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防御性营销:市场领导者的自卫策略
任何一家企业,自从其产品或服务进入市场的那一天起,就在市场上不断变化或者保持着自己的位置,或是市场领导者,或是充当市场挑战者、市场跟随者、拾遗补缺者四种角色之一。但是，企业在市场中的角色不是一成不变的，市场是大家的，企业总是为利润和市场份额而战，竞争使企业不断变换位置。根据美国、日本、台湾等发达国家和地区企业的发展经验来看，每一个行业市场份额分割的最终归属是几家处于绝对优势的大企业主导市场，而这几家大企业之间的竞争更是“白热”而激烈。就在这些大企业竞争角逐的同时，市场的后进者（包括市场挑战者、市场跟随者、拾遗补缺者）和窥视市场已久的即将进入者也在积极运作与拓展市场，甚至发展快一点的后进入者已对市场上的领导企业构成严重威胁。因此，市场领导者在不断争取扩大市场份额的同时，还要采取种种营销策略保住自己“老大”的位置，这就要学会防御，开展防御性营销，要知道“最有效的防守就是最有效的进攻”。防御性营销应是市场领导者案头之事，而绝非身后之事。那么市场领导者如何进行防御性营销呢？

向即将进入者“鸣枪示警”

市场领导者首先要学会防御“门外汉”进入企业所在行业领域，因为任何一家企业的进入都会分割市场份额，甚至破坏市场秩序。因此，市场领导者应象美国充当“世界警察”一样，充当“行业警察”，向即将进入者“鸣枪示警”，让行业“入侵”者感到进入这个领域在时间、资金、人力、技术等方面存在巨大风险，进而远离该行业领域，放弃业务计划。为此，市场领导者可以选择如下策略：

1． 以低价策略“叫板”市场。其实，这是为即将进入者设置的一个价格壁垒。我国格兰仕微波炉、国美电器都是以低价取胜，让后进入者感到没有利润可图而望而却步。

2． 以“假产品”策略迷惑对手。如果市场领导者目前暂时无法在某一细分市场上有所作为，那么不如制造一个“假产品”信息（研发信息或市场投放信息），迷惑竞争对手，使竞争对手不敢茫然进入或延缓其进入。

3． 制定一个有效的业务计划，并使之“广为人知”。其实，这里提到的“广为人知”更为重要的是让即将进入者知晓，对即将进入者起到威慑的作用。

面向已进入者的防御策略

面向已进入者采取防御性策略，是为了捍卫市场领导型企业的“领跑”地位，或者说维护其市场“霸主”地位。市场领导型企业必须马上着手织就自己的“保护伞”，这样才不会被竞争对手的“雨”淋到，哪怕竞争对手“偷袋”。那么，市场领导型企业如何撑起自己的“保护伞”呢？

1． 完善产品线。通过延伸产品线的长度与宽度，不给那些进入者留下市场空白，对竞争对手来说是一种“产品封锁”策略。这种策略可以有效回击那些市场拾遗补缺者的进入，使市场领导型企业在各个细分市场都有所作为。世界文明的精工手表公司就曾以收购宝时手表来防避西铁城和蒂梅克斯等手表公司从行业下游进入市场；再如化妆品的领导品牌宝洁曾推出“润妍”，对应植物洗发水的市场侵入。

2． 引领行业标准。目前，在企业界流行这样一种说法，即一类企业作标准，二类企业做品牌，三类企业做产品。哪个企业能够成为行业产品标准的制定者，其就拥有了自己的绝对竞争优势。在这方面，长虹背投彩电以其领先的技术，力争行业产品标准的制定者，以获得比TCL、康佳等品牌更大的竞争优势。

3． 广告封锁策略。广告封锁以广告媒体封锁为主，主要是在媒体组合上、广告发布频次（量）上不给竞争对手有机会或留有余地，使竞争对手失去“发言权”。

4． 限制竞争对手获得资源。这种策略在很多行业领域都有过应用，诸如长虹彩电囤积彩管、可口可乐长期订立糖精购销合同、乳制品行业的奶源大战、零售业巨头限制供应商给竞争对手供货等都是应用了这个策略，使竞争对手“忍饥挨饿”，甚至“饿死”。

5． 以品牌策略为核心。市场领导型企业必须注重品牌策略，在广告传播时注重品牌。曾经有过这样的例子：东北某乳制品企业在广告宣传时把精力放在产品“双株活性乳”，而未把重点放在品牌宣传上，结果又有一家企业生产“双株活性乳”，市场成长也很快。这就是市场后进者分享了市场领导型企业的广告果实，市场宣传时不注重品牌重产品危害无穷。

6． 封锁营销通路。目前通路正在进行着一个演变：由中间商操作为主向制造商操作为主变化，中间商为了其商业利益，往往会与实力雄厚的制造商走到一起，并且接受实力派企业的“控制”，使那些实力差的企业由于缺乏通路而难于形成商流。“蓝色巨人”IBM就曾把硬件、软件的所有型号及其可能的组合与强大的销售服务结合为一体，得到分销商的认可，将渠道牢牢抓在手中，而把竞争对手拒于销售渠道之外。

7． 增加用于竞争的资本。企业竞争的资本很多，诸如增加市场开发人员、加大广告投放、强化销售服务、加大行业内并购力度等等，都有利于对竞争对手的防御与反击。

8． 提高规模效益。无论是生产制造、产品研发还是商业连锁企业运营，有规模才能体现出竞争优势，尤其是成本优势。因为成本是由固定成本和变动成本构成的，固定成本是不变的，而变动成本却随规模增加而降低，进而形成规模经济，获得规模经济效益。格兰仕在美国有百分之四十以上市场份额，国内百分之五十以上市场份额就受益于成本优势，或者说规模优势。

9． 独享某种技术。我国家电企业生产DVD，就是因为不掌握核心专利技术，频频丧失在跨国品牌面前的竞争力。另外，施乐公司在经营服务业务初期就通过购买专利和许可证，大量的研究与开发，与技术创新者建立合资企业来达到独占技术的目的，以获得在技术上的竞争优势。

10． 企业创新。市场领导型企业可以通过技术创新、产品创新、业务流程创新等创新手段来维护自己的市场地位。长虹彩电的“第二春天”就是来源于技术创新与产品创新，背投彩电使其获得了新的市场机会和经济增长点；海尔集团则通过其业务流程再造（BPR）限掀起物流业务革命，使其获得了降低成本，提高效率的新优势。

11． 提高生产要素成本。当然，这并非要提高市场领导型企业的成本，而是要提高竞争对手的成本。如果市场领导型企业的自动化程度比竞争对手更高时，就可以通过提高劳动力的价格来提升竞争对手的人力成本，进而增加其生产成本。

12． 与可能的竞争对手结盟。市场竞争不应是“你死我活”，而适应“多赢”，走向竞合是一种必然趋势。结盟的形式很多，如联合、合资、兼并等多种形式。在这方面，作为传统影像业领导者的柯达就做得很好：为应对富士在中国市场的挑战，柯达于2001年2月于上海海鸥照相机有限公司合资成立了达海照相机厂，生产可达品牌数码相机，专攻中国市场，使其完成了数码相机业务的战略转移，使其成为市场的最大受益者。

防止竞争对手的合力“围剿”

作为市场领导型企业，往往是众矢之的，处于弱势企业（或品牌）的重重包围之中。因此，竞争对手的合力“围剿”不可不防。那么如何防患于未然呢？

1． 加剧现有企业之间的竞争，把他们用作市场领导型企业的第一条防线。这样，市场领导型企业既可以坐享鱼翁之利，有可借“混乱状态”发展自己。

2． 谨慎操作，不被竞争对手抓住“尾巴”。市场领导型企业的每一个行为都是竞争对手关注的焦点，不能因自己的领导地位就可以“为所欲为”。如果被竞争对手抓住“尾巴”，就会引起竞争对手的群起围攻，当然可能通过媒体、法律、联盟等多种形式，这时就被动了。

3． 大量囤积“武器”并使竞争对手注意到。这样可表现出市场领导者拥有足够的资源，以应对商战，如拥有大量的现金储备，拥有营销的新模式等等。

4． 取得竞争对手的高度认可。市场领导企业一旦取得竞争对手的高度认可，就不会对市场领导型企业采取过偏过激的行为，而得到的是尊重和学习，这时领导企业将成为“标杆”。

在激烈的市场竞争环境下，市场领导者为使产品独领风骚或稳定自己的市场份额，很容易产生过激的防御性营销行为。当然，这里过激的营销行为是指企业采取有悖伦理道德、法律法规的营销防御手段，在这里以“谣言战”为例。谣言战往往有一个鲜为人知的操作内幕，是领导型企业为阻碍竞争对手的发展，而通过媒体或舆论攻击竞争对手，或乱竞争对手的阵脚，或对消费者进行某种引导，或抨击竞争对手的某项产品或销售主张。当然，这些都缺乏伦理道德或法律支持的。市场领导者之所以采取这种策略，与市场领导型企业的影响力和资源支配能力有关，其一般拥有“权力”与“公关”的运作能力。2002年7月，吉林省某集团所属啤酒企业的报纸广告“引用”国内某专家一本书中的内容，称“玉米酿制啤酒致癌，饮用有害人体健康”，并以消费者协会的“声音”加以表达，结果引起法律纠纷，最终败诉并遭受经济损失，这种没有实际理论支持的宣传主张就是一种谣言。

其实，如果市场中没有市场挑战者、市场跟随者、拾遗补缺者等市场力量的存在，那么对市场领导者来说仍是一个缺憾，离开竞争企业就容易失去前进的动力。同时，市场领导者的优势和资源支配能力往往是那些后进入者所不可比拟的，当然很多后进入者的优势也是显而易见的，因为理性的后进入者总会寻找一个差异化的卖点来突破市场。因此，市场领导者在为竞争对手设置障碍的同时，更重要的应是发展壮大自己，并致力于扩大市场的总体需求，不断寻求产品（或服务）的新客户、新用途和更广泛的使用，这才是决胜市场的最根本之所在。防御性营销似乎是有一定的被动性，但本文所主张的防御性营销确是有极强的主动性，要知道市场的残酷性：先发者制人，后发者制于人，主动防御也是“先发”。