47邯钢以深入推进卓越绩效为导向的管理改进.doc

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冶金企业管理现代化创新成果申报书
成果名称
以深入推进卓越绩效为导向的管理改进
创造单位
(盖章)
河北钢铁集团邯钢公司
成果创造人
彭兆丰、郭景瑞、许斌、李爱兵、魏广民、李春宇、唐品军、和华、成志荣、南学东、贾鹏、牛书宪

申报单位
河北钢铁集团邯钢公司
联系部门
系统创新部
通讯地址
河北省邯郸市复兴路232号
邮政编码
056015
联系人
唐品军
联系电话
0310-6072133
传真
0310-6076129
电子信箱
tangpinjun@
成果立项时间
2009年12月20日
成果完成时间
2012年12月31日
在申报单位开始推广时间
2010年01月01日
在其他企业推广
否
效　益　情　况　表 (单位：万元)
直接经济效益总额

间接经济效益总额

年

年

年

年

年

年

近三年合计

近三年合计

声

明
本成果创造单位、创造人及其排序无异议，同意申报；申报书填报内容真实、可靠，并已经过保密审查，允许向社会公开；同意中国钢铁工业协会及其委托单位就申报书内容进行编辑、修改、发布和出版，无须再次获得本单位认可或授权。
特此声明。
申报单位(盖章)
2013年06月07日
中国钢铁工业协会制

成　果　简　介
(成果的来源、性质、理论依据、结构内容、使用情况和取得的效果，限1000字)
上世纪九十年代，邯钢通过推行并不断深化“模拟市场核算、实行成本否决”经营机制，创造了闻名全国的“邯钢经验”，被誉为“全国工业战线上的一面红旗”。进入新世纪以来，邯钢加快用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业步伐，具备了国际一流水平的大型现代化装备，产品结构实现了由普通建材为主向优质板材为主的转变，综合竞争实力发生了质的飞跃。通过深入推进卓越绩效模式，追求卓越，以提升综合管理水平和运营质量。
　　一、邯钢自1999年开始推行卓越绩效模式的实践，2010年，以创“全国质量奖”为动力，深入推行卓越绩效模式，全面提升企业运营的质量与效率。建立组织机构，制订实施方案，实施全面管理改进，围绕战略发展总体部署，建立管理体系框架，通过实施单元改进为切入点的系统改进模式，推进精益管理工程，以构建追求卓越的邯钢管理模式（HMS）为中心实施全员、全方位改进，实现邯钢的可持续改进和发展。
　　二、卓越引领，精益开拓，实施全面的管理改进
　　1、创新企业文化建设，以先进文化引领邯钢全面跃升；
　　2、强化战略管理，以科学战略驱动邯钢跨越式发展；
　　3、大力推进科技创新，以精品钢材开拓市场；
　　4、传承创新“邯钢经验”，以精细的成本管理迎战市场低谷；
　　5、实施6S精益管理工程，以科学管理提升运营效率；
　　6、推进节能减排，以循环经济推动企业可持续发展。
　　邯钢2010年获“邯郸市市长质量奖”，2011年获“河北省政府质量奖”、“全国质量奖鼓励奖”，2012年获“全国实施卓越绩效模式先进企业特别奖”、“全国质量奖”。
　　邯钢通过13年推行卓越绩效模式，踏上了从优秀到卓越的征程。邯钢将继续坚定不移地扎实推进卓越绩效模式，以创新发展、绿色转型为主线，拓展钢厂三大功能，实现从以追求产量为主的模仿扩张型向以追求品种、质量、效率、和谐为主的自主创新、绿色化方向转变，将邯钢打造成为国家级钢铁工业循环经济示范区，走出一条内陆型钢铁企业可持续发展的新道路。

成　果　内　容
一、成果提出的背景(着重说明为什么要进行这项创新，分析原有管理方式存在的主要问题，限10000字)
1、深入推行卓越绩效模式，是适应企业发展、实现转型升级的有力保障。
　　上世纪九十年代，邯钢通过推行并不断深化“模拟市场核算、实行成本否决”经营机制，创造了闻名全国的“邯钢经验”，被誉为“全国工业战线上的一面红旗”。进入新世纪以来，随着规模的不断扩大和装备水平的升级，邯钢基本实现了装备大型化、工艺现代化和过程信息化，如何提高驾驭国际先进水平装备能力，如何提高市场竞争能力，是摆在我们面前的非常紧迫的问题。
　　未来机遇与挑战并存，虽然中国钢铁工业产能规模扩大，市场竞争越来越激烈，但邯钢坚信中国仍未完成工业化、城镇化建设，中国发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期这样一个基本格局没有变，中国钢铁是全球最具活力的市场这样一个基本事实没有变，钢铁作为结构材料的主体地位这样一个基本判断没有变。在‘十二五’时期，中国钢铁的数量需求仍会增长。在新的行业发展环境和需求转变的背景下，谁的应对方略转得早、转得快，谁就能取得主动。为加快转型升级，适应市场竞争，广大干部职工需要迅速树立新的成本意识，从原材料采购、生产制造到产品销售的全过程建立、健全有效的运行机制，进一步深挖潜力。而推进卓越绩效模式，倡导追求卓越、永无止境的思想，实现企业与市场环境的迅速融合，提高邯钢整体运行效率，对提升邯钢综合管理水平和运营质量提供有力地保障。
2、深入推行卓越绩效模式，是当前市场形势下苦炼内功、增强自身实力的重要手段。
　　从2008年下半年开始，受金融危机影响，钢铁市场持续低靡，价格一度下滑，加上国际铁矿石长协定价机制改变，价格持续上涨，钢铁企业利润空间受到严重挤压，全行业一直处于效益水平很低的状态。2009年，大中型钢铁企业销售利润率仅为2.8%，最低的7月份只有1.16%，部分企业甚至亏损。受进口矿涨价影响，国内原燃料价格将会在相对高位运行。从下游市场看，供需形势会出现大幅波动，钢价会在一段时间内呈现下行或长时间的低迷状态，成本高位压力将与钢价低位压力共存。整体上未来钢铁行业将处于产能激增、需求波动、库存增加、成本长高、盈利降低的状况，市场形势在一段时期内十分严峻。
　　外部市场左右不了，邯钢就必须从内部找出路，增强全员追求卓越的意识，以先进企业为标杆，深化管理，不断攀升，建立起追求卓越的机制，从管理上挖掘出新潜力。而卓越绩效模式则为我们搭建了这样的平台。卓越绩效模式以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，坚持以卓越的过程追求卓越的结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩的持续提升，是邯钢在严峻的市场形势下，苦练内功、深挖内潜、克难制胜的重要武器。
　　3、深入推行卓越绩效模式，是建设“国内领先，国际一流”现代化钢铁企业的必由之路。
　　现代化企业不仅是工艺、装备的现代化，更重要的是管理的现代化。通过近几年不断加快技改步伐，邯钢工艺装备水平发生了质的提升。但是，管理提升的步伐却相对滞后，传统管理模式已经不能适应装备大型化、工艺现代化、过程信息化的新要求，现代化的管理模式还没有完全建立起来，管理已经成为制约企业发展的瓶颈。虽然邯钢进行了改善管理方面的探索，但还停留在某些专业管理的局部改善上，还没有覆盖企业管理的全部，还没有与企业文化和战略充分链接，仍然不够系统。而卓越绩效模式则为我们提供了一套先进的管理模板。首先，卓越绩效模式是一个由领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果七个方面构成的系统的管理框架，不仅关注企业这个木桶每个管理模块的长短，更关注各个管理模块间的系统整合，克服短板，并有效防止板块之间的缝隙将水漏掉。其次，卓越绩效模式也是建立在一组相互关联的核心价值观基础上的，这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念和方法，是世界卓越企业多年成功经验的结晶，推行卓越绩效模式可以促进我们把这些先进的理念和方法变成全体职工尤其是各级领导干部的理念和行为准则，是管理创新的有效途径。同时，卓越绩效模式也是企业认清现状、找出不足并知己知彼的一个听诊器，能够帮助我们提高管理的成熟度。因此，推行卓越绩效模式正是我们向一流企业迈进的必由之路。

成　果　内　容
二、创新成果的理论依据和目标方案(着重说明要“创”什么“新”，创新将在什么理论、理念指导下进行，及指导原则、预设目标方案，概述理论、理念的基本要点，限10000字)
卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。
　　中国国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会2004年8月30日发布GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/T 19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》2005年1月1日正式实施。2005年开始，全国质量奖的评定采用此标准。
　　当今世界上已有70多个国家和地区组织正式采用并大力推广卓越绩效管理模式并设立了质量奖。日本政府早在1951年就设立了著名的戴明奖；美国在1987年按照《马尔科姆·波多里奇国家质量提高法》设立了政府质量奖，同时制定了卓越绩效管理标准作为美国国家质量奖的评价依据，每年一届的颁奖仪式总统必须参加并给获奖组织颁奖。波多里奇国家质量奖标准在提高组织业绩，改进组织整体效率，促进美国所有组织相互交流并分享最佳经营管理实践，并为组织带来市场成功等方面发挥了重要作用。在紧随美国之后，欧洲、加拿大、新加坡等国家和地区也先后设立质量奖。国家质量奖的设立为这些国家和地区的企业（组织）提高质量和管理水平，增强竞争能力起到了非常重要的作用。
　　卓越绩效管理模式是企业进行系统管理的模式，也是企业将卓越绩效评价标准落实到全体员工的必要手段，是当今企业应对市场竞争最有效的管理工具和方法，是中外企业成功的经验，因建立此管理模式的企业能连续3年各项指标取得25%以上的增长。因此，美国政府在1997年更名为“卓越绩效标准”（美国国家标准），成为企业竞争优势的标志。

成　果　内　容
三、创新成果的实施(着重说明要这项“新”是怎么“创”出来的，说明新旧管理方式交替的实施过程、步骤，采取的方法、手段，限10000字，页面不敷可增页)
　　（一）深入推进卓越绩效模式的可行性分析
　　1、邯钢具备导入卓越绩效模式的历史经验和体会
　　邯钢从1999年开始推行卓越绩效模式，于当年成为河北省首批获得河北省质量管理奖的企业，并于2005年开始导入GB/T19580－2004《卓越绩效评价准则》，于2007年获“全国实施卓越绩效模式先进企业”，在此期间进行了一系列管理探索，企业管理水平得到了进一步的提升。
　　卓越绩效管理虽然起源于质量管理，却超越了质量管理。它将质量管理的系统化、标准化、程序化和规范化的体系理念推广到企业经营管理的所有领域。深入推进卓越绩效模式在危机四伏、瞬息万变的环境之中，能够运筹帷幄、决胜千里；在经济全球化、竞争白热化的今天，能够持续发展、永续经营；在形形色色的“企业病”面前，能够增强抵抗力、提高免疫力。正如党中央关于“十一五”的建议所指明的那样，如何“改变发展观念、创新发展模式、提高发展质量”才是科学发展观的本质和核心。卓越绩效模式可以解决任何一个组织永远必须面对的根本问题。
　　2、世界上知名企业导入卓越绩效模式成功的先例
　　一个追求成功的企业，从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“ 卓越绩效模式 ”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。
　　卓越绩效管理正日益成为一种世界性标准。全球已有70多个国家与地区，先后开展了卓越绩效管理的推广与普及。卓越绩效模式是 80 年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“ 卓越绩效模式 ” 得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。
　　3、我国形成实施卓越绩效模式的氛围
　　中国加入 WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是中国企业在新形势下经营管理的努力方向。2004年8月30日，中国国家质监总局和国家标准化管理委员会发布了GB/T19580－2004《卓越绩效评价准则》国家标准和GB/Z 19579－2004《卓越绩效评价准则实施指南》标准化指导技术文件，并于2005年1月1日起在全国实施。
　　我国自2001年设立“全国质量奖”评选活动。该奖设立的目的是激励和引导我国广大企业提高产品、服务质量和经营管理水平，为顾客、企业和其他相关方创造价值，实现卓越绩效，提升企业乃至国家的竞争力。该奖项启动以来，全国累计有近千家优秀企业参与角逐，至2009年间，海尔、茅台、联想、格力等几十家著名企业获此殊荣，冶金行业仅宝钢、武钢等7家企业榜上有名。
　　（二）深入推进卓越绩效模式的启动工作
　　1、提高深入推进卓越绩效模式的认识度
　　①对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业的共同追求，也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入，可实现邯钢与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验。
　　②对实现邯钢战略目标具有重要意义。通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升邯钢综合竞争力将起到积极的作用。
　　③对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。
　　④对争创全国质量管理奖，树立卓越品牌形象，具有重要意义。
　　2、以创“全国质量奖”为动力，深入推行卓越绩效模式，全面提升企业运营的质量与效率。
　　追求卓越是企业永恒的主题，推行卓越绩效模式也是一个没有终点的过程。2010年，邯钢启动创“全国质量奖”工作，把创“全国质量奖”作为卓越道路的重要的一步，力争用1—2年的时间摘取“全国质量奖”, 初步建立起追求卓越的机制，树立推行卓越绩效模式的信心，与邯钢建设“国内领先，国际一流”的现代化钢铁企业的目标相匹配。
　　3、建立组织机构，制订实施方案，实施全面管理改进
　　建立以董事长、总经理为主任、以副书记、总会计师、副总经理为副主任、以各专业总工程师和各专业管理部门领导为委员的推进组织机构，制订详细的推进与管理改进计划。
　　围绕战略发展总体部署，通过实施单元改进为切入点的系统改进模式，推进精益管理工程，以构建追求卓越的邯钢管理模式（HMS）为中心实施全员、全方位改进，实现邯钢的可持续改进和发展（参见邯钢改进体系框架图）。
　　（三）卓越引领，精益开拓，实施全面的管理改进
　　1、创新企业文化建设，以先进文化引领邯钢全面跃升
　　邯钢高层秉承邯钢历史，把握时代脉动，紧密结合河北钢铁集团企业文化建设的总要求，将“文化推动”明确为实现战略目标的重要支撑，坚持继承、创新、持续推进的工作理念，上下结合、反复酝酿、广泛征求意见，形成既符合河北钢铁集团企业文化建设总要求、又富有邯钢特色的企业文化体系（见邯钢企业文化体系框架图），打造特色鲜明的理念体系、运行体系和效果体系，为引领企业科学发展、维护企业和谐稳定、促进职工全面发展，凝聚精神动力、舆论支持和文化条件。
　　邯钢企业文化体系以理念体系为核心，包括“制造钢铁精品，造福人类生活”的企业使命，“建设国际先进水平现代化邯钢”的美好愿景，“同心同力，共创共享”的核心价值观，“艰苦奋斗，务实创新”的邯钢传统，“精锐邯钢，绿色邯钢”的文化宣言，“献身邯钢，奉献社会”的道德情怀。与此同时，针对企业发展战略目标的重点，有针对性的细化包括管理理念、成本理念、市场理念、创新理念、环保理念、安全理念、人才理念、执行理念、对标理念、质量理念等在内的一系列价值理念。
　　在“制造钢铁精品，造福人类生活”的使命感召下，邯钢始终将自身发展与民族复兴紧密结合,致力于为客户创造价值;为职工成长搭建平台;为发展生态文明承担全面的企业公民责任。企业文化建设始终做到与生产经营中心工作紧密结合，通过加快学习型党组织建设，致力于打造德能双馨的职工队伍，形成互动式、研究式、共享式、命题式、自选式相融相兼的推进模式；通过开展争当河北钢铁航母“先锋号”、素质提升、“3+X”构建和谐工作关系、“居危思危，居危思进”大讨论等系列主题文化活动，极大调动了职工积极性；通过设立了“为邯钢争光奖”、建设文化培育基地、主题公园等，企业核心价值理念得到了广大干部职工的普遍认同，有力推动邯钢从优秀到卓越的强势跨越。
　　企业文化的创新推进，在邯钢的建设发展中发挥了重要的引领、凝聚和激励作用，“替用户着想，为用户创造价值”的市场理念渗透到生产经营的各个环节；“人、钢铁、自然和谐共生”的社会责任意识不断强化；“同心同力，共创共享”成为共同遵循的价值追求，广大职工的企业归属感极大地增强，建设邯钢、发展邯钢的信心和决心更加坚定，形成了与企业同呼吸共命运的强大合力。
　　在先进的企业文化引领下，邯钢以科学发展为主题，加快转型升级步伐，顺利实现“十一五”战略目标，整体装备实现了大型化、现代化，产品结构更加优化，综合竞争力显著增强，实现了向自主创新型、资源节约型、环境友好型精品钢材企业的全面跃升。
　　2、强化战略管理，以科学战略驱动邯钢跨越式发展
　　邯钢领导高度重视战略管理，建立科学合理的战略管理体系，积极探索推行以战略管理为主导的管理模式创新，正在开拓出一条有邯钢特色的、内涵发展、集约发展、绿色发展的道路。
　　①建立完善的战略管理体系。
　　以股东和董事会作为决策层，成立战略管理委员会，并有针对性地外聘权威专家和机构，形成强大的决策参谋层。同时成立九个职能战略小组和战略管理办公室，进行信息收集、战略分析、制定战略和规划、实时监控、评估和改进，倡导全体职工参与战略管理。强化战略管理的系统性，使邯钢的战略管理更具有系统性和全局性。
　　②加强战略分析能力。
　　积极拓展信息调研渠道，收集外部信息，采取走出去和请进来的方式，定期从未来发展、盈利能力、成本控制、节能减排、组织机构、生产、产品研发、物流、营销、财务、人力资源等方面，与兄弟企业进行综合或专门对标分析；聘请权威专家，定期（如星期六党校）就宏观经济形势、市场走势、行业发展趋势等进行专题授课和交流。每年在邯钢外部环境和内部环境的分析的基础上，多次召开研讨会和专题会，确定邯钢的机会和挑战、优势和劣势，为战略制定、调整和制定年度计划提供重要依据（见邯钢发展战略框架图）。
　　③准确把握邯钢的发展定位。“十一五”期间，邯钢大力实施“产业升级，做大做强” 战略，累计投资400多亿元，实施新区建设、老区改造、淘汰落后，完成新厂区500万吨钢规模的精品板材生产基地建设和老厂区装备综合配套改造，拥有了一大批代表当今钢铁工业发展最新成就的技术装备，主体工艺装备实现了大型化、现代化，达到“国内领先、国际一流”水平，核心竞争力大幅提升。“十一五”期间，邯钢的总资产、净资产、年销售收入、年人均产值同比分别增长189%、161%、195%、116%,相当于五年再造了一个新邯钢。
　　近年来，邯钢在“十一五”取得巨大成效的基础上，明确“十二五”发展战略：主业做精、功能拓展。以创新发展、绿色转型为主线，拓展钢厂三大功能，实施主业、钢铁产品延伸加工、资源能源高效利用、城市服务友好、创新产业“4+1”功能群，建设“精品钢材、冶金化工、清洁能源、绿色建材、服务城市、创新产业”六大基地，打造国家级钢铁工业循环经济示范区,实现在发展方式、发展价值、产业结构方面的重大转变（见邯钢“十二五”转型发展规划框架图）。力争到2015年，实现销售收入1000亿元，其中非钢产业达到30%以上，吨钢利润进入行业前五名。
　　目前，邯钢已经投入100多亿元，实施钢轧系统改造、铁前物流优化、钢材加工配送等项目。同时，正在积极谋划城市中水回用等一批城市友好项目，拓展钢厂功能，为建设资源节约型、环境友好型社会做出贡献。
　　3、大力推进科技创新，以精品钢材开拓市场
　　“十一五”以来，邯钢坚持“科技引领，创新驱动”，大力推进“5221科技创新工程（见邯钢“5221科技创新工程示意图），构建自主创新体系，打造邯钢特色拳头产品，推动企业由要素驱动型向创新驱动型转变。
　　①推行新产品SBU运行机制
　　为应对新形势下钢材市场的激烈竞争，提升产品开发效率和品质，扩大市场占有率，邯钢引入国际先进的SBU管理机制（见邯钢SBU机制运行示意图），选择邯钢“十二五”重点发展产品组成SBU业务组，实施从市场需求、经营战略、技术研发、生产试制到市场销售联动的运作管理，形成分工明确、高效协同的“大产品开发”工作体系。2010年邯钢确定汽车用钢、管线钢、家电板、船板、容器板等重点品种为主要发展方向，设立14个SBU项目组，成功开发X70、X80高级别管线用钢、深冲用IF钢DC04、DC05、无取向半工艺电工钢H50W800和高强钢Q550D、汽车大梁钢H700等新产品43个，新产品产量达182万吨，相比普通产品增创效益1.45亿元。2011年SBU项目组扩展到20个，新产品研发和市场开拓工作力度进一步加强，全年成功开发DC06、DC07超深冲冷轧汽车板、DX56D+Z超深冲镀锌板、X100管线钢等85个新产品，新产品产量达到245万吨，增创效益1.37亿元。
　　“十一五”以来，邯钢累计开发新产品233个，其中16个产品填补国家空白。与“十五”末相比，邯钢品种钢产量由114万吨增长到625万吨，品种钢比例由21%提高到60%。目前，邯钢已基本形成“四系列十二大类精品”的品种结构。其中汽车用钢形成铝镇静钢、IF钢、高强IF钢、双相钢、低合金高强钢、烘烤硬化钢等7大产品系列，具备汽车整车98%用钢的生产能力，与长城、大运等多家整车厂实现战略合作，部分产品用于菲亚特等国际知名轿车。管线钢成功打入“能源一号网”，接连中标“国家能源大动脉”西气东输二线工程，国内市场占有率超过10%，并实现批量出口。家电板已成功打入海尔、美的、新飞等国内知名家电企业，形成邯钢酸洗、冷轧、镀锌等特色家电品牌。优质线棒材形成拉丝、冷镦、管坯、弹簧、齿轮、帘线、轴承等9大产品系列，成功打入全国最大的永年标准件市场以及聊城钢管市场、重庆特钢市场等。中板船板一次性通过美国、英国、挪威等九国船级社认证，桥梁板、建筑结构用钢等成功应用于甬江特大桥建设、南京火车站等国家重点工程。
　　②实行技术课题攻关机制
　　以实施重点课题技术攻关为载体，建立专业技术专家和操作技能专家体系。截止目前，共聘任16名技术专家和21名操作技能专家，分三批启动重点攻关技术课题45项，有效破解了生产工艺的瓶颈和难题，突破了一批钢铁生产的核心技术，掌握了高级别管线钢、高档次汽车面板、高炉低硅低硫冶炼、“一键式”全封闭自动炼钢等核心技术。强化质量全过程管理，“十一五”以来累计11类35个产品荣获国家冶金产品实物质量“金杯奖”；2011年，质量异议、质量损失同比分别降低35.8%和11.2%，邯钢荣获“全国质量工作先进单位”称号。
　　③深化专群结合创新机制
　　整合15个职工创新工作室，创立了蓝领职工创新基地。采取项目制、导师制、门诊制、例会制等管理机制，通过充分发挥技术骨干的技术专长和带动作用，实现技术攻关、项目改造和技能培训等方面的有机结合，提升了员工自主创新能力。开展分站式技能比赛，建立涵盖33个主要生产工种的全天候职工“网上练兵”平台，采用学前班到博士的答题闯关晋级，以及分站积分等形式，激发员工主动学习积极性，参与职工达到1.9万人，占职工总人数的80%。开展群众性创新创效活动，命名职工操作法107个；2011年完成职工“讲、比”项目128个，提出合理化建议7000余条。“十一五”获得省部级以上科技成果19项，取得专利265件，是前20年总和的2倍多；具有自主知识产权的关键技术420项，比“十五”增加33%。2011年科研投入超过20亿元，70项成果获国家专利授权。邯钢技术中心成功跻身国家级企业技术中心第41位，在全国冶金企业中位居第九。
　　④创新人才育成机制。
　　以打造“素质优良、专业配套、结构合理”的人才队伍为目标，全面加强人才队伍建设，架设了经营管理、专业技术、操作技能三支人才队伍成长通道，为各类人才脱颖创造了良好的环境。
　　加大职工培训力度，依据ISO10015标准的培训思路，构建一个员工培训中心、20个分校，5所合作院校的横向一体化培训体系。每年按职工工资总额的1.5%提取职工教育经费，开发教材412种，课件、讲义900多个，为职工培训提供保障。实行“一加四”培训模式，2011年举办培训班624个，培训职工33852人（次）。
　　建立基于KPI指标的全员绩效评价体系，通过战略目标、KPI指标的分解及绩效评价，将战略导向、价值创造导向全面融入关键绩效指标体系；通过指标分解、层层传递、逐级落实责任、考核结果与薪酬使用挂钩等方式，在全公司树立了以业绩激励为核心的理念；通过KPI业绩量化打分与360度评价相结合的方式，实现了对员工的全方位、多角度、常态化评价；通过科学运用评价结果与反馈辅导，在决定员工薪资水平和提供员工晋升依据的同时，有效地指导了员工职业发展，促进了个人绩效与组织绩效的同步提升。创新人才评价激励机制，每年召开科技大会表彰优秀科技成果和优秀人才，2011年奖励金额达540万元。
　　与“十五”末相比，在同口径钢铁主业员工总量保持基本不变的情况下，邯钢经营管理和专业技术人才总数增长47%，技术工人数量增长46%，人才总量增长近50%。邯钢荣获“第九届国家技能人才培养突出贡献奖”荣誉称号。
　　4、传承创新“邯钢经验”，以精细的成本管理迎战市场低谷
　　邯钢不断深化模拟市场核算经营机制，完善全面预算管理，按照前瞻、务实、延伸、创效的管理理念，围绕邯钢发展战略，建立集市场预测、全面预算、成本管理、绩效评估、持继改进为一体的成本管控体系。
　　①大力实施全面预算管理
　　邯钢充分发挥预算的规划与计划、整合与凝聚、激励与约束、沟通与协调、控制与监督、考核与评价六大功能，不断优化预算体系，实现预算科学反映生产经营、指导生产经营的目的。
　　在预算范围上，邯钢各个部门和全部业务活动全部纳入预算管理范畴，逐步形成经营预算、长期投资预算、资金预算、财务预算、其他专项预算五大类，22个归口管理部门，87个子项，9629个明细产品规格的预算体系。
　　在价格管理上，采用市场化和引导性原则，使各种物料的预算价格贴近市场，确保成本核算的准确性。同时，发挥预算的约束与激励功能，对限制性消耗物料和鼓励性回收物资，采用阶梯计价方式，调动各工序降低消耗、多回收的积极性。如对转炉煤气回收量，针对不同的回收量分段设定单价，使转炉煤气回收量由吨钢64m3提高到了140m3。
　　在考核机制上，坚持降本与增效齐抓。在成本考核的基础上，增加毛利考核，对部分盈利能力高的品种钢和薄规格补偿部分成本，鼓励生产单位多生产高毛利的品种规格，形成产量、成本、毛利三位一体的考核机制，引导和促使生产厂向效益最大化的目标组织生产。
　　②全方位挖潜增效
　　邯钢深入实施“铁前系统挖潜、钢后品质增效”经营战略，每年结合年度利润指标，将吨钢成本与上年相比制定制定“保底、实现、争取”三个台阶的挖潜增效目标，细化到“铁前挖潜、钢后增效、库存优化、能源利用、物流和非物料回收”等各个方面，并根据“全员、分解”的要求，层层传递压力，人人承担指标。围绕挖潜增效目标，成立各专业攻关队，动态制定重点保证措施，促进挖潜增效不断取得新成效。如2011年，面对原燃料价格上涨、市场需求减弱、钢材价格下跌的严峻形势，邯钢提出吨钢挖潜增效355元目标，并为此制定了32项保证措施，全年公司累计挖潜32亿元，可比产品生产成本降低率达到5.2%。
　　③建立“两推一提”经营机制
　　面对市场严冬，邯钢快速反应，深化完善“邯钢经验”，拓展挖潜增效途径，形成“两推一提”经营机制（见邯钢两推一提经营机制示意图），将挖潜增效的途径从单一的工序成本挖潜向两端延伸，建立全价值链的挖潜增效机制。
　　一推：继续发挥成本倒推机制，以确保获得理想利润为目标，根据产品市场最低售价和原燃料最高采购价格确定制造成本控制基线，对原料、焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢进行全工序优化，全面挖掘成本潜力。
　　二推：以获得理想的利润为目标，以最低制造成本为核算基础，倒推采购价格。通过与上游供应商建立战略合作伙伴关系、优化采购区域和渠道、优化物流方式、优化原燃料品种结构等方式，努力降低采购成本。
　　一提：以获得理想的利润为目标，以最高制造成本为核算基础，通过优化品种结构，提升产品实物质量，优化销售渠道等措施，提高产品售价，力争多盈利。
　　通过推行“两推一提”经营机制，邯钢抵御住市场风险。2011在全行业大面积亏损的形势下，邯钢依然保持了较好的经营业绩，全年实现销售收入660亿元，利税17.5亿元，其中利润7亿元。
　　④全面开展标杆管理
　　引入标杆管理方法，建立对标模型（见邯钢对标模型图），成立铁前组、冷热板带组、人工成本组等九个专业对标组，以国内外一流企业为标杆，围绕“新区全部技术经济指标进入行业前三名，老区主要指标进入行业先进水平”目标，从物料采购、品种结构、工序指标及成本、产品销售、物料利用及系统节能等五个方面科学系统对标，通过“立标、追标、超标、创标”循序渐进的过程，从指标的内在驱动中不断寻求新的改善，促进了技术经济指标的持续进步。2012年上半年，71项对标指标中有24项进入行业前三名，14项居行业第一。其中，260吨转炉工序能耗达到吨钢-28.4Kgce，被工信部树为200吨及以上转炉能效标杆。
　　5、实施6S精益管理工程，以科学管理提升运营效率
　　依据卓越绩效模式的核心理念，以“邯钢经验”为基础，导入管理研究的最新成果，实施6S精益管理工程，构建了包括精益生产、设备TPM、供应链管理、新产品SBU、六西格玛管理等23个模块、覆盖生产经营各专业的开放式集成管理体系（见邯钢6S精益管理工程框架图）。这就是卓越绩效模式在邯钢的落地工程。
其中6S基础、职业健康安全、班组建设、可视化、标准化、信息化6个模块是基础，为其他模块提供基本实施条件；精益生产、SBU、TPM、供应链管理、人力资源、全面预算管理、环保和能源管理、六西格玛管理、项目管理、后勤综治、全员营销11个模块是支柱，是实现战略目标的重要支撑；企业文化建设、战略管理、组织结构优化、标杆管理、精益绩效、知识管理6个模块是把握企业未来、引领各项工作赶超先进、追求卓越的重要的手段。
通过实施6S精益管理工程，邯钢形成以卓越绩效模式为引领，以6S管理为基础，以精益管理为手段的高效运行平台，管理水平和运行效率显著提升。如：
　　——生产方面，导入精益生产，准时化和均衡化水平大幅提升。以三炼钢厂为例，通过推行精益生产，每炉钢节约工序时间245秒，每月多产钢300多炉，年增创效益3000多万元。
　　——设备方面，以设备综合效率OEE最大化为目标，建立TPM自主保全、专业保全和品质保全体系。2011年事故故障时间同比降低47.2%，故障停机率0.07%，居同行业先进水平。
　　——质量方面，推行六西格玛管理，改变技术人员的传统思维模式，提升了用科学的数理统计工具发现问题、分析问题、解决问题的能力。2011年完成了51个绿带项目、13个黑带项目攻关，创效近5000万元。
　　——信息化方面，以“数字邯钢”为目标，坚持以信息化带动工业化，通过电子商务、ERP、MES、能源管控中心等信息化项目，促进信息流、物流、能源流的集中管控，实现“产销一体、管控衔接、三流同步”。自主研发远程计量、远程自动取样、门禁“一卡通”等系统，提升了各项专业管理的精细化水平。
　　——物流、项目管理、能源环保、采购、销售、财务等方面也分别采用先进的管理理念和技术，有效提升了运行的质量与效率。如2011年进口矿火车运输比例达到99%，同比提高17个百分点；压缩国内原燃料库存58万吨，降低坯材库存15万吨，减少资金占用13亿元；优化销售渠道，板材直供比例实现45%，同比提高13%，增加现货销售44.5万吨，与协议销售相比，增创效益3115万元。
　　6、推进节能减排，以循环经济推动企业可持续发展
　　邯钢积极履行社会责任，始终将节能减排作为企业可持续发展的重要手段来抓，通过淘汰落后装备、应用先进技术、科学管理、实施循环经济等，促进了节能减排成效不断凸显，使节能减排不仅创造社会效益，而且已经成为提升经济效益的重要手段。
　　①以淘汰落后促进节能减排
　　依据钢铁产业政策，邯钢不断加快淘汰落后产能淘汰步伐。2009年以来，先后淘汰4座300立方米级小高炉， 3座25吨转炉，累计淘汰炼铁产能170万吨，炼钢产能215万吨，年减少SO2排放3381吨，减少烟粉尘7764吨，全面完成产业政策规定的淘汰落后任务。至此，邯钢1995年以前建成的主体装备全部淘汰，整体工艺装备