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关于西北大学后勤社会化改革历程回顾

摘要:对西北大学后勤化改革十年来的与成就进行了全面,阐述了改革采取的主要做法和具体实施步骤,总结了十年来后勤社会化改革取得的成功经验和不足之初,并对改革中遇到的困难和问题进行了分析。
　　关键词:高校;后勤;社会化改革
　　中分类号:G48文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)33-0304-03
　　引言
　　西北大学创建于1902年,现有25个院系、71个本科专业,84个博士学位授权点,152个硕士点。学校现有北校区、桃园校区、南校区三个校区,总占地面积2 360余亩,面积81.3万平方米。现有教职工2 400余人,在校学生24 000余人。
　　根据国办发[2000]1号文件《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》我校后勤改革从大局和长远出发,抓住高等大的机遇,解放思想,深化改革,走出了一条后勤与服务的改革创新之路。
　　一、改革进程
　　(一)领导挂帅,优选干部,实现后勤社会化改革的突破
　　2000年,成立了由校长任组长、分管后勤的副校长任副组长,各相关职能部门负责人参加的后勤改革领导小组,领导小组充分调研高校社会化改革进程,结合本校实际,制定出台《西北大学后勤社会化改革实施方案》。同时,面向全校公开选聘了一批经验丰富,开拓创新的管理干部团队,负责《方案》的具体实施和推进,为我校后勤社会化改革开创了良好局面,为后勤的发展奠定了坚实的基础。
　　(二)改革管理体制,制定配套政策
　　1.构建了甲乙方管理体制
　　学校根据国家和陕西省关于高校后勤改革要求,组建后勤管理处,成立后勤服务集团,集团总部设经理办公室、财务部、人事部,下设校园管理中心、动力服务中心、新区生活服务中心等14个服务实体。后勤管理处代表学校行使甲方管理职能,对集团各项服务进行监督、核算、管理。后勤服务集团作为乙方按照独立核算、自负盈亏、自主经营、自我发展的企业化经营管理模式运行。后勤服务集团现有正式职工202人,临时用工1 000多人。
　　2.建立了激励竞争的人事管理机制
　　在人员分离上,除“小机关”后勤管理处的人员外,原后勤管理处机关及各服务单位的在编在岗职工成建制划归后勤服务集团,集团实行总经理负责制,经理由学校聘任,各中心负责人由集团自行聘任,报校部备案。后勤服务集团员工按照“公开招聘、双向选择、择优录用” 的原则竞争上岗,采取“老人老办法,新人新办法”的人事制度,集团每年按50%的比例向学校上交后勤服务集团的“老人”工资。对于集团因工作需要自主招聘的人员,按照“新人新办法”,采用劳动用工制进行管理。
　　3.建立了企业财务管理机制
　　改制后后勤服务由学校行政拨款转变为契约式服务收费,由后勤管理处对服务价格进行测算,并代表学校与后勤集团签订各项服务协议,约定服务项目、服务标准及服务价格。平时对各项服务的执行情况进行考核监督,年底时按照服务协议约定进行服务费用核算,由学校财务部门进行支付。从而形成了市场驱动、自主经营、有偿服务的新机制。集团设立了独立的财务机构,按照“统一领导、集中管理、分户立账、学校监督”的管理模式,即:集团经营范围内的所有财务工作由集团财务部统一管理,按各服务中心分户立账进行收支管理,学校后勤管理处和部门,对后勤集团财务工作进行指导和监督。
　　4.建立了资产两权分离的管理办法
　　为确保改革的稳步进行,学校成立了清产核资小组,对后勤服务集团的各项资产详细核查登记在册,明确了后勤改制前所有固定资产的所有权属于学校,将后勤资产的使用权整体移交给后勤集团,实现了资产的所有权和使用权分离。
　　(三)加大经费投入,改造基础设施,提高后勤服务的物质装备水平
　　工欲善其事,必先利其器,后勤改革的发展,需要有良好的物质保障。在后勤社会化改革以前,学校基础设施条件较差,给后勤改革带来众多不利影响。自2002年以来,学校投入大量资金对后勤设施进行改造。改造扩容配电室五个,新建配电室两座,在全校安装了IC卡计量电表,投入资金对学生食堂、学生公寓进行改造,新建高标准的垃圾处理站一座,投资2 060万元新建天然气锅炉两座,进行十几项大的校园改造项目,增添绿化景点和休闲场所,改造面积4万平方米,新增绿地3万平方米。以上措施取得了明显成效,水电暖等能源供应保障到位,极大地改善了师生的工作、学习和生活环境,充分发挥了后勤服务育人、环境育人的作用,为后勤改革的顺利推进提供了强有力的物质保障。我校连续四年获得区“绿化先进单位”,2007年获得“西安市绿化先进单位”。
　　(四)挖掘利用社会资金,积极探索改革新路
　　2003年我校开始建设南校区,在建设资金短缺的情况下校引入陕西国信投资有限公司投资建设学生食堂10 213平方米、学生公寓87 783平方米,2006年引入陕西汉林实业有限公司投资建设学生综合活动服务中心12 430平方米。尝试利用社会资金建设高校后勤基础设施,经过一段时间运行,其企业化的运行方式与学校以教育服务为主的管理方式尚有差距,不利于学校稳定安全工作,因此经学校反复论证对以上项目进行回收学校管理。此次引入外资建设后勤设施的尝试,虽不是很顺利,但解决了当时学校建设资金短缺的燃眉之急,提供了扩招学生的住宿生活保证,也是我校后勤社会化改革的有益尝试。
　　二、改革的效果和成绩
　　目前,西北大学的后勤社会化改革已走过十个年头,十年来,建立了新的后勤管理运行机制,学校后勤的运行效率、服务质量和保障能力不断提高,为高等教育的迅猛发展作出了突出贡献。
　　(一)保障了学校连年扩招对后勤服务的各项要求,促进了学校管理重心向教学科研转移
　　改革以前,全校在校生6 000多人因为设施、服务、效率等方面的不足,学校师生对后勤意见很多,是令许多学校领导头疼的工作。社会化改革以后,在校人数达到24 000人,较原来增加了3倍,但由于不断完善的各项后勤设施给学校创造了良好的教学、科研、生活环境;“自负盈亏、自主经营”的新型后勤服务运行机制督促后勤服务人员从服务态度到服务效率的全面转变;科学的管理手段,规范的管理程序促使各项服务更为全面人性化,全校师生对后勤工作的满意度不断提高,后勤服务开始进入到一个良性循环的轨道中,不再是学校发展的瓶颈,顺利实现了学校领导管理重心向教学科研的转向。
　　(二)改善了后勤服务质量,提升了学校整体办学水平
　　1.适应改革潮流,转变思想观念,服务质量明显提高
　　后勤服务集团通过道德培训、岗位技能培训、“文明窗口”竞赛等活动提高服务质量,使集团全体员工充分认识到服务决定生存,质量决定发展的改革要求,在职工中树立起竞争意识、服务意识、经营意识。同时,集团为职工配发了新工作服,佩戴工作牌,着装整齐,文明礼貌的集团新形象树立了行业新风。集团从上到下增强了活力和凝聚力,为全校提供了坚实的后勤保障。特别是面对2002年百年校庆、2003年抗击非典、2004年本科评估、2006年接收南校区学生食堂和公寓管理权、2007年至今仍在继续的平抑食堂物价等非常时期时,后勤广大干部和职工顾全大局、克服困难、努力拼搏,为学校发展提供了坚实的后勤保障,出色地完成了各项任务,赢得了全校的赞同。

2.内练全员素质,外树企业形象,创建良好的企业
　　随着后勤改革的不断推进,集团在苦练服务质量的同时更注重企业文化的建设,建立“关爱特殊困难后勤职工、关爱聘用工、关爱服务对象”的“三关爱”的新机制;投入近30万元,为外聘人员建设临时职工宿舍楼,解决临时职工后顾之忧,使他们安心本职工作。集团还对水、电、物业、维修等各个技术工种的技术工人提供技能培训,为他们的学习和提高创造良好环境。2007年,后勤服务集团成功举办《祖国赞长征颂暨后勤服务集团成立六周年》文艺晚会,节目均由后勤职工参与演出,形式新颖,内容丰富,充分展示了后勤干部职工的新面貌,取得巨大的成功。科学的使后勤工作不断传来喜报,2006年饮食服务中心在“中国高校烹饪技术大赛”取得了一金、一铜的优异成绩。五个学生餐厅被西安市卫生局授予“食品卫生量化分级管理A级单位”的称号,两个学生餐厅被厅评为“标准化食堂”。幼儿园获陕西省教育工委“三八妇女巾帼岗”称号,2005年,我校后勤工作被中国高教学会后勤研究分会评为“全国后勤化改革先进单位”等荣誉。
　　(三)培育了后勤综合实力,增强了集团潜力
　　1.全力以赴,发挥优势,多种渠道发掘经营潜力
　　从2001起,后勤服务集团积极筹措资金,共投资近3 000万元,新建设学生公寓2 2671平方米,为学生宿舍楼安装了暖气,建设2 000余平方米的集味园餐厅,改造学生食堂,进行宾馆装修改造,改善幼儿园教学和环境条件等。集团在抓住校内市场的同时也积极拓展校外服务市场。2002年租赁安康市西安办事处成立学苑宾馆,这也是后勤集团按企业机制运行通过开拓市场参与市场竞争,增强集团实力的有益尝试。同时,后勤集团积极参与周边经营项目的开发和建设,引入外来资金先后进行了桃园校区东门外营业用房开发、北校区北围墙经营房的开发建设项目。
　　2.开放市场,平等竞争
　　2005年,南校区正式投入使用,按照新校区新管理的思想,学校将教学楼的物业服务和校园环境卫生两项服务项目面向社会进行公开招标,最终由后勤服务集团和方瑞物业管理公司各中标一部分。两家企业在工作中你追我赶,取长补短,共同进步,形成良好竞争氛围,不仅使服务质量大幅提高,也降低了服务成本,效果显着。后勤集团通过走出去,请进来,与社会企业公平竞争,培育了综合实力,增强了发展潜力。
　　三、后勤社会化改革主要的与
　　(一)坚持按新机制运行,“剥而不离”较为符合我校目前的实际
　　改革之初,我校遵循的“稳定为主导,机制有创新”的改革思路,根据本校实际,不仓促追随大流,不盲目注册独立法人公司,采取剥而不离,注重机制转换的改革路线,使后勤服务集团适应改革体制,不断增强企业自身实力,逐渐适应市场发展。现在看来,高校后勤有许多特殊因素,完全按企业化机制运行必然受到稳定安全的压力,服务价格不能完全和市场接轨。我校这种“剥而不离”,大部分在体制内,一部分在体制外的改革方式,更有利于学校管理与支持,也有利于集团持续发展,应是符合我校实际的改革经验。
　　(二)经费有保障,按价值规律办事才能保障高校后勤健康持续发展
　　一方面,我校在后勤基础设施改造方面投入了较多的资金,另一方面,按照不同的服务标准进行核算支付服务费用,实现了权力与义务的有效结合。相比之下,学校确实比改革前多支付了费用,但师生享受到了较为优质的服务,后勤集团通过服务获得了必要的成本补偿和劳务收益,这种机制的顺畅运行保障了后勤工作健康持续的发展。
　　(三)石稳则大步前行,石滑则站稳脚跟,后勤社会化改革需要有进有退
　　改革就是探索,后勤社会化改革也不例外,后勤社会化改革就是摸着石头过河,没有现成经验,也没有固定模式,需要全国高校在改革过程中自行摸索和。但不论采取哪种方式,都应充分考虑到改革的复杂性,过程的反复性。在目标明确,政策支持的情况下,我们应大步前行,推进改革;在政策不明朗,前行受阻力的情况下,我们也要善于分析,稳扎稳打,把握好发展动态。
　　四、改革中的困难与问题
　　(一) 深化改革举步维艰,需政府明确指向
　　高校后勤社会化是政府指导下的一项重大改革,后勤社会化以来,已近十个年头,各地各校均经历一场深刻的改革变革,也取得了不少宝贵的经验和教训,从刚开始的上海模式到武汉模式再到后来的因地制宜因校制宜,到底哪一种改革方式符合高校的真实需要,也是到了该总结分析的阶段了,高等教育事业属于社会公益性事业,政府要担负起主要责任,充分发挥宏观调控、正确导向和经费投入主渠道的作用,认真调研这十年来高校后勤社会化改革的成绩与经验,分析总结,重新明确高校后勤社会化的目标、内涵。
　　(二) 相关政策不健全,发展环境困难,急需政策支持
　　高校后勤社会化改革是一项复杂的社会系统工程,它涉及许多方面,单靠高校和教育部门是不可能实现的,需要国家和地方政府发挥主导作用,根据高校后勤社会化不同时期的需要,协调有关部门,在经费扶持、规费减免、资源配置等方面制定和落实相应的优惠政策,保障高校后勤的公益性和社会属性,扶持高校后勤实体发展壮大。对当前高校后勤社会化改革面临的新情况和新问题,政府要高度重视,用政策、法规和制度进行规范和引导。 。
　　参考文献:
　　彭林权.社会化视野下中国高校后勤管理模式的重构[J].法制与社会,2009,(1).
　　魏平峰.构建新型高校后勤服务保障模式的分析与选择[J].高校后勤研究,2009,(1).
　　胡建成.高校后勤社会化改革实体剥而不离的原因与对策[J].高校后勤研究,2009,(1).
　　张乐天.对中国高校内部管理体制改革的政策回顾与反思[J].复旦教育论坛,2008,(5) .
　　Review of Logistic Socialisation Reforms in Northwest University
　　ZHANG Li-ling
　　(Northwest University,Logistics Management Division,Xi‘an 71006,China)
　　Abstract: In this paper,Northwestern University,the reform of the socialization of logistics experience and achievements of the past decade has conducted a comprehensive summary of the reform set out to be the main approach and the specific implementation steps,summed up the decade,the reform of the socialization of logistics experience and lack of success in the early days of and the reform of the difficulties and problems encountered were analyzed.
　　Key words: university logistics; social reform

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