当公司必须成长时.doc
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4、ennis C. Carey)玛莉卡罗琳威区(Marie-Caroline von Weichs)我在2000年12月接下家得宝CEO的职务不久后,建议寄电子邮件给各分店的经理分享一些想法。不过身边幕僚却很委婉地告诉我不能这样做。一开始我觉得很困惑:难不成家得宝有什么不成文规定,禁止执行主管使用如此私人的沟通方式?其实不是。答案很简单:家得宝没有足够的技术可以让我从公司总部寄发电子邮件给散布全国各地1100家分店的经理。家得宝的公司文化一直受创业精神所导引。商业媒体经常将此形容为“牛仔文化”。分店经理可以自行决定商品采购、薪资、店面布置陈设等,几乎所有的事情都可自己做主。公司总部不过是“分店支
5、持中心”,唯一的目的就是提升分店绩效、以及放手不要干涉。我在制造业待了30年,当中26年是在奇异度过,最后5年则是担任奇异电器电力系统CEO在奇异,他们对于流程、中央集权以及衡量方式的执著是出了名的。尽管如此,我在家得宝所面临的挑战并不独特。就跟其他成功企业一样,家得宝正逐渐成熟,也面临了成长难以避免的痛苦。在我看来,公司若要继续扩张、成长,就必须以人员、流程和体系为焦点。引入中央极权的流程、定期评量的衡量体系,是所有公司在成长时都必经的。了解公司我这份新工作几乎没有过渡期可言。当初我为奇异三个接任杰克威尔许的人选之一,可是当杰克告知伊梅特将成为他的接班人后,我就接到来电,5天之后就到家得宝的
6、总部报到了。那时我立刻就发现自己进入了彻底陌生的环境。在奇异电力系统里,我专注于为公用事业公司和其他大型能源项目打造尖端的涡轮引擎;合作伙伴关系都需要好几个月的撮合,而且业务金额动辄好几百万美元。家得宝却正好相反:公司一年将近10亿笔交易数、每星期2000多万名顾客走进各地分店、大多数的销售金额都在100美元以下。在零售业,销售没有积压存货这回事。而且,不同于其他的商业领域,零售业对于“人”这项最大变量的仰赖程度极高。不过,家得宝所面临的挑战并非独一无二。20世纪90年代的荣景陷入短暂的不景气;新的竞争对手出现,在某些市场上和家得宝正面竞争;我们许多分店都显出老态,当初曾是公司招牌的顾客服务也
7、不若往昔;随着分店数量增加,公司规模就愈发难以管理。许多人都体认当初让公司营业额突破第一个500亿大关的优势,可能不足以带领公司突破下个500亿。当我逐渐熟悉状况后就了解到:加强公司全体的营运效率、激发创新能力、掌握消费者口味和偏好的变化,都攸关着家得宝的未来。我很快发现公司掌握的资料实在很少,让我们无法根据实际状况做出决定。许多合作伙伴对家得宝都非常了解,但我们对他们的了解却不够深。所以,我开始加强了解公司,积极安排和各分店经理晤谈,拜访供货商,倾听华尔街分析师的意见,并和各层级同仁见面。我经常参观各分店,甚至在一星期内到过6个城市,每个地方参观6、7家分店。我去各分店参观大多不会事前通知,
8、为的是从顾客的角度来看各分店的经营方式。经过1年马不停蹄的参观拜访,走进分店不到5分钟我就可以判断其经营的质量好坏。我的主要目的是提升可见度,倾听大家的心声,了解他们的疑虑,并加以响应。我们对同仁展开公司从未进行过的“理想雇主意见调查”(employer of choice survey),藉此了解同仁的意见,并据此拟定攸关他们的政策和方案。对我而言,最令人感到振奋的结果是:76%的同仁表示明年打算继续为家得宝效力。不过他们也指出,随着公司极为快速的成长脚步,原本在行政和管理方面的小问题不断坐大、恶化,现在应该是要加以改革的时候了。这是个好现象。花时间参观各分店、和同仁相处,让我了解不论奇异还
9、是家得宝,其实都是同样的道理:内部改革的速度要快于外界改变的速度。否则,你就等于是在退步。公司必须建立新的思维才能迎接这样的挑战。公司除了继续保持创业精神,也得将这样的精神导向执行面。为了进行这样的改革,家得宝得跟一般颇具规模的企业一样建立人员、流程和体系的规范,才能激发出可预测、可维系的成长力量。创造混合型态的组织我从未想过把家得宝打造成奇异电器。其实资深管理团队协助建立的是一种混合型态的组织:一方面致力于一贯作业,一方面维系攸关公司文化的创业精神。我最先采取的措施之一就是组织扁平化,藉此更广泛接触公司各个层面的营运情况。我试着组织一支执行管理团队,让这群领导者犹如召开“圆桌会议”般彼此互动
10、,并将其专长应用到公司的各个层面,而不光是自己负责的领域而已。我们每周一午间聚会、彼此交换报告,并加强了解整体公司的状况。这种比较扁平、透明化的领导风格,对于中央集权的管理方式很重要。人们听到中央集权,往往就以为这种公司一定极为重视阶级制度。这是一种迷思,至少绝对不是正确的。中央集权的目的在于搜集信息,彼此分享,并派上用场。参与这种流程的人愈是资深,中央集权的效果就愈好。家得宝盛行由下而上的文化,所以不论是哪种中央流程都极为缺乏。为了明智运用数据、并让信息成为公司短期、长期思维的一部分,我们推出SOAR体系策略(Strategic)、营运(Operating)、以及资源规划(Resource
11、Planning)流程让资深管理团队以更具系统的方式来思考策略。我们开始积极进行衡量工作,各地区经理会衡量各家分店有没有确实招呼每位上门的顾客。我们也追踪一天当中哪些时候的交易量最大,并据此安排工作人员的班表。我特别注意“缺货”(out-of-stock)数据。“缺货”不见得是指店里缺乏这项商品的存货;库存里可能还有,说不定就摆在架子的上层。不过这项讯息在竞争激烈的市场里,正意味着公司流失一笔重要交易。零售业需要两项科技。第一种是让管理阶层和业务团队实时搜集数据,并根据这些信息采取行动。公司必须以真正的数据仓储(data warehouse)取代旧式的大型主机系统才能做到这点;所以我们在200
12、2年秋季推出数据仓储,而执行主管和分店经理得以取得连续性的资料,了解公司绩效。这让资深主管(包括我在内)可在每间办公室里设置一个计算机化的“仪表板”:一面显示实时数据和重要指针(从库存到高获利团队的销售业绩)的全屏幕。公司第二项重要的技术投资乃是协助顾客本身。譬如,收银台前面的大排长龙会让公司快速服务的名声受损。为了解决这样的问题,我们启用自助式扫描结账;这套系统在全国性的食品杂货连锁店已相当普遍,不过在我们这种业务的零售业则还是首见。我们也改善跟同仁沟通的方式。在每间分店的休息室,我们仿效CNN“头条新闻”的模式提供内部电视频道。透过这样的内部电视频道,我们终于有机会将公司最新消息和销售产品
13、的建议实时传播给各地所有分店。绝对不要错过任何一个跟同仁分享讯息和沟通的机会,让他们得以获得充分的知识,成功地和顾客互动,这样才算是明智的中央集权化。当然,这些事情并不复杂,但对公司的凝聚力却有极大的影响;毕竟,为公司建立共同焦点,才是中央集权化的真正目的。少数大胆、迅速的举措对于太快采取行动,我抱持着审慎的态度;不过我也知道有些变革不能等。一旦找到需要改革的关键项目,我建议赶紧展开行动、付诸实行。我们资深团队主要的改革目标有二。诚如我先前所说的,公司并没有采购的中央流程,而是由九个不同的采购单位负责,这九个单位几乎没有什么共同之处。有些采购单位会以不同的价格采购完全一样的商品。不同的单位也会
14、有不同的采购条件。更麻烦的是,大家对各个采购单位的信心各有不同。我们最后认为,公司必须在亚特兰大成立中央采购单位。管理者对这类的重大改革总是心有顾忌,担心会因此破坏公司的核心文化。可是家得宝的许多做法不过是一种积习,却被误认为深刻的文化特质,采购单位就是如此。我相信,公司的创业精神在于满足顾客需求和完成交易的能力;改善业务人员和分店经理在采购体系方面的能力只会有利无害。我们决定在一天之内完成改革。我们针对功能和营运层级进行好几个月的前端分析后,在2001年春天某个星期六的早上,领导团队聚集在一块,在一天之内完成组织再造的工作,成立价值500亿美元的公司专责采购事宜。我们当天从对策略、结构和组织
15、、以及新的流程建立共识开始,最后则是遴选人才。那个星期六结束时,我们已做出决定,并选出29位新主管带领这个新组织。此举对我们的获利立刻产生明显效果。以往分权采购系统缺乏效率的问题大为降低,为公司创造了庞大的财务收益。现金流量一年负值达8亿美元,两年后却转正为40亿美元,毛利也因此攀升到纪录高点。中央集权的采购方式让我们得以追踪各个层面的状况。遭窃、卷标误贴、或记录错误的库存数量大幅减少。我上任后头6个月推出的另一项重大改革是“改善服务表现”(Service Performance Improvement)。此举的目的是透过基本规则和衡量标准的设定,应用在每家分店上,藉此恢复公司逐渐流失的高质量
16、服务。其中最主要的变革就是处理新到货品的方式。在之前,新到货品是在店面走道当场拆封,往往会阻碍顾客拿取架上商品。长久以来,我们将这种做法归咎于公司的仓储风格。不过这实在让同事耗费太多时间而无暇协助顾客。所以,我们建立一套简单规则:所有新到商品都只能在夜间进行拆封。这些都不是革命性的措施,不过在家得宝这样没有结构的公司文化中,我们试着传递明确的讯息:公司的确具备整体的政策,如果确实遵守,有助同事专注于服务顾客上。公司会根据各分店经理执行这些政策的能力对他们进行评估。迅速推出这些政策,配合中央集中处理采购,我们希望借此提升效率,建立统一做法,以及改善绩效,避免任何臆测的空间。以人为本的文化我特别关
17、心公司对待人员的方式。在奇异服务的经验让我学到如何评估人才。我推出一套新的流程,让我可以跟每个争取主管职位的候选人见面晤谈。另外和新上任的人力资源长合作,建立跟同事会晤的例行时间表,以了解我们的高层主管。通常,我会先跟部门主管见面,评估完后,接着跟他们部属进行一对一晤谈,然后跟深具潜力的同事共进两场午餐餐叙。这样的人力资源评估在午后结束时,我们会为全体同事举办座谈会,然后再飞往下个城市重新进行同样的流程。我上任后的头6个月中,至少有一半时间是花在这样的人事议题上。我们在人事方面也致力于训练(或如我们所称的“学习”)的改革,这不光是因为我认为有这样的必要,同时也是因为同事想要、且需要这样的变化。
18、许多店面同事常觉得准备得不够,会被顾客问倒。而且,学习对我们的成长计划也是非常重要的一环。许多企业都野心勃勃计划扩张,可是除非已具备适当的人才配合,否则成长会对公司构成负担。新业务的需求不能全靠征聘新人来满足,所以我们虽然全面努力削减成本,但也积极投资,协助同事“提升”他们的价值,借此促进公司长期的竞争优势。我们在这方面的努力基本上从零开始。我们为全体同事翻新核心课程,建立领导论坛,要求所有分店经理和地区经理每个星期都必须参加。课程当中包括了激发竞争力、角色扮演、以及业务诊断,协助前线管理者了解业务领导者的角色。我们还在每家分店设置学习计算机的工作站,让同事可以迅速了解如何运用库存里的新产品。
19、另外一项学习重点是培养执行领导以及储备干部。我们有内外两个管道,包括为期两年的轮调计划,从700名具备大专学历和300位担任过初阶军官的年轻人当中培养出足以担纲分店经理人的人才。我们也跟其他公司和产业网罗有经验的领导者,让他们迅速投入执行管理的训练计划。我们很早就找出有高度潜力的人选,并让他们担任分店助理经理,从中学习经验。现在,公司每年“投资”1900百万个小时在学习上。光是执行训练计划就代表每股一分的投资额。金额虽然不高,却足以培养人才,教导新的技能,让同事得以从“某个领域的运作”提升到“某个业务的领导”,而公司也得以确保具备足够的领导人才,足以带领规模1000亿美元的公司大步迈向未来。这
20、些都不是一蹴而就的。在家得宝短暂的过渡期里,我就必须积极了解公司颇为自豪的文化,以及零售业界的各种细节。成功渡过这时期后,才能展开各种改革行动这样的重要性我强调再多遍也不为过。根据自身的经验,大约70%的领导技巧都可以应用在不同的产业,这是要靠着对新业务的积极投入和承诺来达成当中的平衡。领导、人才评估、衡量绩效、以及勇于改变的意愿对家得宝的改革的重要性,相较GE各业务单位对它们的重视绝不逊色。下面是古文鉴赏,不需要的朋友可以下载后编辑删除!谢谢!九歌湘君屈原朗诵:路英君不行兮夷犹,蹇谁留兮中洲。美要眇兮宜修,沛吾乘兮桂舟。令沅湘兮无波,使江水兮安流。望夫君兮未来,吹参差兮谁思。驾飞龙兮北征,邅
21、吾道兮洞庭。薜荔柏兮蕙绸,荪桡兮兰旌。望涔阳兮极浦,横大江兮扬灵。扬灵兮未极,女婵媛兮为余太息。横流涕兮潺湲,隐思君兮陫侧。桂棹兮兰枻,斫冰兮积雪。采薜荔兮水中,搴芙蓉兮木末。心不同兮媒劳,恩不甚兮轻绝。石濑兮浅浅,飞龙兮翩翩。交不忠兮怨长,期不信兮告余以不闲。朝骋骛兮江皋,夕弭节兮北渚。她含着笑,切着冰屑悉索的萝卜,她含着笑,用手掏着猪吃的麦糟,她含着笑,扇着炖肉的炉子的火,她含着笑,背了团箕到广场上去晒好那些大豆和小麦,大堰河,为了生活,在她流尽了她的乳液之后,她就用抱过我的两臂,劳动了。大堰河,深爱着她的乳儿;在年节里,为了他,忙着切那冬米的糖,为了他,常悄悄地走到村边的她的家里去,为了
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