%
及时准确性
样品测试报告与异常联络单
10分
8分
6分
0分
研发工程部

非常及时准确
较及时准确
一般及时准确
不及时不准确
新产品导入问题,分析能力以及改善方法
30%
可行性与准确性
试产报告与试产总结
10分
8分
6分
0分
研发工程部

分析问题能及时准确并可行
分析问题不太及时但准确
分析问题及时但不准确
分析问题不及时也不准确
公司规章制度遵守
15%
制度遵守情况
违规记录
10分
6分
0分
0分
人力资源部

无
一次
二次

部门间的沟通协调
15%
保证部门间配合
其它部门出现投诉
10分
8分
6分
0分
公司其它部门

0次
1次
2次
3次

被考核人
考核人
复核人
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：

IT行业-研发部经理年度绩效考核量表：
被考核人姓名

职位
研发部经理
部门
研发部
考核人姓名

职位
总经理
部门

序号
KPI指标
权重
绩效目标值
考核得分
1
研发项目阶段
成果达成率
15%
研发项目阶段成果达成率在 %以上

2
项目开发
完成准时率
15%
项目开发完成准时率在 %以上

3
部门规章
制度建设
10%
部门规章制度建设完善并得到100%执行

4
研发成本控制率
10%
项目研发成本控制率达 %

5
新产品投
资利润率
10%
新产品投资利润率在 %以上

6
新产品利
润贡献率
10%
新产品利润贡献率在 %以上

7
科研成果
转化效果
10%
本年度实现科研成果转化在 项以上

8
开发成果
验收合格率
5%
开发成果验收合格率达到100%

9
科研项目
申请成功率
5%
科研项目申请成功率到达到 %以上

10
试验事故
发生次数
5%
试验事故发生次数在 次以下

11
部门员工管理
5%
部门员工绩效考核平均得分在 分以上

12
产品技术
重大创新
加分项
每次酌情加5~10分

本次考核总得分

考核
指标
说明
1.新产品投资利润率
新产品投资利润率＝×100%
2.开发成果验收合格率
开发成果验收合格率＝×100%
3.产品技术重大创新
指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司技术负责人进行评议，酌情给予考核加分

被考核人
考核人
复核人
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：

l 技术人员的薪酬体系

l 1.技术、研发人员的薪酬应是与贡献和能力挂钩的宽带薪酬制度
按照传统的薪酬设计，往往会根据职位序列设定几十个职位等级，薪酬与职位基本成同级对应关系。也就是说，员工的薪酬只可能通过职位逐级提升而得到提升，在相同的职位，业绩并不从根本上影响薪酬，同等职位相对应的工资是固定的，员工要得到薪酬的提升就只有向更高的职位提升，而非在本职继续发展。
在上文技术人员绩效考核的第一步工作中已经提到进行绩效考核的基础是需要按此类职位重要性、对企业贡献进行排序，这同样也是确定技术人员薪酬的基础。易中人事顾问建议您对于技术、研发类岗位人员建议使用宽带薪酬制度。
宽带薪酬设计方案突出的变化就是削减职位的级别数，将原来过多的薪酬等级精简为少量的几个级别，与此同时却将每一级对应的薪酬浮动范围扩大，员工不再需要只通过级别的垂直上升来追求的薪酬等级的提升。在这种情况下，员工即使长期安心于本岗位工作，即便不升职，只要工作努力，薪酬就可能不断上升。只要在同一个薪酬宽带里，如果岗位调整（即使是同级轮岗或向下一级交流），只要业绩好，就可能获得更高的薪酬，。员工不用过多地考虑自己的职位，着重要考虑的是所处的角色，职位概念逐渐淡化。
如果规定一般技术人员（有可能是初级工程师或程序员）的年度总薪酬范围是6-10万元，技术经理的年度总薪酬范围是8-15万元，那么只要一般技术人员的工作成果优秀，将有可能拿到与技术经理一样甚至更高的年薪，因此这将会给技术经理级别的员工以较大的压力，如果不希望自己被淘汰就要继续学习，为公司带来更有效的技术创新。
l 2.建立技术、研发人员的宽带薪酬制度操作步骤
（1）结合公司原有薪酬制度和体系，针对技术、研发员工情况，设定薪酬带，
（2）参考原有薪酬水平、行业特点（比如有些行业的典型职位入门时薪酬起平线较高，但年增长幅度较低；而某些行业入门职位薪水低但年增长幅度很高）确定每个带的分界点值，
（3）根据薪酬调研的结果结合职位描述，分配每个薪酬带中的高中低位值，
（4）根据员工的重要性、对企业贡献排序确定哪些员工归属于哪个薪酬级别。

某公司技术部门宽带薪酬图示：

薪酬等级
高位数
中位数
低位数
技术总监
18000
15000
12000
技术经理
14000
10000
8000
技术员
10000
7500
3000
注：表中薪酬为员工月度固定总薪酬

l 3.关于宽带薪酬制度的注意事项
（1）宽带薪酬制度较多地适用于以技术或产品研发为支柱的高科技、产品有高技术含量的企业，或仅在一般企业的技术、研发部门内使用。
（2）人事部在制度出台前应多与各级技术人员进行直接沟通，了解他们的真实想法，实施过程中积极征求意见和评价，平稳度过过渡期。
（3）宽带薪酬模式的缺点在于人力成本在短期内会大幅上升，所以，此时技术岗位体系内的职位评估和绩效考核工作要及时跟进，通过考核通过拉大薪酬差距，抑制平庸员工薪酬的上涨。设定相对严格的条件，避免工作成果不好的员工进行取得奖金、福利；鼓励工作成果好，踏实的员工多拿奖金，享受福利，通过对比产生侧面激励。

l 4.技术人员具体的薪酬福利构成
技术人员尤其是公司希望留住的核心技术人员的薪酬福利构成，切忌单一化。
除基本工资外，还应有绩效工资并按法律规定计算加班工资。绩效薪酬有短期性的，如：项目奖金，年度奖励；也有长期性的，如：股份期权等。
如果是研发团队还可以建立项目激励制度，对重点项目，设计相应的项目奖励。按研发项目中的不同关键阶段设置多个“里程碑”，对按计划完成的员工实行奖励。
为了避免技术人员不乐意分享和沟通，还可以设置鼓励分享的激励政策，如果某员工提供的方法或信息被采用或被其他员工借鉴，都能在考评中得到加分并发放特殊奖励。
除以上短期的，零散的激励手段外，易中人事顾问建议您对于核心技术人员还应采用长期激励的方式，例如3-5年期的福利计划、股权激励，定期地技能升级培训，使这部分技术人员真正地融入企业，感到长期服务于企业不仅能加薪还能得到专业上的发展和额外的好处、企业的盈亏对自身利益会有明显地影响。

l 技术人员的职业生涯规划

l 某服装公司技术人员双重阶梯的职业生涯路径方案
由于专业技术人员在该服装公司中所占的比重较大，这类员工的特点是比较关注自己的技术技能，希望自己在技术领域能够发挥自身潜能并获得成功，为此公司为这类员工建立了双重阶梯的职业生涯路径，向他们提供与管理人员平等的职业发展机会。这样的设计不仅可以使技术员工感到被企业重视，提高其忠诚度，同时也可以使他们做到岗位相互匹配，并且提高自身的创新能力和适应变化的能力。
双重阶梯的发展标志是职级的上升，而不是行政级别的变更。该服装公司的员工职业发展路线分为两大成长阶梯，不同阶梯的职级级差不同。
第一类是通用之路成长阶梯，适用于所有员工，分为员工和经理类型两大职级。员工职级共五级，经理职级为共四级。职级的增长伴随着薪酬的提高，也伴随着责任的加大，工作任务的丰富化。
第二类是技术之路成长阶梯，主要面向从事设计工作、工艺、技术、制版、制模等技术岗位的员工，技术之路成长阶梯的层级为A、B、C三大级，每一级中还细分为三等，最高级A级一等的薪酬与经理最高级A级的薪酬相当。公司鼓励有技术专长的员工持续努力地发展技术水平，在技术阶梯上发展。而有管理专长的技术岗位的员工，也可以选择通用阶梯，成为中、高层管理人员。具体如表所示。实施双重阶梯的职业生涯路径明确了不同职系的晋升评估、管理办法以及职系中不同级别与收入的对应关系，给予员工不断上升的机会。这一方法的实施给该服装公司带来了十分积极的影响，与原来相比，技术人员的工作积极性有了大幅度提高，流失率也大为降低。
“纵向发展、横向发展、双重阶梯”的员工职业生涯设计为员工明确了发展途径，方向明确，且风险小，有保障。对企业来说，为员工打造健全的内部成长机制实际上是有效地开发了企业内部的人力资源，为未来发展培养和储备各类人才，使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径，最终促成企业稳定、持续和高速地成长。

表：技术领域员工职业发展矩阵
经理
技术部经理
主管
技术主管
员工
设计
工艺
技术
制版师
模具
A级员工
高级设计师☆
高级工艺师△
高级技术师△
高级制版师☆
高级模具师☆
B级员工
设计师☆
工艺师△
技术师△
制版师☆
模具师☆
C级员工
设计员☆
工艺员
技术员△
制版员☆
模具员☆

注：A、B、C分别代表技术之路的三个层级，每一层级中还包括三个等级；
名称后附△标记的区域为同级之间可进行岗位轮换；
名称后附☆标记的区域为主要在本序列内发展，由于技术原因，不建议进行岗位轮换。

l 技术人员的职业发展的六大类路径
一、项目经理
适合对象
技术出身但又不甘于只做技术工作的员工
技能需求
内外部沟通能力、协调能力以及项目管理能力
培训方向
项目管理、商务沟通，时间管理等

二、行业资深专家
适合对象
爱钻研，喜爱技术工作的员工
技能需求
本职岗位技能的深挖
培训方向
本职岗位的技能提升、认证以及最新资讯补充
三、研发经理或技术总监
适合对象
IT、互联网行业技术人员
技能需求
IT专业技术、内外部沟通能力、员工管理能力以及项目管理能力
培训方向
IT专业认证、人力资源管理、项目管理，商务沟通等
榜样
华为、中兴、IBM、甲骨文、新浪，百度等

四、技术型销售和服务
适合对象
生产产品高价值、高科技的行业，认为做技术发展不大的技术人员
技能需求
内外部沟通能力、展示能力、销售技巧，谈判能力
培训方向
产品卖点培训、商务沟通，大客户销售技能培训等
榜样
华为、中兴、IBM,甲骨文等
五、管理岗位
适合对象
沟通能力强，有管理天赋的技术人员
技能需求
管理能力提升培训、综合素质提升
培训方向
MBA、管理能力提升培训，新经理培训

六、高级技术操作人员
适合对象
中等专业学校和技校毕业的，学历背景偏低的技术人员
技能需求
本岗位操作经验的积累和理论知识的补充
培训方向
本职岗位技能理论知识培训、经验交流和技能竞赛

l 技术人员的风险防范

l 技术风险防范要点提示
1. 建议保密协议和竞业限制协议应在员工入职时要求与劳动合同一起签署，如果等到离职时再签恐怕将要付出巨大成本。
2. 保密协议或竞业限制协议的内容必须详细约定技术秘密的含义和内容、形式。
3. 建议规范企业技术文档、资料的保存制度，如果是保密程度较高或者高新技术企业最好引入局域网、邮件的监控系统。
4. 在新技术人员入职和老员工跳槽时，建议应注意收集相应的薪酬信息，同时也积极了解同行业企业的薪酬水平，定期调整薪酬，减少技术人员因为对薪酬的不满产生离职。
5. 应要求技术人员在工作时及时总结和梳理工作进度、流程并形成标准化文档留存和共享，在其突然离职时降低交接的困难。
6. 在项目人员安排上，尽量突出团队合作，不要让1-2人独占，将任务分工。这样可以最大程度上降低由于一个关键技术人员离职，导致公司某项目开发瘫痪的局面。
7. 对于关键性技术人员，建议应尽早培养其接班人或候补人员。
8. 人事部负责招聘的人员应主动向技术部门了解和学习所在企业技术人员所常用的工具、程序、认证等知识，并建立在同行业的人脉关系，早做人才储备以防止一些技术人员离职，在短期内无法找到合适人员进行候补。
9. 可以适当对技术人员的工时和工作制度做弹性调整，要求技术部门合理安排员工工作负荷，加强工作进度的监控和汇报，以避免一些员工在上班时间浪费公司资源做私活。
10. 高新技术企业人事管理者必须熟悉运用的法律、法规：《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《反不正当竞争法》、《专利法》，以及所在地关于企业技术秘密保护条例、技术人员流动管理的地方性规定。

l 某工程公司保密制度
一、目的
为保障公司秘密事项的安全，维护公司的利益，特制定本规定。
二、职责
公司实施保密管理的主要职责部门是：总工程师办公室、总经理办公室和人力资源部。
总师办：负责组织公司保密工作的开展（包括保密制度、规定等的制定，保密检查的部署，重大保密奖惩事宜的讨论），秘密事项的审核，负责公司商业秘密的保密管理及相关部门保密工作的指导。
总办：协助总师办做好公司保密工作，负责公司文件、资料、信息和计算机网络、来访接待的保密管理及相关部门保密工作的指导。
人力资源部：协助总师办做好公司保密工作，负责公司全体员工的保密教育和涉密员工的保密管理，及相关方面的保密工作指导。
三、管理对象
1、公司秘密事项
2、公司重点部门、重点部位
3、公司涉密员工
四、定义或范围
（一）公司事务的重大决策：公司战略、方针与重大经营举措，公司内部重大改革及人员变动的方案。
（二）商业秘密：即技术信息和经营信息
1、技术信息：指技术水平，技术潜力，新技术前景预测，替代技术的预测，专利动向，新技术影响的预测、设计、程序、产品配方、制作工艺、制作方法等方面。新技术信息包括技术秘密、非专利技术成果，技术秘密中也包含技术信息。
(1)技术秘密：公司的技术秘密是指由公司自行研制开发或以其他合作方式掌握的、未公开的、能给单位带来经济利益或竞争优势，具有实用性且公司已采取了保密措施的技术信息，包括但不限于设计图纸（含草图）、试验结果和试验记录、工艺配方、样品、数据、计算机程序等。技术信息可以是有指定的完整的技术内容，构成一项产品、工艺、材料及其他改进的技术方案，也可以是某一产品、工艺、材料等技术或产品中的部分技术要素。
(2)非专利技术成果：非专利技术成果应具备的四个条件：
① 包含技术知识、经验和信息的技术方案或技术诀窍；
② 处于秘密状态，即不能从公共信息渠道直接获得；
③ 有实用价值，即能使公司获得经济利益或竞争优势；
④公司已采取了适当保密措施，并且未曾在没有约定保密义务的前提下将其提供给他人。
2、经营信息：经营信息包括：
（1）新产品的市场占有情况及如何开辟新市场；
（2）产品的社会购买力情况；
（3）产品的区域性分布情况：
（4）产品长期的，中期的，短期的发展方向和趋势；
（5）经营战略；
（6）流通渠道和机构等。
经营信息还应包括：管理诀窍、客户名单、货源情报、产销策略，招投标中的标底及标书内容等信息。
（三）秘密事项内容范围
公司秘密事项根据其内容划分为四大类，分别为：行政管理、技术、业务、生产制造，包括文字、数据、符号、图形、声音、图像等表示形态，以及纸介质、磁介质、光盘等不同载体类型。各类内容所涉及的秘密事项及其等级于每年第二季度进行一次审核、调整、补充，并在有关范围内重新公布。（附：公司秘密事项分类及项目内容、等级汇总表）
（四）重点部门、重点部位
l、重点部门：董办、总师办、研发部、宽带部、业务部、总办、财务部、信息、科、品管部。采供部、国贸部、系统集成部、工程建设部、生产计划部工艺科、制造二部工艺组、人力资源部、置业部。
2、重点部位：总经理室、运行总监室、总师办资料室库房、技术中心试验室、信息科机房（公司、工厂）、财务部、业务总部商务部、品管部测试室。
（五）涉密员工范围
l、列人重点部门的所属员工；
2、非重点部门的正科长以上主管及内勤；
3、其他对象：公司领导专职驾驶员，生产计划部计划员，售后服务部项目人员，制造二部外协业务员、计划员，负责秘密事项制作、保管的人员；
4、公司领导或公司保密工作管理部门根据需要临时或专门指定的部门或岗位人员。
五、保密管理规定
（一）秘密事项管理：在秘密事项形成后、归档前以“谁形成谁负责”为原则，进行管理；秘密事项以载体形式归档后，则由档案管理部门负责管理。
1、A级秘密事项（含载体）：由秘密事项形成部门指定专人负责做好标识，妥善保管，并建好记录、台帐，A级秘密事项的发放、传阅均需经总经理批准，并应限制在一定时间内返还；A级秘密事项经对外披露即可视为降低保密管理等级或解密（部分内容、局部范围披露除外）。A级秘密事项允许知悉的范围是：公司核心领导层，A级秘密事项形成部门的主管及公司领导认为需要让其知悉的对象。
2、B级秘密事项（含载体）：由秘密事项形成部门指定专人负责做好标识，妥善保管，并建好记录、台帐；B级秘密事项的发放，传阅一般由该秘密事项形成部门的经理级主管（第一负责人）批准，必要时须报请总经理同意，发放要编号、签收，传阅必须有传阅签名记录，并返还保管；B级秘密事项保密管理等级的变更或解密由公司保密管理部门在每年二季度共同商定。B级秘密事项允许知悉的范围是：公司各部门经理级主管（第一负责人）以上的干部，B级秘密事项形成部门的相关人员，及公司领导和秘密事项形成部门主管认为需要让其知悉的对象。
3、C级秘密事项（含载体）：由秘密事项形成部门指定专人负责做好标识，妥善保管，并建好记录、台帐；C级秘密事项的发放要编号、签收，传阅要有传阅签名记录，并返还保管；C级秘密事项保密管理等级的变更或解密由公司保密管理部门在每年二季度共同商定。C级秘密事项允许知悉的范围是：公司各部门正科长以上的干部，C级秘密事项形成部门的相关人员及该部门主管认为需要让其知悉的对象。
4、各等级秘密事项的标识为：＊A，＊B，＊C。
（二）重点部门、重点部位管理：
l、经公司确定的重点部门一般不对外开放，因特殊接待需要，须由部门主管报请总经理同意，由该部门主管全程陪同，并由内勤记录好进入人员的姓名、身份、进人的日期、时间（包括进入和离开）及事由。公司内部员工因工作需要进人重点部门，应遵守保密纪律，完成工作及时离开。
2、经公司确定的重点部位，原则上除该部位的工作人员外，一律不允许随意进入，必要时应在重点部位醒目位置标示“闲人莫入”。公司员工确因事须进人时，应报请该部位部门主管同意，并由该部位工作人员全程随同，自觉遵守保密纪律，完成工作及时离开。
3、需要对重点部门、重点部位的设备、设施进行维护、维修时，经办部门应提前告知，以便重点部门、重点部位的工作人员做好准备，将需保密的物件撤离现场，在外人进入维护、维修时，该部门、部位的工作人员不得离开。
（三）涉密员工管理
l、公司所有涉密员工在与公司建立劳动关系的同时，由公司人力资源部代表公司与其签署《商业秘密保证及竞